Ярик Астафьев, Аксель Ткачев: публичное собеседование тимлида

Сегодня мы разберем запись реального собеседования на позицию тимлида, которое длилось более двух часов. В ходе интервью кандидат и интервьюер обсудили множество тем: от технических навыков и опыта управления до мотивации и карьерных ожиданий, а также разобрали несколько кейсов.

Вопрос 1. Вводный вопрос: расскажите о себе.

Таймкод: 00:00:15

Ответ собеседника: неполный. Работает в компании, Full Stack разработчик.

Правильный ответ:

Вводный вопрос "Расскажите о себе" на собеседовании — это не просто формальность. Это ваша возможность с самого начала задать правильный тон беседе и выгодно представить себя. Это шанс произвести первое впечатление, которое, как известно, очень важно. Поэтому к ответу на этот, казалось бы, простой вопрос, нужно подойти стратегически.

Чего не стоит делать:

• Пересказывать резюме: Интервьюер уже видел ваше резюме. Не тратьте драгоценное время на повторение того, что он и так знает.
• Углубляться в личную жизнь: Рассказы о семье, хобби (если только они не имеют прямого отношения к вакансии) и домашних животных лучше оставить для неформального общения.
• Давать слишком общий ответ: Фразы вроде "Я работаю программистом" или "Я Full Stack разработчик" не несут никакой полезной информации.

Что стоит сделать:

1. Структура: Хороший ответ должен быть структурирован. Можно использовать, например, такую схему:

   • Настоящее: Кратко опишите свою текущую роль, компанию и основные обязанности. Сделайте акцент на том, что имеет отношение к вакансии.
   • Прошлое: Расскажите о своем опыте, который привел вас к текущей позиции. Упомяните 1-2 наиболее релевантных проекта или достижения.
   • Будущее: Объясните, почему вас заинтересовала эта конкретная вакансия и компания. Покажите, что вы понимаете цели компании и как ваши навыки могут помочь в их достижении.

2. Релевантность: Каждый пункт вашего рассказа должен быть релевантен вакансии. Подчеркните те навыки и опыт, которые ищет работодатель. Используйте ключевые слова из описания вакансии.

3. Конкретика: Вместо общих фраз используйте конкретные примеры. Вместо "Я умею работать в команде" скажите "На предыдущем проекте я координировал работу команды из пяти разработчиков, и мы успешно запустили продукт в срок".

4. Энтузиазм: Покажите, что вы увлечены своей работой и заинтересованы в вакансии. Улыбка и позитивный настрой творят чудеса.

5. Краткость: Ответ не должен быть долгим, оптимально уложиться в 1-2 минуты.

Пример ответа (для вакансии Golang разработчика):

"В настоящее время я работаю Full Stack разработчиком в компании [Название компании], где я в основном занимаюсь backend разработкой на Go. Моя основная ответственность - это разработка и поддержка микросервисов, которые обрабатывают [описание функциональности, например, "заказы пользователей" или "данные о продуктах"]. За последний год я активно участвовал в разработке нового сервиса [название сервиса], который позволил нам [описание результата, например, "увеличить пропускную способность системы на 30%" или "сократить время обработки запросов на 15%"].

До этого я работал в [Предыдущая компания], где я также занимался разработкой на Go, но с большим уклоном в [область, например, "обработку больших данных" или "разработку API"]. Там я получил ценный опыт работы с [технологии, например, "Kafka", "PostgreSQL", "Kubernetes"]. Один из моих ключевых проектов там был [краткое описание проекта и результата].

Меня очень заинтересовала ваша вакансия, потому что я вижу возможность применить свой опыт в разработке высоконагруженных систем и внести свой вклад в развитие [продукт или направление компании]. Я также впечатлен вашими достижениями в [область] и хотел бы стать частью вашей команды."

Важно: Этот пример - лишь один из возможных вариантов. Ваш ответ должен быть адаптирован под ваш опыт и конкретную вакансию. Главное - показать, что вы не просто "хороший разработчик", а именно тот кандидат, который нужен этой компании.

Вопрос 2. Обсуждение плана собеседования и возможности его корректировки.

Таймкод: 00:04:24

Ответ собеседника: правильный. План устраивает.

Правильный ответ:

Вопрос о плане собеседования и возможности его корректировки — это хороший способ проявить инициативу и показать свою заинтересованность в процессе. Он также позволяет убедиться, что обе стороны находятся на одной волне и имеют одинаковые ожидания.

Почему важно задать этот вопрос:

• Понимание процесса: Вы получаете представление о том, как будет проходить собеседование, какие темы будут затронуты и сколько времени это займет.
• Подготовка: Зная план, вы можете лучше подготовиться к вопросам и темам, которые будут обсуждаться.
• Управление временем: Вы можете оценить, достаточно ли времени отведено на каждую часть собеседования, и при необходимости предложить корректировки.
• Проявление инициативы: Задавая этот вопрос, вы показываете, что вы не просто пассивный участник, а активно вовлечены в процесс.
• Возможность задать вопросы: Вы можете уточнить, будет ли время для ваших вопросов в конце собеседования или в процессе.

Как правильно ответить, если вас устраивает план:

• Подтвердите, что вас устраивает план: "Да, меня полностью устраивает предложенный план."
• Выразите благодарность: "Спасибо, что поделились планом собеседования."
• Уточните детали (при необходимости): "У меня есть небольшой вопрос по одной из секций..." или "Правильно ли я понимаю, что у меня будет возможность задать вопросы в конце?"
• Продемонстрируйте энтузиазм: "Отлично, я с нетерпением жду начала."

Как правильно ответить, если вы хотите скорректировать план:

• Будьте вежливы и тактичны: "Спасибо за предоставленный план. У меня есть небольшое предложение по его корректировке."
• Обоснуйте свое предложение: "Я бы хотел уделить больше времени обсуждению [тема], так как у меня есть значительный опыт в этой области, который, как мне кажется, будет полезен для вашей компании." или "Я заметил, что в плане не указано время для моих вопросов. Можем ли мы добавить 10-15 минут в конце собеседования?"
• Будьте готовы к компромиссу: Возможно, интервьюер не сможет полностью удовлетворить ваш запрос, но будет готов пойти на небольшие уступки.

Пример ответа (если план устраивает):

"Да, спасибо, что поделились планом собеседования. Меня полностью устраивает предложенный план. Правильно ли я понимаю, что у меня будет возможность задать вопросы в конце собеседования?"

Пример ответа (если нужна корректировка):

"Спасибо за предоставленный план. У меня есть небольшое предложение. Я бы хотел уделить немного больше времени обсуждению моего опыта работы с микросервисной архитектурой, так как я вижу, что это одно из ключевых требований вакансии. Я мог бы рассказать о нескольких проектах, где я успешно применял этот подход, и, думаю, это было бы полезно для понимания моего уровня компетенции. Можем ли мы, например, сократить время на обсуждение [менее важная тема] и перенести его на [более важная тема]?"

Ключевой момент: Независимо от того, устраивает вас план или нет, важно ответить на этот вопрос вежливо, профессионально и с энтузиазмом. Это поможет создать положительное впечатление и показать вашу заинтересованность в вакансии.

Вопрос 3. Что вы знаете о вакансии, на которую претендуете?

Таймкод: 00:05:33

Ответ собеседника: неправильный. Спрашивает о компании, процессах, составе команды, стеке, нюансах и методологиях.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на проверку вашей подготовки к собеседованию и вашей заинтересованности в конкретной вакансии и компании. Интервьюер хочет услышать, что вы не просто разослали резюме на десятки похожих позиций, а осознанно выбрали именно эту. Ответ "спрашивает о компании, процессах..." показывает, что кандидат не знает, что сказать, и перекладывает ответственность за рассказ о вакансии на интервьюера. Это плохой сигнал.

Что не стоит делать:

• Переспрашивать: "А что вы имеете в виду?" или "О чем именно вы хотите, чтобы я рассказал?". Это показывает вашу неподготовленность.
• Говорить общими фразами: "Ну, это вакансия разработчика на Go...". Это демонстрирует отсутствие интереса и понимания.
• Задавать вопросы, ответы на которые есть в открытом доступе: "А чем занимается ваша компания?" – если это не стартап в режиме стелс, то такую информацию легко найти на сайте компании.

Что стоит сделать:

1. Продемонстрируйте знание описания вакансии:

   • Упомяните название вакансии и компании.
   • Перечислите ключевые требования и обязанности, которые вам запомнились.
   • Свяжите свой опыт с этими требованиями.

2. Покажите, что вы изучили информацию о компании:

   • Упомяните сферу деятельности компании, ее продукты или услуги.
   • Если есть информация о ценностях, миссии или культуре компании – упомяните и их, если они вам близки.
   • Можно упомянуть недавние новости или достижения компании (если они вам известны и релевантны).

3. Объясните, почему вас заинтересовала именно эта вакансия:

   • Какие задачи вам кажутся наиболее интересными?
   • Какие ваши навыки и опыт наиболее релевантны?
   • Как эта вакансия вписывается в ваши карьерные цели?

4. Задайте 1-2 уточняющих вопроса (не о базовых вещах!):

   • Это могут быть вопросы о стеке технологий (если что-то не было указано в описании).
   • Вопросы о команде (размер, структура).
   • Вопросы о проекте (текущее состояние, планы развития).
   • Важно: эти вопросы должны показывать, что вы уже провели предварительное исследование, и вам нужна дополнительная информация для принятия решения.

Пример ответа (для вакансии Golang разработчика в компании, занимающейся разработкой SaaS-платформы для e-commerce):

"Насколько я понимаю, вы ищете Golang разработчика в команду, которая занимается разработкой основного продукта – SaaS-платформы для e-commerce. В описании вакансии меня особенно привлекли требования к опыту работы с микросервисной архитектурой, PostgreSQL и Kubernetes, так как именно с этими технологиями я активно работал последние несколько лет. Я также увидел, что вы цените умение писать чистый, тестируемый код и работать в команде по Agile – это полностью соответствует моему подходу к разработке.

Я изучил информацию о вашей компании и продукте. Мне импонирует ваша миссия – помогать малому и среднему бизнесу развивать онлайн-продажи. Я также прочитал несколько статей о вашей платформе и впечатлен ее функциональностью и масштабируемостью.

Меня заинтересовала эта вакансия, потому что я вижу возможность применить свой опыт в разработке высоконагруженных систем и внести вклад в развитие продукта, которым пользуются тысячи компаний. Кроме того, мне интересно поработать с вашей командой инженеров, о которой я слышал много положительных отзывов.

У меня есть пара уточняющих вопросов. В описании вакансии упоминается использование Kafka – не могли бы вы рассказать подробнее, для каких задач вы ее используете? И еще, какой размер команды разработки основного продукта?"

Ключевые отличия от неправильного ответа:

• Кандидат отвечает на вопрос, а не задает встречные.
• Ответ показывает, что кандидат подготовился к собеседованию.
• Ответ демонстрирует заинтересованность в вакансии и компании.
• Уточняющие вопросы показывают глубину интереса, а не отсутствие базовых знаний.

Этот ответ создает гораздо более благоприятное впечатление и значительно повышает шансы кандидата на успех.

Вопрос 4. Расскажите о компании, команде и процессах.

Таймкод: 00:06:18

Ответ собеседника: неполный. Компания - это бывшая команда 'Кошелька', которая выделилась в отдельную компанию и делает международный продукт. Приложение - мобильный кошелек, аналог Google/Apple Wallet. Команда занимается активацией пользователей. В команде есть продакт-менеджер, системные аналитики, дизайнеры, iOS и Android разработчики, QA, бэкенд-разработчики. Используются Java. Методологии не жесткие.

Правильный ответ:

Этот вопрос, заданный интервьюером, предоставляет возможность рассказать о компании, команде и рабочих процессах с точки зрения инсайдера. Хороший ответ на этот вопрос должен дать кандидату четкое представление о том, куда он потенциально попадает, и помочь ему принять взвешенное решение. Важно не только перечислить факты, но и показать культуру компании, ее ценности и особенности работы.

Структура ответа:

1. Компания:

   • Общая информация: Название компании, год основания, сфера деятельности, миссия, основные продукты/услуги.
   • История (кратко): Как компания развивалась, каких успехов достигла. Можно упомянуть о недавних достижениях, наградах, публикациях в СМИ.
   • Особенности: Что отличает компанию от конкурентов? Каковы ее сильные стороны? В чем ее уникальность?
   • Культура: Какие ценности важны для компании? Как строится общение внутри команды? Есть ли какие-то традиции или особенности?

2. Команда:

   • Структура: Как организована команда? Есть ли деление на подкоманды? Какие роли есть в команде?
   • Размер: Сколько человек в команде?
   • Взаимодействие: Как происходит взаимодействие между членами команды и с другими командами?
   • Развитие: Какие возможности для профессионального роста есть в команде? Проводятся ли тренинги, курсы, конференции?
   • Атмосфера: Какая атмосфера в коллективе? Дружелюбная? Поддерживающая? Соревновательная?

3. Процессы:

   • Методология разработки: Agile (Scrum, Kanban), Waterfall или что-то другое? Почему выбрана именно эта методология?
   • Цикл разработки: Как часто выпускаются релизы? Как происходит планирование, разработка, тестирование и деплой?
   • Инструменты: Какие инструменты используются для управления задачами (Jira, Trello, ...), контроля версий (Git, ...), CI/CD (Jenkins, GitLab CI, ...), коммуникации (Slack, Microsoft Teams, ...)?
   • Качество кода: Какие практики используются для обеспечения качества кода (code review, unit-тестирование, автоматизированное тестирование)?
   • Документация: Как ведется документация? Какие требования к документации?

Пример ответа (основываясь на ответе собеседника и дополняя его):

"Компания [Название компании] – это финтех-стартап, который разрабатывает мобильный кошелек, призванный стать удобной и безопасной альтернативой Google Pay и Apple Pay на международном рынке. Мы выделились из команды "Кошелька", сохранив экспертизу и опыт, но получив большую свободу и гибкость для развития собственного продукта. Наша миссия – сделать финансовые операции простыми и доступными для пользователей по всему миру.

Сейчас мы активно развиваемся, и одним из ключевых направлений для нас является активация пользователей – то есть, мы стремимся сделать так, чтобы как можно больше людей, скачавших наше приложение, начали им активно пользоваться. Этим и занимается наша команда.

Наша команда – это около 20 человек, и она включает в себя все необходимые роли для полного цикла разработки продукта: продакт-менеджер, который определяет стратегию развития продукта; системные аналитики, которые прорабатывают требования к функциональности; дизайнеры, отвечающие за пользовательский интерфейс и UX; iOS и Android разработчики; QA-инженеры, которые обеспечивают качество продукта; и, конечно, backend-разработчики. Основной язык разработки backend – Go, хотя в некоторых legacy-компонентах используется Java. Мы активно переходим на микросервисную архитектуру, используя Go и современные технологии, такие как Kubernetes и Kafka.

Мы работаем по Agile, но не придерживаемся строгих рамок Scrum или Kanban. Мы скорее используем гибкий подход, адаптируя методологию под текущие задачи и потребности. У нас двухнедельные спринты, ежедневные стендапы, ретроспективы и планирование. Мы активно используем Jira для управления задачами, GitLab для контроля версий и GitLab CI для continuous integration и continuous delivery.

Большое внимание уделяется качеству кода. У нас обязательное code review, мы пишем unit-тесты и стремимся к высокому покрытию кода тестами. Также у нас есть команда QA, которая проводит ручное и автоматизированное тестирование.

Что касается атмосферы в команде, то она у нас очень дружелюбная и поддерживающая. Мы ценим открытость, честность и взаимопомощь. Новые сотрудники быстро адаптируются, потому что мы всегда готовы помочь и подсказать. У нас регулярно проводятся внутренние митапы и воркшопы для обмена опытом, а также компания оплачивает участие в профильных конференциях и курсах повышения квалификации."

Ключевые улучшения:

• Больше конкретики: Добавлена информация о миссии компании, используемых технологиях, методологии разработки и инструментах.
• Акцент на Go: Учитывая, что собеседование на Golang разработчика, важно подчеркнуть использование Go.
• Описание культуры: Добавлена информация об атмосфере в команде и возможностях для развития.
• Связь с вакансией: Подчеркнуто, что команда занимается активацией пользователей – это может быть важно для кандидата.

Этот ответ дает кандидату гораздо более полное представление о компании, команде и процессах, чем исходный ответ собеседника.

Вопрос 5. Есть ли спринты в команде?

Таймкод: 00:10:20

Ответ собеседника: правильный. Команда работает по спринтам.

Правильный ответ:

Сам по себе вопрос достаточно простой и подразумевает бинарный ответ "да" или "нет". Однако, в контексте собеседования на позицию разработчика, и особенно senior/lead уровня, этот вопрос можно использовать как отправную точку для более глубокого обсуждения процессов разработки. Простого ответа "да" или "нет" недостаточно.

Углубленный ответ (если команда работает по спринтам):

"Да, команда работает по спринтам. Мы используем [уточнить: Scrum / Kanban / другой вариант Agile] с [уточнить: продолжительность спринта] недельными спринтами.

• Планирование: В начале каждого спринта мы проводим планирование, на котором совместно с продакт-менеджером и командой определяем цели спринта и формируем бэклог задач. Используем [уточнить: инструмент, например, Jira] для ведения бэклога и оценки задач. Оценка проводится в [уточнить: Story Points / часах / другой метрике].
• Реализация: В течение спринта разработчики работают над задачами из бэклога. Ежедневно проводятся короткие стендапы для синхронизации команды и обсуждения возникающих проблем.
• Обзор: В конце спринта мы проводим обзор спринта (sprint review), на котором демонстрируем результаты работы заинтересованным сторонам и получаем обратную связь.
• Ретроспектива: После обзора спринта команда проводит ретроспективу (sprint retrospective), на которой обсуждаем, что прошло хорошо, что можно улучшить, и вырабатываем план действий на следующий спринт.

Дополнительно можно рассказать (если применимо):

• Definition of Done (DoD): "У нас есть четко определенный Definition of Done, который включает в себя [перечислить критерии, например: написание unit-тестов, прохождение code review, обновление документации]."
• Continuous Integration/Continuous Delivery (CI/CD): "Мы используем CI/CD, что позволяет нам автоматизировать сборку, тестирование и развертывание кода после каждого коммита."
• Метрики: "Мы отслеживаем такие метрики, как velocity, cycle time, lead time, чтобы оценивать эффективность работы команды и выявлять узкие места."
• Особенности: "В последнее время мы экспериментируем с [упомянуть, например, парным программированием / TDD / ...], чтобы улучшить [упомянуть, например, качество кода / скорость разработки / ...]."

Углубленный ответ (если команда не работает по спринтам):

"Нет, мы не используем классические спринты. Мы работаем по [уточнить: Kanban / другой методологии].

• Причина выбора: [Объяснить, почему выбран именно этот подход. Например: "Мы выбрали Kanban, потому что он позволяет нам более гибко реагировать на изменения требований и приоритизировать задачи." / "Мы используем Waterfall, потому что у нас долгосрочные проекты с четко определенными требованиями."].
• Описание процесса: [Описать, как организован процесс разработки. Например: "У нас есть доска Kanban, на которой отображаются все текущие задачи. Задачи перемещаются по доске в зависимости от их статуса. Мы регулярно проводим встречи для обсуждения приоритетов и планирования." / "У нас есть четкий план проекта, разбитый на этапы. Каждый этап имеет определенные сроки и результаты. Мы регулярно проводим совещания для контроля выполнения плана."].
• Инструменты: [Уточнить, какие инструменты используются для управления задачами, контроля версий, коммуникации].

Ключевые моменты:

• Не просто "да" или "нет": Даже на простой вопрос нужно ответить развернуто, показав свое понимание процессов разработки.
• Детали: Упоминание конкретных инструментов, методик и метрик демонстрирует ваш опыт и вовлеченность.
• Адаптация: Ответ должен быть адаптирован к конкретной ситуации в команде.
• Готовность к вопросам: Будьте готовы к дополнительным вопросам о процессах разработки.

Ответ на этот, казалось бы простой, вопрос позволяет интервьюеру оценить не только ваш опыт работы с Agile-методологиями, но и ваше общее понимание принципов организации процесса разработки ПО.

Вопрос 6. Как происходит процесс разработки новой фичи или исправления бага?

Таймкод: 00:10:33

Ответ собеседника: неполный. Есть два стрима: Discovery и Delivery. Discovery решает, что делать, Delivery - как делать.

Правильный ответ:

Этот вопрос направлен на то, чтобы понять, как в команде выстроен end-to-end процесс разработки, от идеи до релиза. Ответ собеседника дает общее представление (наличие стадий Discovery и Delivery), но не раскрывает деталей, которые важны для понимания зрелости процессов и роли разработчика в них.

Полный ответ должен включать в себя описание следующих этапов (с некоторыми вариациями в зависимости от конкретной компании и методологии):

1. Идея/Запрос:

   • Откуда приходят идеи для новых фич? (Отдел продукта, пользователи, аналитика данных, команда разработки, ...)
   • Как оформляется запрос на новую фичу или сообщение об ошибке? (Заявка в Jira, документ, ...)
   • Кто принимает решение о том, брать ли фичу/баг в работу?

2. Discovery (Исследование и Проектирование):

   • Цель: Определить что нужно сделать, зачем это нужно, и какие есть варианты решения.
   • Участники: Продакт-менеджер, аналитики, дизайнеры, иногда разработчики (для технической оценки).
   • Действия:
     • Анализ требований и потребностей пользователей.
     • Исследование конкурентных решений.
     • Проектирование пользовательского интерфейса (UI) и пользовательского опыта (UX).
     • Разработка технического дизайна (архитектура, выбор технологий).
     • Оценка трудозатрат и сроков.
     • Приоритизация.
   • Результат: Четкое техническое задание (ТЗ), спецификация, макеты дизайна, оценка трудозатрат.

3. Delivery (Разработка и Внедрение):

   • Цель: Реализовать фичу/исправить баг в соответствии с ТЗ и выпустить в production.
   • Участники: Разработчики, QA-инженеры, DevOps-инженеры.
   • Действия:
     • Планирование спринта (если используются спринты).
     • Разработка:
       • Написание кода.
       • Code review (обязательно!).
       • Unit-тестирование.
       • Интеграционное тестирование (при необходимости).
     • Тестирование:
       • Ручное тестирование QA-инженерами.
       • Автоматизированное тестирование.
       • Нагрузочное тестирование (при необходимости).
     • Стабилизация: Исправление найденных дефектов.
     • Подготовка к релизу:
       • Обновление документации.
       • Подготовка релизных заметок.
     • Релиз:
       • Выкладка кода на production-серверы (часто с использованием CI/CD).
       • Мониторинг после релиза.

4. Анализ результатов (Post-Release):

   • Сбор обратной связи от пользователей.
   • Анализ метрик (успешность фичи, количество ошибок).
   • Ретроспектива команды (что можно улучшить в процессе).

Пример ответа (с учетом ответа собеседника и дополнений):

"У нас процесс разработки разделен на два основных этапа: Discovery и Delivery.

Discovery – это этап исследования и проектирования. Он начинается с получения запроса на новую фичу – обычно это происходит через Jira, где продакт-менеджер создает задачу и описывает общую идею. Затем к работе подключаются аналитики и дизайнеры. Они проводят исследование пользователей, анализируют конкурентные решения, прорабатывают пользовательские сценарии и создают макеты интерфейса. На этом этапе к процессу могут подключаться и разработчики – для оценки технической сложности и feasibility предлагаемых решений. Результатом этапа Discovery является детальное техническое задание, спецификация, макеты дизайна и оценка трудозатрат.

Delivery – это этап непосредственной разработки и внедрения. Он начинается с планирования спринта (мы работаем двухнедельными спринтами). Команда разработчиков совместно с продакт-менеджером и аналитиком разбирает задачи из бэклога, оценивает их в Story Points и берет в спринт.

Далее начинается разработка. Мы придерживаемся принципов Clean Code и обязательно проводим code review для каждой задачи. Также мы пишем unit-тесты, стремясь к максимальному покрытию кода. После того, как разработчик завершает работу над задачей, она передается на тестирование QA-инженерам. Они проводят ручное тестирование, а также запускают автоматизированные тесты.

Если в процессе тестирования обнаруживаются ошибки, они возвращаются разработчику на исправление. После успешного прохождения тестирования и стабилизации, фича готова к релизу. Мы используем GitLab CI для автоматизации сборки, тестирования и развертывания кода. Релизы у нас происходят, как правило, раз в две недели, по окончании спринта.

После релиза мы собираем обратную связь от пользователей и анализируем метрики, чтобы оценить успешность фичи. Также мы проводим ретроспективы команды, чтобы обсудить, что прошло хорошо, а что можно улучшить в нашем процессе разработки."

Ключевые улучшения:

• Детализация этапов: Подробно описаны действия на каждом этапе, участники и результаты.
• Упоминание инструментов: Названы конкретные инструменты (Jira, GitLab CI), что дает представление о стеке технологий.
• Акцент на качестве: Подчеркнута важность code review, unit-тестирования и других практик обеспечения качества.
• Описание цикла разработки: Указана продолжительность спринтов и частота релизов.
• Post-release анализ: Добавлен этап анализа результатов после релиза.

Этот ответ дает полное представление о процессе разработки и показывает, что кандидат понимает, как организована работа в команде.

Вопрос 7. Расскажите о процессе квартального планирования и реализации идей в команде.

Таймкод: 00:11:27

Ответ собеседника: правильный. Раз в квартал проводится планирование, где определяются идеи для реализации, привязанные к метрикам. Продакт-менеджер накидывает гипотезы, валидирует их, прорабатывает дизайн и передает на мероприятие Greenlight, где идею показывают всем желающим. Если заинтересованные лица одобряют, идея уходит в разработку, где проводится системный анализ, декомпозиция и разработка по спринтам.

Правильный ответ:

Ответ собеседника достаточно точно описывает процесс, но его можно дополнить и структурировать, чтобы он был более полным и информативным, особенно для senior/lead позиции. Важно показать не только как происходит планирование, но и почему именно так, а также какие метрики и инструменты используются.

Улучшенный ответ:

"Квартальное планирование – это ключевой процесс, который позволяет нам синхронизировать цели компании и команды, определить приоритеты и сфокусироваться на наиболее важных задачах на следующие три месяца.

1. Подготовка (до квартального планирования):

• Сбор данных: Мы начинаем с анализа данных за предыдущий квартал. Смотрим на ключевые метрики продукта (упомянуть конкретные метрики, например, MAU, ARPU, Churn Rate, Conversion Rate), анализируем результаты A/B тестов, изучаем обратную связь от пользователей.
• Формирование идей: На основе анализа данных, а также идей от команды, стейкхолдеров и конкурентного анализа, продакт-менеджер формирует пул гипотез. Гипотезы формулируются в формате "Если мы сделаем [фича/изменение], то это приведет к [изменение метрики] на [значение]".
• Предварительная приоритизация: Продакт-менеджер проводит предварительную приоритизацию гипотез, используя, например, фреймворки RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) или ICE (Impact, Confidence, Ease).

2. Квартальное планирование (сам процесс):

• Участники: В планировании участвует вся команда разработки, продакт-менеджер, аналитики, дизайнеры, а также ключевые стейкхолдеры (например, представители отдела маркетинга, продаж, поддержки).
• Цель: Выбрать и детализировать набор гипотез/фич, которые команда возьмет в работу на следующий квартал, и привязать их к OKR (Objectives and Key Results) компании.
• Процесс:
  • Продакт-менеджер представляет гипотезы, обосновывает их ценность и ожидаемый эффект.
  • Команда обсуждает гипотезы, задает вопросы, оценивает техническую сложность и риски.
  • Проводится голосование или другой способ принятия решения о том, какие гипотезы берутся в работу.
  • Для выбранных гипотез определяются ключевые результаты (Key Results), которые будут измерять успех реализации.
  • Формируется предварительный roadmap на квартал.
• Инструменты: Мы используем [уточнить: Jira, Confluence, Miro, Google Sheets, специализированные инструменты для OKR] для визуализации roadmap, хранения документации и отслеживания прогресса.

3. Greenlight (Валидация и утверждение):

• Цель: Получить одобрение и поддержку от более широкого круга заинтересованных лиц (которые, возможно, не участвовали в квартальном планировании).
• Процесс: Продакт-менеджер и/или команда разработки презентуют выбранные гипотезы/фичи, объясняют их ценность и ожидаемый эффект. Участники могут задавать вопросы, высказывать свои опасения и предлагать улучшения.
• Результат: Окончательное утверждение roadmap на квартал или внесение корректировок.

4. Реализация (в течение квартала):

• Утвержденные гипотезы/фичи разбиваются на более мелкие задачи (user stories) и передаются в работу команде разработки.
• Проводится системный анализ, декомпозиция задач.
• Разработка ведется итеративно, по спринтам (как описывалось в ответе на предыдущий вопрос).
• Регулярно отслеживается прогресс по выполнению roadmap и достижению Key Results.
• Проводятся A/B тесты (если применимо) для проверки гипотез.

5. Анализ результатов (в конце квартала):

• Проводится ретроспектива квартала, на которой анализируются достигнутые результаты, выявляются узкие места в процессе и вырабатываются планы по улучшению.
• Результаты квартала учитываются при планировании следующего квартала.

Важные дополнения (по сравнению с ответом собеседника):

• Упоминание OKR: Связь квартального планирования с целями компании (OKR).
• Описание подготовки: Подробное описание этапа, предшествующего квартальному планированию.
• Методы приоритизации: Упоминание фреймворков RICE/ICE.
• Инструменты: Перечисление используемых инструментов.
• A/B-тестирование: Упоминание A/B-тестов как способа проверки гипотез.
• Анализ результатов: Описание процесса анализа результатов в конце квартала.

Этот ответ показывает, что кандидат не только знаком с процессом квартального планирования, но и понимает его значение, цели и связь с другими процессами в компании. Он также демонстрирует знание методологий (OKR, RICE/ICE) и инструментов, используемых для планирования и управления разработкой.

Вопрос 8. Как происходит тестирование в команде?

Таймкод: 00:13:41

Ответ собеседника: неполный. В техническую команду входят инженеры и тестировщики. Нет отдельной команды тестирования.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает лишь базовую информацию о структуре команды, но не раскрывает сам процесс тестирования. Для senior/lead разработчика важно понимать все аспекты обеспечения качества, а не только организационную структуру. Хороший ответ должен охватывать различные виды тестирования, инструменты, метрики и интеграцию тестирования в общий процесс разработки.

Полный ответ должен включать:

1. Виды тестирования:

   • Unit-тестирование:
     • Кто пишет unit-тесты (разработчики, QA-автоматизаторы)?
     • Когда пишутся unit-тесты (до, во время или после написания основного кода)? TDD (Test-Driven Development)?
     • Какие фреймворки используются (testing, testify, gocheck, ...)?
     • Каковы цели по покрытию кода тестами?
   • Интеграционное тестирование:
     • Как проверяется взаимодействие между различными модулями/сервисами?
     • Используются ли mock-объекты, тестовые окружения, stub-сервисы?
     • Какие инструменты используются?
   • Системное тестирование:
     • Как тестируется система в целом, с точки зрения пользователя?
     • Какие виды системного тестирования проводятся (функциональное, нагрузочное, тестирование безопасности, ...)?
   • Приемочное тестирование (UAT - User Acceptance Testing):
     • Проводится ли UAT? Если да, то кем (заказчиком, фокус-группой, ...)?
   • Другие виды тестирования (если применимо):
     • Тестирование производительности, нагрузочное тестирование, тестирование безопасности, регрессионное тестирование, дымовое тестирование, ...

2. Процесс тестирования:

   • Как тестирование интегрировано в общий процесс разработки (часть Definition of Done, отдельный этап, ...)?
   • Как QA-инженеры взаимодействуют с разработчиками?
   • Как происходит регистрация и отслеживание ошибок (Jira, Bugzilla, ...)?
   • Как определяется приоритет исправления ошибок?
   • Как часто проводятся релизы и как тестирование влияет на релизный цикл?

3. Инструменты:

   • Фреймворки для unit-тестирования (уже упомянуты выше).
   • Инструменты для интеграционного и системного тестирования (Postman, Selenium, JMeter, ...).
   • Системы управления тестированием (TestRail, Zephyr, ...).
   • Системы отслеживания ошибок (уже упомянуты выше).
   • Инструменты для статического анализа кода (SonarQube, ...).
   • Инструменты для CI/CD (Jenkins, GitLab CI, ...), которые запускают автоматические тесты.

4. Метрики:

   • Какие метрики используются для оценки качества кода и процесса тестирования?
     • Code coverage (покрытие кода тестами).
     • Number of defects (количество дефектов).
     • Defect density (плотность дефектов).
     • Test pass rate (процент успешно пройденных тестов).
     • Test execution time (время выполнения тестов).

5. Автоматизация:

   • Какой уровень автоматизации тестирования в команде?
   • Какие виды тестирования автоматизированы?
   • Кто пишет и поддерживает автоматические тесты (разработчики, QA-автоматизаторы)?

Пример ответа:

"Тестирование является неотъемлемой частью нашего процесса разработки. Мы стремимся к высокому качеству кода и продукта, поэтому используем различные виды тестирования и интегрируем их в наш workflow.

У нас нет отдельной команды тестирования, QA-инженеры являются частью каждой продуктовой команды и тесно взаимодействуют с разработчиками.

Виды тестирования:

• Unit-тестирование: Мы пишем unit-тесты для всего нового кода. Разработчики пишут тесты до или во время написания основного кода, следуя принципам TDD. Мы используем фреймворк testing из стандартной библиотеки Go, а также библиотеку testify для более удобного написания assert'ов. Наша цель – покрытие кода unit-тестами не менее 80%.
• Интеграционное тестирование: Мы пишем интеграционные тесты для проверки взаимодействия между нашими микросервисами. Для этого мы используем тестовые окружения и mock-объекты, чтобы изолировать тестируемые компоненты.
• Системное тестирование: QA-инженеры проводят ручное функциональное тестирование, проверяя работу системы с точки зрения пользователя. Также мы проводим нагрузочное тестирование с использованием JMeter, чтобы убедиться, что наша система выдерживает ожидаемую нагрузку.
• Приемочное тестирование: Перед выпуском новой версии продукта мы проводим приемочное тестирование с участием представителей заказчика, чтобы убедиться, что продукт соответствует их требованиям.

Процесс:

Тестирование интегрировано в наш Definition of Done. Это означает, что задача не считается выполненной, пока она не покрыта unit-тестами, не прошла code review и не была успешно протестирована QA-инженером.

QA-инженеры участвуют в планировании спринтов и помогают разработчикам формулировать критерии приемки для задач. Они также создают тестовые сценарии и регистрируют найденные ошибки в Jira. Приоритет исправления ошибок определяется совместно с продакт-менеджером.

Инструменты:

• testing и testify для unit-тестирования.
• Postman и собственные скрипты для интеграционного тестирования.
• JMeter для нагрузочного тестирования.
• Jira для отслеживания ошибок и управления задачами.
• GitLab CI для запуска автоматических тестов при каждом коммите.
• SonarQube для статического анализа кода.

Метрики:

Мы отслеживаем следующие метрики:

• Покрытие кода unit-тестами.
• Количество найденных дефектов (общее и на каждую фичу).
• Процент успешно пройденных тестов.
• Время выполнения тестов.

Автоматизация:

Мы стремимся к максимальной автоматизации тестирования. Сейчас у нас автоматизированы unit-тесты и интеграционные тесты. В планах – автоматизация регрессионного тестирования. Автоматические тесты пишут как разработчики, так и QA-автоматизаторы.

Мы постоянно работаем над улучшением процесса тестирования и внедрением новых практик, чтобы обеспечить высокое качество нашего продукта."

Ключевые улучшения:

• Подробное описание видов тестирования: Перечислены различные виды тестирования и даны пояснения по каждому из них.
• Интеграция в процесс разработки: Описано, как тестирование встроено в общий workflow.
• Упоминание инструментов: Перечислены конкретные инструменты, используемые для тестирования.
• Метрики качества: Названы метрики, которые используются для оценки качества кода и процесса тестирования.
• Уровень автоматизации: Описан текущий уровень автоматизации и планы по ее развитию.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание процесса тестирования и может рассказать о нем во всех деталях.

Вопрос 9. Есть ли руководитель у тестировщиков?

Таймкод: 00:14:04

Ответ собеседника: правильный. Да, есть.

Правильный ответ:

Этот вопрос, как и вопрос про наличие спринтов, кажется простым и подразумевающим односложный ответ. Однако, в контексте собеседования, особенно на руководящую позицию, он может служить отправной точкой для более детального разговора о структуре команды, управлении ресурсами и процессах обеспечения качества. Простого "да" или "нет" недостаточно.

Углубленный ответ (если руководитель есть):

"Да, у тестировщиков есть руководитель. Это [должность руководителя: QA Lead / Head of QA / QA Manager / ...].

• Роль руководителя: [Описать основные обязанности руководителя:
  • Управление командой QA (если QA-инженеры выделены в отдельную команду).
  • Обеспечение качества продукта на всех этапах разработки.
  • Разработка и внедрение стратегии тестирования.
  • Планирование и распределение ресурсов (тестировщиков) по проектам/командам.
  • Обучение и развитие QA-инженеров.
  • Внедрение и поддержка инструментов и процессов тестирования.
  • Взаимодействие с другими командами (разработки, продукта, ...).
  • Отчетность по качеству продукта.
  • Участие в найме QA специалистов ].
• Подчинение: [Указать, кому подчиняется руководитель тестировщиков: CTO / Head of Engineering / VP of Engineering / ...].
• Взаимодействие с командой разработки: [Описать, как руководитель тестировщиков взаимодействует с командой разработки и руководителем разработки (если применимо): регулярные встречи, участие в планировании, совместное решение проблем, ...].
• Ответственность: [Подчеркнуть ответственность руководителя за качество продукта и за эффективность работы QA-команды].

Пример: "Да, у тестировщиков есть руководитель – это QA Lead. Он отвечает за обеспечение качества продукта на всех этапах разработки, от планирования до релиза. В его обязанности входит разработка стратегии тестирования, планирование ресурсов, обучение и развитие QA-инженеров, а также внедрение и поддержка инструментов и процессов тестирования. QA Lead тесно взаимодействует с командами разработки, участвует в планировании спринтов и помогает решать возникающие проблемы. Он подчиняется Head of Engineering. QA Lead несет ответственность за качество нашего продукта и за эффективность работы QA-команды в целом."

Углубленный ответ (если руководителя нет):

"Нет, отдельного руководителя у тестировщиков в данный момент нет.

• Причина: [Объяснить, почему нет руководителя: небольшая команда, распределенная ответственность, временное отсутствие руководителя, ...].
• Текущая структура: [Описать, как организована работа QA-инженеров:
  • QA-инженеры распределены по продуктовым командам и подчиняются тимлидам этих команд.
  • QA-инженеры работают автономно, но координируют свои действия между собой.
  • Ответственность за качество продукта лежит на всей команде (разработчиках, QA-инженерах, продакт-менеджере). ].
• Планы: [Упомянуть, планируется ли в будущем нанять руководителя тестировщиков].
• Альтернативное управление: [Описать кто выполняет функции руководителя, например: "Функции по координации тестирования и выстраиванию процессов берет на себя Tech Lead" / "За общую стратегию тестирования отвечает CTO"].

Пример: "На данный момент у нас нет отдельного руководителя тестировщиков. QA-инженеры интегрированы в продуктовые команды и подчиняются тимлидам этих команд. Ответственность за качество продукта лежит на всей команде, а не только на QA-инженерах. Тимлиды координируют работу QA-инженеров внутри своих команд, а общие вопросы, касающиеся стратегии тестирования и внедрения новых инструментов, обсуждаются на общих встречах QA-инженеров и тимлидов. В будущем, по мере роста компании, мы планируем нанять QA Lead, который возьмет на себя руководство всеми QA-инженерами."

Ключевые моменты:

• Не просто "да" или "нет": Развернутый ответ показывает ваше понимание структуры команды и процессов управления.
• Детали: Описание роли руководителя, его обязанностей и взаимодействия с другими командами.
• Контекст: Объяснение, почему руководителя нет (если его нет), и как организована работа в этом случае.
• Планы на будущее: Упоминание о планах по найму руководителя (если они есть).

Этот вопрос позволяет оценить ваше понимание структуры и организации работы QA, а также ваше видение роли руководителя в обеспечении качества продукта.

Вопрос 10. Какова роль тимлида в команде?

Таймкод: 00:14:29

Ответ собеседника: правильный. Тимлид снимает ограничения с команды и помогает принимать технические решения.

Правильный ответ:

Ответ собеседника верен, но слишком краток и не охватывает все аспекты роли тимлида. Для senior/lead позиции ожидается более полное и глубокое понимание этой роли. Тимлид – это не просто "самый опытный разработчик", а лидер, который отвечает за эффективность команды и качество продукта.

Полный ответ должен включать:

1. Техническое руководство:

   • Принятие технических решений: Тимлид отвечает за выбор архитектуры, технологий и инструментов, используемых командой. Он должен обосновывать свои решения и учитывать долгосрочные последствия.
   • Code review: Тимлид участвует в code review, обеспечивает соблюдение стандартов кодирования и делится опытом с другими членами команды.
   • Решение сложных технических проблем: Тимлид помогает команде решать сложные технические проблемы и находить оптимальные решения.
   • Технический долг: Тимлид следит за состоянием технического долга и планирует работы по его сокращению.
   • Исследование и внедрение новых технологий: Тимлид изучает новые технологии и предлагает их внедрение, если они могут повысить эффективность команды или качество продукта.

2. Управление командой:

   • Планирование и распределение задач: Тимлид участвует в планировании спринтов, декомпозиции задач и распределении их между членами команды.
   • Мотивация и развитие: Тимлид мотивирует членов команды, помогает им развиваться профессионально, проводит 1-on-1 встречи, дает обратную связь.
   • Создание благоприятной атмосферы: Тимлид создает в команде атмосферу доверия, взаимопомощи и сотрудничества.
   • Решение конфликтов: Тимлид разрешает конфликты, возникающие внутри команды.
   • Наставничество (Mentoring): Тимлид является наставником для менее опытных членов команды.

3. Коммуникация и взаимодействие:

   • Синхронизация с другими командами: Тимлид взаимодействует с другими командами (продакт-менеджерами, аналитиками, дизайнерами, QA, DevOps) для обеспечения эффективной работы.
   • Представление команды: Тимлид представляет команду на совещаниях и встречах с руководством.
   • Сбор и передача информации: Тимлид собирает информацию от команды и передает ее руководству, а также доносит до команды информацию от руководства.
   • Устранение препятствий: Тимлид устраняет препятствия, мешающие работе команды (как технические, так и организационные).

4. Ответственность:

   • За результат: Тимлид несет ответственность за результаты работы команды, за достижение поставленных целей и за качество продукта.
   • За команду: Тимлид отвечает за развитие и благополучие своей команды.

Пример ответа:

"Роль тимлида в команде многогранна. Он является и техническим экспертом, и лидером, и наставником.

Во-первых, тимлид отвечает за техническое руководство командой. Он принимает ключевые решения по архитектуре, выбору технологий и инструментов. Он участвует в code review, обеспечивая соблюдение стандартов кодирования и высокое качество кода. Тимлид помогает команде решать сложные технические проблемы и следит за состоянием технического долга. Он также отвечает за исследование и внедрение новых технологий, которые могут повысить эффективность работы команды.

Во-вторых, тимлид управляет командой. Он участвует в планировании спринтов, декомпозиции задач и распределении их между членами команды. Он мотивирует и развивает членов команды, проводит 1-on-1 встречи, дает обратную связь и помогает решать возникающие проблемы. Тимлид создает в команде атмосферу доверия, взаимопомощи и сотрудничества. Он также разрешает конфликты, возникающие внутри команды.

В-третьих, тимлид отвечает за коммуникацию и взаимодействие. Он синхронизирует работу своей команды с другими командами (продакт-менеджерами, аналитиками, дизайнерами, QA, DevOps). Он представляет команду на совещаниях и встречах с руководством. Он собирает информацию от команды и передает ее руководству, а также доносит до команды информацию от руководства. И, как верно было отмечено, тимлид устраняет препятствия, мешающие работе команды – как технические, так и организационные.

И, наконец, тимлид несет ответственность. Он отвечает за результаты работы команды, за достижение поставленных целей и за качество продукта. Он также отвечает за развитие и благополучие своей команды."

Ключевые улучшения:

• Структурирование: Ответ разбит на логические блоки, что делает его более понятным и легким для восприятия.
• Детализация: Каждый аспект роли тимлида описан более подробно.
• Акцент на ответственности: Подчеркнута ответственность тимлида за результат и за команду.
• Связь с предыдущим ответом: Упомянута фраза из ответа собеседника ("снимает ограничения"), что показывает внимательность к деталям.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание роли тимлида и может рассказать о ней во всех деталях. Он демонстрирует не только техническую экспертизу, но и лидерские качества, необходимые для этой позиции.

Вопрос 11. Приложение кроссплатформенное?

Таймкод: 00:14:39

Ответ собеседника: правильный. Да, приложение нативное под каждую платформу (iOS и Android).

Правильный ответ:

Вопрос, на первый взгляд, простой и допускающий односложный ответ, но в контексте собеседования, особенно на позицию, связанную с backend-разработкой, он может быть использован для прояснения архитектуры приложения и взаимодействия между backend и frontend частями. Просто сказать "да" или "нет" недостаточно. Важно уточнить, что именно понимается под "кроссплатформенностью".

Уточненный ответ (с учетом ответа собеседника):

"Да, наше приложение можно считать кроссплатформенным в том смысле, что оно доступно на обеих основных мобильных платформах – iOS и Android. Однако, мы используем нативную разработку для каждой платформы. Это означает, что у нас есть отдельные кодовые базы для iOS (на Swift/Objective-C) и Android (на Kotlin/Java).

• Причины выбора нативной разработки: [Объяснить, почему был сделан выбор в пользу нативной разработки:
  • Производительность: Нативные приложения, как правило, работают быстрее и более плавно, чем кроссплатформенные решения.
  • Доступ к нативным API: Нативная разработка дает полный доступ ко всем возможностям платформы (камера, геолокация, push-уведомления, ...).
  • Лучший пользовательский опыт (UX): Нативные приложения выглядят и ощущаются более естественно для пользователей конкретной платформы.
  • Безопасность: В некоторых случаях нативные приложения могут обеспечить более высокий уровень безопасности. ].
• Backend: [Кратко описать, как backend взаимодействует с frontend-приложениями:
  • API: Мы используем единый RESTful API (или GraphQL API) для взаимодействия между backend и обоими frontend-приложениями.
  • Формат данных: Для обмена данными используется JSON (или другой формат).
  • Унификация логики: Вся бизнес-логика реализована на backend, что обеспечивает консистентность данных и поведения приложения на обеих платформах. ].
• Недостатки (если применимо): "Мы понимаем, что нативная разработка требует больше ресурсов, чем кроссплатформенная, но в нашем случае преимущества перевешивают недостатки."

Альтернативный ответ (если используется кроссплатформенная разработка, например, Flutter, React Native):

"Да, наше приложение кроссплатформенное. Мы используем [Flutter / React Native / другой фреймворк] для разработки единой кодовой базы, которая компилируется под обе платформы – iOS и Android.

• Причины выбора кроссплатформенной разработки: [Объяснить, почему был сделан выбор в пользу кроссплатформенной разработки:
  • Экономия ресурсов: Одна кодовая база вместо двух – это экономия времени и денег на разработку и поддержку.
  • Быстрая разработка: Кроссплатформенные фреймворки часто позволяют разрабатывать приложения быстрее, чем при нативной разработке.
  • Единый UI/UX: Проще обеспечить единообразный внешний вид и поведение приложения на обеих платформах. ].
• Backend: [Описание взаимодействия с backend – аналогично предыдущему варианту].
• Нативные модули (если применимо): "В некоторых случаях, когда нам нужен доступ к специфическим нативным функциям, мы пишем нативные модули на Swift/Objective-C (для iOS) и Kotlin/Java (для Android) и интегрируем их в наше кроссплатформенное приложение."
• Недостатки (если применимо): "Мы учитываем, что в некоторых случаях производительность кросс-платформенного приложения может быть ниже нативной, но для нашего приложения это не критично."

Ключевые моменты:

• Уточнение: Важно уточнить, что именно понимается под "кроссплатформенностью" (нативная разработка для каждой платформы или использование кроссплатформенного фреймворка).
• Обоснование: Объяснить причины выбора того или иного подхода.
• Взаимодействие с backend: Кратко описать, как backend взаимодействует с frontend-приложениями.
• Плюсы и минусы: Обозначить не только плюсы, но и возможные минусы выбранного подхода

Этот вопрос позволяет оценить ваше понимание различных подходов к разработке мобильных приложений и ваше умение обосновывать выбор того или иного подхода. Он также дает возможность перейти к обсуждению взаимодействия между frontend и backend частями приложения, что особенно важно для backend-разработчика.

Вопрос 12. Как выстроен CI/CD процесс для мобильных приложений?

Таймкод: 00:15:11

Ответ собеседника: неполный. У каждой платформы (iOS/Android) свой CI/CD, шаренный на все команды. Есть люди, умеющие писать сборочные скрипты. Есть команда платформы, которая занимается инфраструктурой и облегчает эксплуатацию.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает общее представление, но не раскрывает деталей процесса CI/CD, которые важны для понимания его эффективности и зрелости. Для senior/lead позиции ожидается более подробный ответ, охватывающий различные этапы CI/CD, используемые инструменты, особенности для каждой платформы и взаимодействие с другими командами.

Полный ответ должен включать:

1. Инструменты:

   • Система контроля версий: Git (GitHub, GitLab, Bitbucket, ...).
   • CI/CD платформа: Jenkins, GitLab CI, CircleCI, Travis CI, Bitrise, Fastlane, ...
   • Сборка:
     • iOS: Xcode, Fastlane, xcodebuild.
     • Android: Gradle, Fastlane.
   • Тестирование:
     • iOS: XCTest, EarlGrey, ...
     • Android: JUnit, Espresso, Robolectric, ...
   • Управление зависимостями:
     • iOS: CocoaPods, Carthage, Swift Package Manager.
     • Android: Gradle.
   • Артефакты: Хранилище артефактов (Artifactory, Nexus, ...).
   • Развертывание:
     • iOS: TestFlight, App Store Connect.
     • Android: Google Play Console, Firebase App Distribution.
   • Мониторинг: Crashlytics, Firebase, Sentry, ...

2. Этапы CI/CD (Pipeline):

   • Trigger: Что запускает pipeline (push в определенную ветку, pull request, по расписанию, ...).
   • Сборка (Build):
     • Компиляция кода.
     • Сборка ресурсов (изображения, шрифты, ...).
     • Создание установочного файла (IPA для iOS, APK/AAB для Android).
   • Статический анализ кода (Static Analysis):
     • Проверка стиля кодирования (SwiftLint, Detekt, ...).
     • Поиск потенциальных ошибок (SonarQube, ...).
   • Unit-тестирование: Запуск unit-тестов.
   • Интеграционное тестирование: Запуск интеграционных тестов (если есть).
   • UI-тестирование: Запуск UI-тестов (если есть).
   • Сборка артефакта: Создание артефакта (IPA, APK/AAB) и помещение его в хранилище артефактов.
   • Развертывание (Deploy):
     • Бета-тестирование: Автоматическая выкладка сборки в TestFlight (iOS) или Firebase App Distribution (Android) для внутреннего тестирования.
     • Staging: Выкладка сборки на staging-окружение (если есть).
     • Production: Выкладка сборки в App Store / Google Play (ручная или автоматическая).
   • Уведомления: Отправка уведомлений о результатах сборки (Slack, email, ...).

3. Особенности для iOS и Android:

   • Подписание кода (Code Signing):
     • iOS: Управление сертификатами и профилями provisioning.
     • Android: Управление ключами подписи.
   • Специфичные для платформы шаги:
     • iOS: Работа с Xcode, симуляторами, реальными устройствами.
     • Android: Работа с эмуляторами, реальными устройствами, различными версиями Android.

4. Взаимодействие с другими командами:

   • Разработчики: Отвечают за написание кода, unit-тестов и интеграционных тестов.
   • QA: Отвечают за написание UI-тестов, ручное тестирование, тестирование на staging-окружении.
   • DevOps/Platform Team: Отвечают за настройку и поддержку инфраструктуры CI/CD, написание сборочных скриптов.
   • Release Management: Отвечают за планирование и проведение релизов.

5. Автоматизация и оптимизация:

   • Параллельный запуск тестов.
   • Кеширование зависимостей.
   • Использование быстрых сборочных машин.

Пример ответа:

"У нас CI/CD процессы для iOS и Android разделены, но построены по схожим принципам. Мы используем GitLab CI в качестве основной платформы CI/CD. У нас есть выделенная команда платформы, которая занимается поддержкой инфраструктуры CI/CD и помогает командам разработки с настройкой сборочных скриптов.

Общий pipeline выглядит следующим образом:

1. Trigger: Pipeline запускается автоматически при каждом push'е в develop ветку или при создании merge request'а.
2. Сборка:
   • iOS: Используем Fastlane для автоматизации сборки. Сборка включает в себя компиляцию кода, сборку ресурсов и создание IPA-файла.
   • Android: Используем Gradle для сборки APK или AAB файла.
3. Статический анализ:
   • iOS: Используем SwiftLint для проверки стиля кодирования.
   • Android: Используем Detekt для проверки стиля кодирования и статического анализа.
4. Unit-тестирование:
   • iOS: Запускаем XCTest unit-тесты.
   • Android: Запускаем JUnit и Robolectric тесты.
5. UI-тестирование:
   • iOS: У нас есть набор UI-тестов на EarlGrey, которые запускаются на симуляторах.
   • Android: Мы пишем UI-тесты на Espresso и запускаем их на эмуляторах.
6. Сборка артефакта: После успешного прохождения всех тестов, IPA/AAB файл помещается в наше хранилище артефактов (Artifactory).
7. Развертывание:
   • Бета-тестирование: Автоматически выкладываем сборку в TestFlight (для iOS) и Firebase App Distribution (для Android) для внутреннего тестирования QA-инженерами и другими членами команды.
   • Staging: У нас есть staging-окружение, на которое мы выкладываем сборки перед релизом в production.
   • Production: Выкладка в App Store и Google Play осуществляется вручную, после прохождения всех этапов тестирования и одобрения release-менеджером.
8. Уведомления: GitLab CI отправляет уведомления в Slack о статусе сборки (успешно/неуспешно, какие тесты не прошли).

Особенности:

• Для iOS мы используем Fastlane для управления сертификатами и профилями provisioning.
• Для Android мы используем Gradle для управления ключами подписи.

Взаимодействие:

• Разработчики отвечают за написание кода и unit-тестов.
• QA-инженеры отвечают за написание UI-тестов и ручное тестирование на staging-окружении.
• Команда платформы отвечает за поддержку инфраструктуры CI/CD и написание сборочных скриптов.
• Release-менеджер отвечает за планирование и проведение релизов.

Мы постоянно работаем над улучшением нашего CI/CD процесса, внедряя новые инструменты и оптимизируя существующие. Например, сейчас мы работаем над распараллеливанием запуска тестов для сокращения времени сборки."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Подробно описаны этапы CI/CD pipeline, используемые инструменты и особенности для каждой платформы.
• Взаимодействие: Описано взаимодействие между различными командами в процессе CI/CD.
• Автоматизация и оптимизация: Упомянуты меры по автоматизации и оптимизации процесса
• Конкретные инструменты: Названы конкретные инструменты, используемые на каждом этапе.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание процесса CI/CD для мобильных приложений и может рассказать о нем во всех деталях.

Вопрос 12. Сколько стендов используется и как происходит тестирование неготовой к релизу фичи?

Таймкод: 00:16:29

Ответ собеседника: неполный. Используется 3 стенда (dev, stage, stable). Можно добавить еще. Стенды выключаются в 9 вечера, но их можно включить командой. В мобильном приложении можно переключиться на нужный стенд.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает базовую информацию о количестве стендов и возможности переключения между ними, но не раскрывает процесс тестирования неготовых фич. Для senior/lead позиции ожидается более подробный ответ, охватывающий различные стратегии тестирования, используемые инструменты и механизмы изоляции фич.

Полный ответ должен включать:

1. Количество и назначение стендов:

   • Dev (Development): Стенд для разработки и тестирования новых фич разработчиками. Обычно содержит самую свежую (и потенциально нестабильную) версию кода.
   • Stage (Staging/Pre-production): Стенд, максимально приближенный к production-окружению. Используется для финального тестирования перед релизом, включая интеграционное, системное и нагрузочное тестирование.
   • Stable/Production: Рабочее окружение, доступное конечным пользователям.
   • Другие стенды (если есть):
     • QA: Отдельный стенд для QA-инженеров.
     • Test: Стенд для проведения специфических тестов (например, нагрузочного тестирования).
     • Feature-specific стенды: Отдельные стенды для тестирования крупных фич в изоляции.

2. Тестирование неготовых фич:

   • Feature Flags (Feature Toggles):
     • Использование feature flags для включения/выключения функциональности на различных стендах.
     • Это позволяет разрабатывать и тестировать фичи, не затрагивая основную кодовую базу и не мешая другим разработчикам.
     • Можно включать фичи для определенных пользователей или групп пользователей (например, для бета-тестеров).
   • Branching Strategy:
     • Использование feature branches (веток) для разработки новых фич.
     • Это позволяет изолировать код фичи до тех пор, пока она не будет готова к релизу.
     • Примеры: Gitflow, GitHub Flow.
   • Mock-сервисы и Stub-объекты:
     • Использование mock-сервисов и stub-объектов для имитации зависимостей (например, внешних API) при тестировании фичи в изоляции.
   • Тестовые данные:
     • Использование специальных тестовых данных для тестирования различных сценариев использования фичи.
     • Генерация тестовых данных.
   • Переключение между стендами в приложении:
     • Возможность переключения между стендами в мобильном приложении (как упомянуто в ответе собеседника) – это удобно для тестирования, но не является основным способом тестирования неготовых фич.
   • Ручное тестирование: QA-инженеры проводят ручное тестирование фичи на dev и stage стендах.
   • Автоматизированное тестирование: Написание unit-, интеграционных и UI-тестов для фичи.

3. Управление стендами:

   • Кто имеет доступ к различным стендам?
   • Как происходит развертывание кода на различные стенды (CI/CD pipeline)?
   • Как обеспечивается консистентность данных на различных стендах?
   • Как часто обновляются данные на stage-стенде?
   • Автоматическое выключение/включение стендов (как упомянуто в ответе собеседника) – это мера экономии ресурсов, но не относится напрямую к процессу тестирования.

Пример ответа:

"Мы используем три основных стенда: Dev, Stage и Production.

• Dev: Стенд для разработки и тестирования новых фич разработчиками. Сюда автоматически деплоится код из develop ветки после каждого успешного билда и прохождения тестов.
• Stage: Стенд, максимально приближенный к production. Используется для финального тестирования перед релизом – интеграционного, системного, нагрузочного. Сюда деплоится код из release веток.
• Production: Рабочее окружение, доступное пользователям.

Для тестирования неготовых к релизу фич мы используем несколько подходов:

• Feature Flags: Мы активно используем feature flags (или feature toggles). Это позволяет нам включать/выключать функциональность на различных стендах и для разных пользователей. Например, мы можем включить новую фичу на Dev-стенде для разработчиков, на Stage-стенде для QA-инженеров, и для небольшой группы бета-тестеров на Production. Для управления feature flags мы используем [LaunchDarkly / নিজস্ব реализацию / ...].
• Branching Strategy: Мы используем Gitflow. Новые фичи разрабатываются в отдельных feature branches, которые ответвляются от develop ветки. Это позволяет изолировать код фичи до тех пор, пока она не будет готова к релизу.
• Mock-сервисы: При необходимости, мы используем mock-сервисы для имитации зависимостей (например, внешних API) при тестировании фичи в изоляции.
• Тестовые данные: Мы создаем специальные тестовые данные для тестирования различных сценариев использования фичи.
• Ручное и автоматизированное тестирование: QA-инженеры проводят ручное тестирование фичи на Dev и Stage стендах. Также мы пишем unit-, интеграционные и UI-тесты, которые запускаются автоматически при каждом билде.

Возможность переключения между стендами в мобильном приложении, о которой вы упомянули – это скорее дополнительная опция для удобства тестирования, а не основной механизм. Она позволяет разработчикам и QA-инженерам быстро переключаться между стендами и проверять работу фичи в разных окружениях.

Управление стендами осуществляется командой DevOps. Разработчики имеют доступ к Dev-стенду, QA-инженеры – к Dev и Stage, а доступ к Production ограничен. Развертывание кода на различные стенды происходит автоматически через наш CI/CD pipeline (GitLab CI). Данные на Stage-стенде регулярно обновляются из Production, чтобы обеспечить максимальную консистентность."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Подробно описаны различные стратегии тестирования неготовых фич (feature flags, branching strategy, mock-сервисы).
• Инструменты: Упомянуты конкретные инструменты (Gitflow, LaunchDarkly, GitLab CI).
• Разделение ответственности: Описано, кто отвечает за управление стендами и доступ к ним.
• Консистентность данных: Упомянуто об обновлении данных на stage-стенде.
• Роль переключения стендов в приложении: Объяснено, что это скорее дополнительная опция, а не основной механизм тестирования.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание процесса тестирования и может рассказать о нем во всех деталях, включая различные стратегии и инструменты. Он также демонстрирует знание best practices, таких как использование feature flags и branching strategy.

Вопрос 13. Как происходит тестирование фич?

Таймкод: 00:17:52

Ответ собеседника: правильный. Зависит от команды и гильдии. Есть команды, где backend-фичи не тестируются тестировщиками, есть где тестируются. Мобильные фичи могут тестироваться сначала в ветке, а потом в релизной сборке, или сразу в main ветке. Зависит от договоренностей.

Правильный ответ:

Ответ собеседника верен в том, что процессы могут различаться в зависимости от команды, но он слишком общий и не дает конкретного примера процесса тестирования. Для senior/lead позиции ожидается более детальный ответ, описывающий типичный процесс, а также возможные вариации и причины этих вариаций. Важно показать понимание принципов тестирования, а не только знание конкретных практик в одной компании.

Улучшенный ответ:

"Хотя, как вы верно отметили, детали процесса тестирования могут варьироваться в зависимости от команды и специфики фичи, я могу описать наш типичный подход, а также упомянуть возможные отклонения.

Типичный процесс тестирования фичи (end-to-end):

1. Планирование:

   • Разработчик и QA-инженер (если он есть в команде) совместно анализируют требования к фиче и определяют стратегию тестирования.
   • Определяются виды тестирования, которые будут применяться (unit, интеграционное, системное, ...).
   • Создаются тестовые сценарии (test cases) и тестовые данные.
   • Оцениваются трудозатраты на тестирование.

2. Разработка:

   • Разработчик пишет код фичи, следуя принципам Clean Code и TDD (Test-Driven Development), если это принято в команде.
   • Разработчик пишет unit-тесты для своего кода.
   • Разработчик проводит code review с другими членами команды.

3. Тестирование (в feature branch):

   • Unit-тестирование: Разработчик запускает unit-тесты, чтобы убедиться, что его код работает корректно.
   • Интеграционное тестирование: Разработчик (или QA-инженер) запускает интеграционные тесты, чтобы проверить взаимодействие фичи с другими частями системы. Могут использоваться mock-объекты и тестовые окружения.
   • Ручное тестирование: Разработчик (или QA-инженер) проводит ручное тестирование фичи, проверяя ее работу с точки зрения пользователя.

4. Тестирование (после слияния с основной веткой):

   • Автоматизированное тестирование: После слияния кода фичи с основной веткой (develop или main) автоматически запускаются все тесты (unit, интеграционные, UI).
   • Регрессионное тестирование: QA-инженер проводит регрессионное тестирование, чтобы убедиться, что новая фича не сломала существующую функциональность.
   • Тестирование на stage-окружении: Фича тестируется на stage-окружении, максимально приближенном к production.

5. Релиз:

   • После успешного прохождения всех этапов тестирования фича включается в релиз.

Возможные вариации:

• Backend-фичи: В некоторых командах backend-фичи тестируются только разработчиками (unit-тесты, интеграционные тесты). В других командах QA-инженеры также участвуют в тестировании backend-фич (например, проводят API-тестирование). Это зависит от сложности фичи, наличия QA-инженеров в команде и принятых в компании стандартов.
• Мобильные фичи: Мобильные фичи могут тестироваться сначала в feature branch (unit-тесты, интеграционные тесты, ручное тестирование на эмуляторах/симуляторах), а затем, после слияния с основной веткой, в релизной сборке (регрессионное тестирование, тестирование на реальных устройствах). В некоторых случаях (например, для небольших фич) тестирование может проводиться сразу в основной ветке.
• Роль QA: В одних командах QA-инженеры занимаются только ручным тестированием, в других – пишут автоматические тесты (UI-тесты, API-тесты).
• Уровень автоматизации: Уровень автоматизации тестирования может сильно варьироваться в зависимости от команды и проекта.

Причины вариаций:

• Размер и сложность фичи: Для небольших фич может быть достаточно unit-тестов и ручного тестирования разработчиком. Для крупных и сложных фич требуется более тщательное тестирование с привлечением QA-инженеров и использованием различных видов тестирования.
• Наличие ресурсов: Наличие QA-инженеров в команде, уровень их квалификации, наличие инструментов для автоматизации тестирования – все это влияет на процесс тестирования.
• Принятые в компании стандарты: В разных компаниях могут быть разные стандарты качества и разные подходы к тестированию.
• Сроки: В условиях сжатых сроков некоторые этапы тестирования могут быть сокращены или опущены (что, конечно, нежелательно).

Ключевые моменты:

• Типичный процесс: Описание типичного процесса тестирования фичи, а не просто перечисление возможных вариантов.
• Возможные вариации: Упоминание о возможных отклонениях от типичного процесса и причинах этих отклонений.
• Роль разработчика и QA: Четкое разграничение ролей разработчика и QA-инженера в процессе тестирования.
• Автоматизация: Упоминание об автоматизации тестирования и ее значении.
• Принципы, а не только практики: Демонстрация понимания принципов тестирования, а не только знания конкретных практик в одной компании.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание процесса тестирования, может описать его во всех деталях и объяснить, почему процесс может варьироваться в зависимости от различных факторов. Он также демонстрирует знание best practices, таких как TDD и автоматизация тестирования.

Вопрос 14. Какая архитектура backend'а?

Таймкод: 00:18:31

Ответ собеседника: правильный. Микросервисная архитектура, около 60 сервисов. Есть сервисы на древних технологиях. Есть три основные части: скелет приложения, бизнесовая часть (команда, на которую идет найм) и бизнесовая часть тех (связанная с PCI DSS).

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает общее представление об архитектуре (микросервисы), количестве сервисов и основных частях, но он недостаточно детальный для senior/lead позиции. Ожидается более подробное описание, охватывающее используемые технологии, способы взаимодействия между сервисами, принципы организации кода и данных, а также проблемы и вызовы, связанные с выбранной архитектурой.

Улучшенный ответ:

"Наш backend построен на основе микросервисной архитектуры. На данный момент у нас около 60 сервисов, и их количество постоянно растет по мере развития продукта и добавления новой функциональности.

Основные части:

Как вы верно отметили, можно выделить три основные части:

1. Скелет приложения (Core): Это сервисы, которые обеспечивают базовую функциональность, общую для всего приложения:

   • Аутентификация и авторизация пользователей.
   • Управление пользователями и ролями.
   • Логирование и мониторинг.
   • Конфигурация приложения.
   • Сервис-discovery (например, Consul, etcd, Kubernetes).
   • API Gateway (например, Kong, Traefik, Envoy).

2. Бизнесовая часть (команда, на которую идет найм): Это сервисы, которые реализуют основную бизнес-логику приложения, связанную с [уточнить, с чем именно связана бизнес-логика: обработка заказов, управление каталогом товаров, платежи, ...]. Эти сервисы разрабатываются командой, в которую вы проходите собеседование.

3. Бизнесовая часть (тех, связанная с PCI DSS): Это сервисы, которые отвечают за обработку и хранение данных платежных карт и должны соответствовать требованиям стандарта PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard). Эти сервисы разрабатываются отдельной командой, которая специализируется на безопасности.

Технологии:

• Основной язык: Go (для новых сервисов).
  • Причины выбора Go: производительность, статическая типизация, удобные средства для работы с concurrency, большая стандартная библиотека.
• Legacy-сервисы: Есть несколько сервисов, написанных на Java (упомянуто в предыдущих ответах).
  • Планы по legacy-сервисам: постепенный перевод на Go или изоляция и минимизация взаимодействия с ними.
• Базы данных:
  • PostgreSQL (основная база данных).
  • Redis (для кэширования и хранения сессий).
  • [Другие базы данных, если используются].
• Очереди сообщений: Kafka (для асинхронного взаимодействия между сервисами).
  • Примеры использования Kafka: отправка уведомлений, обработка событий, сбор аналитики.
• Контейнеризация: Docker.
• Оркестрация: Kubernetes.
• API: RESTful API с использованием JSON для обмена данными. Рассматриваем возможность перехода на GraphQL.
• Мониторинг: Prometheus, Grafana, ELK stack (Elasticsearch, Logstash, Kibana)

Взаимодействие между сервисами:

• Синхронное: Сервисы взаимодействуют друг с другом напрямую через RESTful API.
• Асинхронное: Сервисы обмениваются сообщениями через Kafka.

Принципы организации кода и данных:

• Domain-Driven Design (DDD): Мы стараемся придерживаться принципов DDD, выделяя bounded contexts и агрегаты.
• Clean Architecture: Мы стремимся к чистой архитектуре, разделяя код на слои (domain, application, infrastructure).
• Data Ownership: Каждый сервис владеет своими данными и не имеет прямого доступа к данным других сервисов.

Проблемы и вызовы:

• Сложность: Микросервисная архитектура сложнее монолитной, требует более тщательного проектирования и управления.
• Мониторинг и отладка: Сложнее отслеживать проблемы и ошибки в распределенной системе.
• Консистентность данных: Сложнее обеспечивать консистентность данных при использовании нескольких баз данных.
• Обновление сервисов: Требуется careful planning and execution, чтобы избежать downtime и проблем с совместимостью.
• Legacy код: Наличие устаревшего кода на Java, который требует поддержки и постепенной замены.

Планы:

• Продолжаем развивать микросервисную архитектуру, добавляя новые сервисы и улучшая существующие.
• Работаем над улучшением мониторинга и отладки.
• Рассматриваем возможность перехода на GraphQL.
• Планируем внедрить service mesh (например, Istio, Linkerd) для упрощения управления трафиком и обеспечения безопасности.
• Постепенно переписываем legacy код на Java

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание микросервисной архитектуры, может рассказать о ней во всех деталях, включая используемые технологии, принципы организации кода и данных, а также проблемы и вызовы. Он также демонстрирует знание best practices, таких как DDD, Clean Architecture и использование очередей сообщений.

Вопрос 15. Есть ли возможность удаленной работы?

Таймкод: 00:19:58

Ответ собеседника: правильный. Да, большая часть людей работает удаленно. Можно работать из любой точки мира. Есть telegram-бот, где можно посмотреть, кто где находится.

Правильный ответ:

Вопрос о возможности удаленной работы – один из самых частых на собеседованиях в IT-сфере, особенно в последние годы. Ответ собеседника дает положительный ответ и некоторые детали, но его можно значительно улучшить, сделав акцент на организации удаленной работы и поддержке сотрудников.

Улучшенный ответ:

"Да, возможность удаленной работы есть, и это наш основной формат работы. Большая часть сотрудников, включая разработчиков, работает удаленно. Мы – remote-first компания.

• География: Сотрудники могут работать из любой точки мира, где есть стабильный интернет. У нас нет ограничений по локации.
• Оформление: [Уточнить, как оформляются сотрудники, работающие из других стран/регионов: оформление в штат, работа по договору, через посредников (EOR), ...].
• Коммуникация:
  • Инструменты: Мы используем Slack для повседневного общения, Zoom/Google Meet для видеозвонков, Jira/Confluence для управления задачами и документацией.
  • Регулярные встречи: У нас есть ежедневные стендапы, еженедельные встречи команды, квартальные планирования (все – онлайн).
  • Асинхронное общение: Мы поощряем асинхронное общение, чтобы минимизировать количество отвлекающих факторов и учитывать разницу в часовых поясах.
• Поддержка удаленных сотрудников:
  • Оборудование: Компания предоставляет [ноутбук / монитор / другое оборудование] или компенсирует расходы на его покупку.
  • Рабочее место: [Предоставляется ли коворкинг / компенсируются ли расходы на коворкинг / есть ли рекомендации по организации рабочего места дома].
  • Онбординг: У нас есть четкий процесс онбординга для новых сотрудников, который помогает им быстро адаптироваться к удаленной работе.
  • Корпоративная культура: Мы стараемся поддерживать корпоративную культуру и вовлеченность сотрудников, проводя онлайн-мероприятия (тимбилдинги, игры, ...).
  • Юридическая и бухгалтерская поддержка: Компания оказывает полную поддержку по всем вопросам оформления, налогов, итд.
• Telegram-бот: Да, у нас есть telegram-бот, который показывает, кто из сотрудников где находится (с согласия сотрудников, разумеется). Это скорее fun feature, чем инструмент контроля.
• Офис (если есть): [Упомянуть, есть ли офис и можно ли в нем работать, если сотрудник находится в том же городе].
• Безопасность: [Упомянуть, какие меры безопасности принимаются для защиты данных при удаленной работе: VPN, двухфакторная аутентификация, ...].
• Релокация (если применимо): [Упомянуть о возможности релокации, если компания ее предлагает].

Пример ответа:

"Да, у нас полная удаленка, и это наш основной формат. Большая часть команды, включая всех разработчиков, работает удаленно из разных городов и стран. Мы – remote-first компания, и у нас нет никаких ограничений по географии, главное – стабильный интернет.

Сотрудники, работающие из-за рубежа, оформляются [уточнить: например, "через EOR-провайдера (Employer of Record)"]. Это позволяет нам соблюдать все требования законодательства и обеспечивать сотрудникам полный соцпакет.

Для коммуникации мы используем Slack (для повседневного общения), Zoom (для видеозвонков) и Jira/Confluence (для управления задачами и документацией). У нас есть ежедневные стендапы, еженедельные встречи команды и квартальные планирования – все в онлайн-формате. Мы стараемся поощрять асинхронное общение, чтобы учитывать разницу в часовых поясах и не отвлекать друг друга по пустякам.

Мы уделяем большое внимание поддержке удаленных сотрудников. Компания предоставляет ноутбук и компенсирует расходы на покупку необходимого оборудования (монитор, клавиатура, мышь). Также мы компенсируем расходы на коворкинг, если сотрудник предпочитает работать не из дома. У нас есть подробный онбординг для новых сотрудников, который помогает им быстро освоиться. Мы регулярно проводим онлайн-мероприятия (тимбилдинги, игры, квизы), чтобы поддерживать корпоративную культуру и вовлеченность.

Да, у нас есть telegram-бот, который показывает, кто где находится – но это скорее для фана и для удобства, чтобы знать, в каком часовом поясе находится коллега. Никакого контроля за местоположением нет.

Офис у нас есть [в городе N], но он используется в основном для встреч и мероприятий. Работать можно откуда угодно.

Для защиты данных при удаленной работе мы используем VPN, двухфакторную аутентификацию и другие стандартные меры безопасности."

Ключевые улучшения:

• Remote-first: Подчеркнуто, что удаленная работа – это основной формат, а не просто опция.
• Детали: Добавлены детали об оформлении, коммуникации, поддержке сотрудников и безопасности.
• Структура: Ответ разбит на логические блоки, что делает его более понятным.
• Акцент на организации: Сделан акцент на том, как организована удаленная работа, а не просто на том, что она возможна.

Этот ответ показывает, что компания серьезно относится к удаленной работе и создает все условия для комфортной и продуктивной работы сотрудников из любой точки мира.

Вопрос 16. Какой рабочий график?

Таймкод: 00:20:28

Ответ собеседника: правильный. График гибкий, главное - выполнять задачи и быть на связи в оговоренное с командой время.

Правильный ответ:

Ответ собеседника правильный, но слишком общий. Для senior/lead позиции ожидается более детальный ответ, раскрывающий принципы организации рабочего времени, а также ожидания от сотрудников. Важно показать, что компания ценит work-life balance, но при этом ожидает от сотрудников ответственности и выполнения поставленных задач.

Улучшенный ответ:

"У нас гибкий рабочий график, и мы ориентируемся на результат, а не на количество отработанных часов. Главное – выполнять задачи в срок и быть на связи в оговоренное с командой время.

• Гибкость: Сотрудники могут самостоятельно планировать свой рабочий день, начинать и заканчивать работу в удобное для них время. Нет жесткого требования работать с 9 до 18.
• Core hours (если есть): [Уточнить, есть ли "core hours" – период времени, когда все сотрудники должны быть онлайн. Например: "У нас есть core hours с 11:00 до 16:00 по московскому времени – это время, когда проводятся общие встречи и когда мы ожидаем, что все будут на связи."].
• Синхронизация с командой: Важно, чтобы график работы сотрудника позволял ему эффективно взаимодействовать с командой (участвовать в стендапах, встречах, обсуждениях).
• Учет рабочего времени: [Уточнить, как ведется учет рабочего времени: не ведется вообще / ведется для галочки / ведется с помощью трекера / ...].
• Переработки: [Уточнить, как компания относится к переработкам: не приветствуются / допускаются в исключительных случаях / оплачиваются / ...].
• Отпуска и больничные: [Уточнить, как оформляются отпуска и больничные: в соответствии с законодательством / есть дополнительные дни отпуска / ...].
• Удаленная работа: [Еще раз подчеркнуть, что гибкий график хорошо сочетается с удаленной работой].
• Ответственность: Несмотря на гибкий график, мы ожидаем от сотрудников ответственности и выполнения поставленных задач в срок.

Пример ответа:

"У нас гибкий рабочий график. Мы ориентируемся на результат, а не на отсиживание часов. Главное, чтобы задачи выполнялись в срок, и чтобы сотрудник был на связи в оговоренное с командой время.

Сотрудники могут сами планировать свой день – начинать и заканчивать работу, когда им удобно. У нас нет требования работать строго с 9 до 18. Единственное, у нас есть "core hours" – с 11:00 до 16:00 по московскому времени. Это время, когда проводятся общие встречи (стендапы, планирования, ретроспективы), и когда мы ожидаем, что все члены команды будут доступны для общения.

Конечно, важно, чтобы график работы позволял эффективно взаимодействовать с командой – участвовать в обсуждениях, code review, и так далее.

Мы не ведем строгий учет рабочего времени. Главное – результат. Но, разумеется, если сотрудник регулярно не справляется с задачами или не выходит на связь в core hours, это повод для обсуждения.

Переработки у нас не приветствуются. Мы стараемся планировать работу так, чтобы укладываться в стандартное рабочее время. Если же переработки случаются (например, перед релизом), то они, как правило, компенсируются дополнительным временем отдыха.

Отпуска и больничные оформляются в соответствии с законодательством. У нас [уточнить: например, "28 календарных дней отпуска в год"].

Гибкий график отлично сочетается с удаленной работой, которую мы практикуем.

В целом, мы за разумный баланс между работой и личной жизнью. Но при этом, конечно, ожидаем от сотрудников ответственности, самостоятельности и выполнения поставленных задач."

Ключевые улучшения:

• Принципы: Описаны принципы организации рабочего времени (гибкость, ориентация на результат, core hours).
• Ожидания: Четко сформулированы ожидания от сотрудников (выполнение задач, доступность в core hours).
• Детали: Добавлены детали об учете рабочего времени, переработках, отпусках и больничных.
• Work-life balance: Подчеркнуто, что компания ценит work-life balance.
• Связь с удаленной работой: Упомянута связь гибкого графика с удаленной работой.

Этот ответ показывает, что компания предоставляет сотрудникам свободу в планировании своего рабочего времени, но при этом ожидает от них ответственности и выполнения поставленных задач. Он также демонстрирует заботу о work-life balance сотрудников.

Вопрос 17. Бывают ли авралы и овертаймы?

Таймкод: 00:21:04

Ответ собеседника: правильный. Редко, но бывают. Команды стараются брать на себя ответственность за сопровождение, но никто не обязывает.

Правильный ответ:

Вопрос об авралах и овертаймах – важный для любого кандидата, так как напрямую касается work-life balance. Ответ собеседника честный, но недостаточно подробный. Для senior/lead позиции ожидается более развернутый ответ, объясняющий причины авралов, меры по их предотвращению и отношение компании к овертаймам.

Улучшенный ответ:

"Авралы и овертаймы у нас случаются, но редко. Мы стараемся выстраивать процессы так, чтобы их минимизировать.

• Причины авралов (редко):
  • Непредвиденные проблемы на production: Серьезные инциденты, требующие срочного решения.
  • Сжатые сроки: Иногда (очень редко) возникают ситуации, когда нужно выпустить фичу в очень сжатые сроки (например, из-за требований бизнеса или изменений в законодательстве).
  • Ошибки в планировании: Неправильная оценка трудозатрат, неучтенные риски.
• Меры по предотвращению авралов:
  • Тщательное планирование: Мы уделяем большое внимание планированию спринтов и квартальному планированию, стараясь реалистично оценивать трудозатраты и учитывать риски.
  • Автоматизация: Мы автоматизируем все, что можно (тестирование, деплой, мониторинг), чтобы снизить вероятность ошибок и ускорить процесс разработки.
  • Качественный код: Мы стремимся писать чистый, тестируемый код, чтобы уменьшить количество ошибок и упростить поддержку.
  • Code review: Обязательное code review помогает выявлять ошибки на ранних стадиях.
  • Мониторинг: Мы используем системы мониторинга (Prometheus, Grafana, ELK stack), чтобы оперативно реагировать на проблемы.
  • Дежурства (On-call): [Уточнить, есть ли дежурства по выходным/праздникам и как они организованы: "У нас есть дежурства по выходным и праздникам. Дежурные инженеры отвечают за мониторинг системы и реагирование на инциденты. Дежурства оплачиваются дополнительно."].
  • Ретроспективы: Мы регулярно проводим ретроспективы, чтобы анализировать причины возникновения проблем и вырабатывать меры по их предотвращению в будущем.
• Отношение к овертаймам:
  • Не приветствуются: Мы не приветствуем овертаймы и стараемся их избегать.
  • Компенсация: Если овертаймы все же случаются, то они [компенсируются дополнительным временем отдыха / оплачиваются / ...].
  • Добровольность: Никто не обязывает сотрудников работать сверхурочно. Команды стараются брать на себя ответственность за сопровождение своих сервисов, но это не является принуждением.
• Ответственность команды: Как и было сказано в ответе, команды стараются брать на себя ответственность, но это происходит не в ущерб сотрудникам.

Пример ответа:

"Авралы и овертаймы у нас бывают, но это скорее исключение, чем правило. Мы стараемся выстраивать процессы так, чтобы минимизировать их вероятность.

Основные причины авралов, которые иногда случаются – это непредвиденные проблемы на production (например, серьезный сбой, требующий срочного вмешательства) или, очень редко, сжатые сроки, продиктованные бизнесом. Также, иногда, причиной могут быть ошибки в планировании, но мы постоянно работаем над улучшением процессов планирования.

Чтобы предотвращать авралы, мы уделяем большое внимание нескольким вещам. Во-первых, это тщательное планирование – как спринтов, так и кварталов. Мы стараемся реалистично оценивать трудозатраты и учитывать риски. Во-вторых, это автоматизация – мы автоматизируем тестирование, деплой, мониторинг, чтобы снизить вероятность ошибок и ускорить процесс разработки. В-третьих, это качество кода – мы пишем unit-тесты, проводим code review, используем статический анализ. В-четвертых, это мониторинг – у нас настроены системы мониторинга (Prometheus, Grafana, ELK stack), которые позволяют нам оперативно реагировать на проблемы. У нас есть дежурства по выходным и праздникам – дежурные инженеры следят за состоянием системы и реагируют на инциденты. Дежурства оплачиваются дополнительно. И, наконец, мы регулярно проводим ретроспективы, чтобы анализировать причины возникновения проблем и улучшать наши процессы.

Овертаймы у нас не приветствуются. Мы считаем, что регулярные переработки – это признак плохой организации процессов. Если же овертаймы все-таки случаются, то они, как правило, компенсируются дополнительным временем отдыха. Никто не заставляет сотрудников работать сверхурочно. Команды стараются брать на себя ответственность за сопровождение своих сервисов, но это делается на добровольной основе и не должно приводить к выгоранию."

Ключевые улучшения:

• Причины: Подробно описаны причины авралов.
• Меры по предотвращению: Перечислены меры, которые принимаются для предотвращения авралов.
• Отношение к овертаймам: Четко сформулировано отношение компании к овертаймам (не приветствуются, компенсируются).
• Дежурства: Упомянуты дежурства (если они есть) и их организация.
• Структура: Ответ разбит на логические блоки, что делает его более понятным.

Этот ответ показывает, что компания заботится о work-life balance сотрудников, старается предотвращать авралы и адекватно относится к овертаймам. Он также демонстрирует зрелость процессов разработки и управления в компании.

Вопрос 18. Какая нагрузка на приложение (количество пользователей, трафик)?

Таймкод: 00:21:53

Ответ собеседника: неполный. 200 тысяч MAU (активных пользователей). Приложение хорошо работает в оффлайн-режиме. Большая нагрузка идет на часть, связанную с хранением данных.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает некоторую информацию (MAU), но он недостаточный для senior/lead позиции, особенно в контексте обсуждения backend-архитектуры. Ожидается более детальный ответ, охватывающий различные метрики нагрузки, а также способы обработки этой нагрузки и обеспечения масштабируемости.

Улучшенный ответ:

"Нагрузка на наше приложение достаточно высокая и постоянно растет. Я могу привести некоторые ключевые метрики:

• MAU (Monthly Active Users): Около 200 тысяч активных пользователей в месяц (как вы верно отметили).
• DAU (Daily Active Users): [Указать DAU, если известно. Например: "Около 50 тысяч активных пользователей в день."].
• RPS (Requests per Second): [Указать средний и пиковый RPS, если известно. Например: "Средний RPS – около 100, пиковый – до 500."].
• Трафик: [Указать объем трафика, если известно. Например: "Ежедневно через наше приложение проходит около 10 ТБ данных."].
• Размер базы данных: [Указать размер базы данных, если известно. Например: "Наша основная база данных PostgreSQL занимает около 5 ТБ."].
• Latency: [Указать среднее время ответа сервера, если известно. Например: "Среднее время ответа сервера – около 200 мс."].
• Особенности нагрузки:
  • Offline-режим: Как вы верно отметили, наше приложение хорошо работает в offline-режиме. Это означает, что часть данных кэшируется на устройстве пользователя, и приложение может работать без подключения к интернету.
  • Хранение данных: Большая нагрузка приходится на сервисы, связанные с хранением и обработкой данных (упомянуто в ответе собеседника). Это связано с тем, что [уточнить, почему именно большая нагрузка: большой объем данных, сложные запросы, требования к консистентности, ...].
  • Пиковые нагрузки: [Упомянуть, бывают ли пиковые нагрузки и с чем они связаны (например, распродажи, маркетинговые акции, ...) ].
• Распределение нагрузки: Нагрузка распределяется неравномерно между различными сервисами. Наиболее нагружены сервисы, отвечающие за [перечислить наиболее нагруженные сервисы].

Как мы справляемся с нагрузкой:

• Микросервисная архитектура: Позволяет нам масштабировать отдельные сервисы независимо друг от друга.
• Горизонтальное масштабирование: Мы используем горизонтальное масштабирование для наиболее нагруженных сервисов (запускаем несколько экземпляров сервиса).
• Kubernetes: Используем Kubernetes для оркестрации контейнеров и автоматического масштабирования.
• Кэширование: Активно используем Redis для кэширования данных, чтобы снизить нагрузку на базу данных.
• Оптимизация запросов к базе данных: Мы тщательно оптимизируем запросы к базе данных, используем индексы, materialized views, и т.д.
• Очереди сообщений: Используем Kafka для асинхронной обработки задач, чтобы разгрузить основные сервисы.
• Нагрузочное тестирование: Регулярно проводим нагрузочное тестирование, чтобы выявлять узкие места и определять пределы масштабируемости.
• Мониторинг: Используем системы мониторинга (Prometheus, Grafana, ELK stack), чтобы отслеживать состояние системы и оперативно реагировать на проблемы.

Планы:

• Продолжаем работать над оптимизацией производительности и масштабируемости.
• Рассматриваем возможность использования [уточнить: других баз данных, технологий кэширования, ...].

Пример ответа:

"Нагрузка на наше приложение довольно существенная и продолжает расти. На данный момент у нас около 200 тысяч активных пользователей в месяц (MAU). Ежедневно приложением пользуются около 50 тысяч пользователей (DAU). Среднее количество запросов в секунду (RPS) – около 100, а в пиковые нагрузки (например, во время маркетинговых акций) доходит до 500. Ежедневно через приложение проходит около 10 ТБ данных.

Как вы верно отметили, наше приложение хорошо работает в offline-режиме – данные кэшируются на устройстве, и пользователи могут работать с приложением даже без подключения к интернету.

Большая часть нагрузки приходится на сервисы, связанные с хранением и обработкой данных. Это связано с тем, что мы храним большой объем информации о [уточнить: например, "пользователях, товарах, заказах"], а также выполняем сложные запросы для формирования отчетов и аналитики.

Чтобы справляться с нагрузкой, мы используем целый ряд подходов. Во-первых, это микросервисная архитектура, которая позволяет нам масштабировать отдельные сервисы независимо друг от друга. Во-вторых, это горизонтальное масштабирование – мы запускаем несколько экземпляров наиболее нагруженных сервисов. В-третьих, это Kubernetes, который мы используем для оркестрации контейнеров и автоматического масштабирования. В-четвертых, это кэширование – мы активно используем Redis, чтобы снизить нагрузку на базу данных. В-пятых, это оптимизация запросов к базе данных – мы используем индексы, materialized views и другие техники. В-шестых, это очереди сообщений – Kafka помогает нам асинхронно обрабатывать задачи, разгружая основные сервисы. И, конечно, мы регулярно проводим нагрузочное тестирование и используем системы мониторинга (Prometheus, Grafana, ELK stack).

В планах у нас – продолжать работу над оптимизацией производительности, а также рассматривать возможность использования [уточнить: например, "NoSQL баз данных для определенных типов данных"]."

Ключевые улучшения:

• Метрики: Перечислены различные метрики нагрузки (DAU, RPS, трафик, размер БД, latency).
• Особенности нагрузки: Описаны особенности нагрузки (offline-режим, хранение данных, пиковые нагрузки).
• Способы обработки нагрузки: Подробно описаны способы обработки нагрузки и обеспечения масштабируемости.
• Инструменты: Упомянуты конкретные инструменты (Kubernetes, Redis, Kafka, Prometheus, Grafana, ELK stack).
• Планы: Описаны планы по дальнейшему улучшению производительности и масштабируемости.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет глубокое понимание вопросов, связанных с нагрузкой на приложение, и может рассказать о них во всех деталях. Он также демонстрирует знание best practices, таких как микросервисная архитектура, горизонтальное масштабирование, кэширование и использование очередей сообщений.

Вопрос 19. Насколько тебе было бы интересно работать в такой структуре и какие навыки ты бы мог применить?

Таймкод: 00:23:13

Ответ собеседника: неполный. Проект интересен. Навыки: коммуникабельность, поиск проблемных мест и предложение решений.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на оценку вашей мотивации, соответствия культуре компании и способности принести пользу. Ответ собеседника слишком общий. Для senior/lead позиции ожидается более конкретный и развернутый ответ, связывающий ваш опыт с потребностями компании и особенностями вакансии.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Интерес к проекту/компании:

   • Что именно вас привлекает в проекте/компании? (Технологии, продукт, миссия, команда, возможности для роста, ...).
   • Почему вам это интересно? (Свяжите с вашим опытом и карьерными целями).
   • Покажите энтузиазм!

2. Соответствие структуре:

   • Как ваш опыт соотносится со структурой компании (микросервисы, Agile, удаленная работа, ...)?
   • Какие преимущества вы видите в такой структуре?
   • Какие сложности вы предвидите и как готовы с ними справляться?

3. Применимые навыки (Hard Skills):

   • Перечислите конкретные hard skills, которые будут полезны в этой роли (Go, Kubernetes, Kafka, PostgreSQL, ...).
   • Свяжите эти навыки с задачами, которые вам предстоит решать.
   • Приведите примеры из вашего опыта, демонстрирующие эти навыки.

4. Применимые навыки (Soft Skills):

   • Перечислите конкретные soft skills, которые будут полезны (коммуникабельность, лидерство, наставничество, решение проблем, ...).
   • Свяжите эти навыки с особенностями работы в этой компании (удаленная работа, взаимодействие с другими командами, ...).
   • Приведите примеры из вашего опыта, демонстрирующие эти навыки.

5. Вклад в развитие:

   • Какие улучшения вы могли бы предложить?
   • Какие новые подходы/инструменты вы могли бы внедрить?

Пример ответа (для вакансии Golang разработчика в команду, занимающуюся backend-разработкой микросервисов):

"Меня очень заинтересовала эта вакансия и возможность поработать в вашей компании. Во-первых, мне импонирует ваш продукт – мобильный кошелек – и ваша миссия сделать финансовые операции доступными для людей по всему миру. Я считаю, что это перспективное направление, и мне было бы интересно внести свой вклад в его развитие.

Во-вторых, меня привлекает ваша технологическая среда. Я имею большой опыт разработки на Go, и мне нравится, что вы используете его в качестве основного языка для backend. Также мне близок ваш подход к микросервисной архитектуре – я работал с микросервисами на предыдущих проектах и считаю, что это эффективный способ разработки сложных систем. Я хорошо знаком с Kubernetes, Kafka, PostgreSQL и другими технологиями, которые вы используете.

Ваша структура – удаленная работа, Agile, команды, ориентированные на продукт, – мне также очень подходит. Я имею опыт работы в распределенных командах и привык к гибкому графику. Я считаю, что такая структура способствует продуктивности и work-life balance.

Что касается моих навыков, то я уверен, что смогу принести пользу вашей команде.

• Hard Skills:

  • У меня более 5 лет опыта разработки на Go, включая разработку высоконагруженных микросервисов. Я хорошо знаком с принципами Clean Architecture, DDD и паттернами проектирования.
  • Я имею опыт работы с Kubernetes, Kafka, PostgreSQL, Redis и другими технологиями, которые вы используете. Например, на предыдущем проекте я отвечал за разработку сервиса, который обрабатывал [количество] запросов в секунду, используя Kafka для асинхронной обработки сообщений.
  • Я умею писать unit-тесты, интеграционные тесты и проводить code review.
  • Я знаком с инструментами CI/CD (GitLab CI) и имею опыт настройки pipeline'ов.

• Soft Skills:

  • Как вы верно отметили, я коммуникабелен и умею находить общий язык с разными людьми. Это особенно важно при удаленной работе и взаимодействии с другими командами.
  • У меня есть опыт наставничества (mentoring) – я помогал младшим разработчикам осваивать Go и входить в курс дела.
  • Я умею анализировать проблемы, находить их причины и предлагать решения. Например, на предыдущем проекте я выявил узкое место в производительности одного из сервисов и предложил решение, которое позволило увеличить его пропускную способность на [процент].
  • Я привык брать на себя ответственность и доводить задачи до конца.

Я думаю, что мог бы внести вклад в улучшение [упомянуть, например, "процесса мониторинга", "процесса тестирования", "архитектуры одного из сервисов"]. Я также хотел бы изучить [упомянуть, например, "GraphQL", "service mesh"], так как вижу потенциал для их применения в вашем проекте.

В целом, я очень заинтересован в этой вакансии и уверен, что смогу быстро влиться в вашу команду и принести пользу."

Ключевые улучшения:

• Конкретика: Ответ содержит конкретные примеры навыков и опыта, связанных с потребностями компании и особенностями вакансии.
• Связь с вакансией: Показано, почему вам интересна именно эта вакансия и именно эта компания.
• Hard Skills & Soft Skills: Перечислены как hard skills, так и soft skills, и приведены примеры их применения.
• Вклад в развитие: Предложены идеи по улучшению процессов и внедрению новых технологий.
• Энтузиазм: Продемонстрирован энтузиазм и заинтересованность в вакансии.

Этот ответ показывает, что кандидат не только обладает необходимыми навыками и опытом, но и мотивирован работать в этой компании и готов принести пользу. Он также демонстрирует понимание структуры компании и готовность к работе в удаленной команде.

Вопрос 20. Назовите по одному ключевому достижению на двух последних местах работы.

Таймкод: 00:24:32

Ответ собеседника: неполный. На текущем месте работы: пришел в команду, где не было команды разработки, сформировал команду, набрал людей, внедрил методологии (Agile, Scrum), документирование в Confluence, двухнедельные спринты, CI/CD. Сначала использовали внутренний сервер, потом перешли на Yandex Cloud и Kubernetes. На предыдущем месте: пришел Middle-разработчиком, писал административную часть приложения на .NET, делал интеграции с сайтом, банками, международными агрегаторами. Разделил frontend и backend, нанял frontend-разработчиков на React. Внедрил Docker и контейнеризацию.

Правильный ответ:

Ответ собеседника содержит перечисление действий, но не сфокусирован на достижениях и результатах. Для senior/lead позиции важно показать не только что вы делали, но и какого результата вы добились, какую пользу принесли компании. Достижения должны быть измеримыми и демонстрировать ваш вклад.

Улучшенный ответ должен включать (для каждого места работы):

1. Контекст:

   • Кратко опишите ситуацию, которая была до вашего прихода.
   • Какая была проблема/задача?

2. Ваши действия:

   • Что конкретно вы сделали?
   • Какие технологии/методологии использовали?
   • Какова была ваша роль? (Инициатор, руководитель, исполнитель, ...).

3. Результат (измеримый):

   • Какого конкретного результата вы добились? (Используйте цифры, проценты, конкретные примеры).
   • Какую пользу это принесло компании? (Увеличение прибыли, сокращение расходов, повышение производительности, улучшение качества, ...).
   • Как этот результат был измерен?

4. Выученные уроки (если применимо):

   • Какие уроки вы вынесли из этого опыта?
   • Что бы вы сделали по-другому?

Пример ответа:

Текущее место работы:

• Контекст: "Когда я пришел в компанию, команда разработки, по сути, отсутствовала. Было несколько разрозненных разработчиков, которые работали над разными частями системы без четкой координации. Процессы разработки были не выстроены, не было единой методологии, документация практически отсутствовала, что приводило к низкой эффективности, частым ошибкам и сложностям в поддержке продукта."
• Мои действия: "Я взял на себя роль лидера и начал формировать команду разработки с нуля. Я нанял [количество] разработчиков (backend, frontend, QA), внедрил Agile-методологию (Scrum) с двухнедельными спринтами, организовал ведение документации в Confluence, настроил CI/CD pipeline. Сначала мы использовали внутренний сервер для развертывания, но затем я инициировал и руководил переходом на Yandex Cloud и Kubernetes, что позволило нам значительно улучшить масштабируемость и отказоустойчивость системы."
• Результат: "В результате моих действий удалось:
  • Сформировать сплоченную команду разработки из [количество] человек.
  • Увеличить скорость разработки новых фич на [процент] (за счет внедрения Agile и CI/CD).
  • Сократить количество ошибок на [процент] (за счет внедрения code review, unit-тестирования и автоматизации тестирования).
  • Улучшить time-to-market новых продуктов на [процент].
  • Повысить отказоустойчивость системы (за счет перехода на Kubernetes).
  • Сократить расходы на инфраструктуру на [процент] (за счет перехода на облачные решения).
  • Улучшить взаимодействие между разработчиками, QA и другими командами (за счет внедрения Agile и Confluence). "
• Выученные уроки: "Этот опыт научил меня, насколько важно выстраивать процессы разработки с самого начала и как много зависит от правильной организации команды и коммуникации."

Предыдущее место работы:

• Контекст: "Я пришел в компанию на позицию Middle .NET разработчика. Компания занималась [сфера деятельности]. Я работал над административной частью приложения, которая была написана на .NET и представляла собой монолит. Приложение взаимодействовало с сайтом, банками и международными агрегаторами, но интеграции были реализованы неоптимально, что приводило к частым проблемам и сложностям в поддержке. Frontend и backend были тесно связаны, что затрудняло разработку и масштабирование."
• Мои действия: "Я предложил и реализовал разделение frontend и backend частей приложения. Я нанял команду frontend-разработчиков, которые переписали frontend на React. Я переработал backend, выделив отдельные API для взаимодействия с frontend и внешними системами. Я также внедрил Docker и контейнеризацию, что упростило развертывание и масштабирование приложения."
• Результат: "В результате моих действий удалось:
  • Разделить frontend и backend, что позволило командам работать независимо и повысить скорость разработки.
  • Улучшить производительность приложения на [процент] (за счет оптимизации API и перехода на React).
  • Сократить количество ошибок, связанных с интеграциями, на [процент] (за счет переработки API и внедрения тестирования).
  • Упростить развертывание и масштабирование приложения (за счет внедрения Docker).
  • Повысить отказоустойчивость системы. "
• Выученные уроки: "Этот опыт показал мне важность правильной архитектуры приложения и необходимость разделения ответственности между frontend и backend. Я также убедился в эффективности использования современных технологий, таких как React и Docker."

Ключевые улучшения:

• Структура: Каждое достижение описано по четкой структуре (контекст, действия, результат, выученные уроки).
• Измеримость: Результаты представлены в измеримом виде (цифры, проценты).
• Польза для компании: Показано, какую пользу принесли ваши действия компании.
• Ваша роль: Подчеркнута ваша роль в достижении результата (инициатор, руководитель, исполнитель).
• Выученные уроки (lessons learned): Добавлен пункт с выученными уроками

Этот ответ показывает, что кандидат не только способен выполнять поставленные задачи, но и инициировать изменения, руководить проектами и добиваться значимых результатов, приносящих пользу компании. Он также демонстрирует способность к обучению и анализу своего опыта.

Вопрос 21. Как ты стал руководителем команды, разрабатывающей админку?

Таймкод: 00:28:42

Ответ собеседника: неполный. Был монолитный продукт, который внедряли в бизнес. Было много написано на Bitrix. Задача была внедрить продукт, у которого был толстый клиент (Windows-приложение). Переписывал его на .NET. Один из первых писал web-интерфейсы, в том числе управленческую часть. Постепенно появлялось больше задач, продукт интегрировался в бизнес. Начали нанимать людей, проводить собеседования. Предложил директору нанять тимлида, в итоге начали формировать команды .NET-разработчиков. Директор определял цели, проводил планерки тимлидов, ставил задачи. Команда работала по Scrum.

Правильный ответ:

Ответ собеседника описывает процесс, но не акцентирует внимание на личной роли кандидата и причинах его назначения руководителем. Для senior/lead позиции важно показать, почему именно вас выбрали, какие качества и навыки позволили вам занять эту позицию.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Контекст:

   • Кратко опишите ситуацию в компании/проекте до того, как вы стали руководителем.
   • Какая была проблема/потребность?

2. Ваша инициатива и действия:

   • Какие конкретные действия вы предприняли, видя проблему/потребность?
   • Как вы проявляли лидерские качества?
   • Как вы влияли на ситуацию?
   • Брали ли вы на себя дополнительную ответственность?
   • Предлагали ли вы решения?
   • Помогали ли вы другим членам команды?

3. Признание ваших заслуг:

   • Как руководство отреагировало на ваши действия?
   • Почему именно вас выбрали руководителем? (Какие качества/навыки были отмечены?).
   • Было ли это формальное назначение или естественный процесс?

4. Ваши действия после назначения:

   • Что вы сделали после того, как стали руководителем? (Этот пункт можно опустить, если он подробно описан в ответах на предыдущие вопросы).

5. Ваше отношение:

   • Что вы чувствовали, став руководителем?
   • Какие цели вы перед собой ставили?

Пример ответа:

"В тот момент компания активно внедряла монолитный продукт, написанный на .NET, с толстым клиентом на Windows, в различные бизнес-процессы. Значительная часть кода была написана на Bitrix. Моей изначальной задачей было переписывание и адаптация этого Windows-приложения, а также разработка web-интерфейсов, включая управленческую часть. Я был одним из первых, кто начал работать с web-интерфейсами на .NET в этом проекте.

По мере того, как продукт интегрировался в бизнес, задач становилось все больше. Я видел, что нам не хватает ресурсов и что процессы разработки неоптимальны. Я начал брать на себя больше ответственности:

• Предлагал решения: Я активно предлагал улучшения архитектуры, оптимизацию кода, внедрение новых технологий. Например, я предложил разделить frontend и backend, что в итоге было реализовано.
• Помогал коллегам: Я помогал другим разработчикам разбираться с кодом, решать сложные задачи.
• Брал на себя сложные задачи: Я не боялся браться за сложные и ответственные задачи, связанные с интеграцией с внешними системами.
• Инициировал улучшения: Я предложил директору нанять тимлида и начать формировать команды разработчиков, чтобы более эффективно управлять растущим объемом работы.
• Участвовал в найме: Я активно участвовал в собеседованиях новых разработчиков.

Руководство компании оценило мою инициативу, технические навыки, способность решать проблемы и брать на себя ответственность. Когда было принято решение о формировании команд .NET-разработчиков, директор предложил мне возглавить одну из них. Это было, с одной стороны, формальное назначение, но, с другой стороны, и естественный процесс, так как я уже фактически выполнял функции лидера.

Став руководителем, я чувствовал большую ответственность, но и воодушевление. Я поставил перед собой цель создать эффективную команду, способную разрабатывать качественный продукт и быстро реагировать на изменения потребностей бизнеса."

Ключевые улучшения:

• Акцент на личной роли: Подчеркнута личная роль кандидата в процессе становления руководителем.
• Лидерские качества: Показаны лидерские качества (инициатива, ответственность, помощь коллегам, предложение решений).
• Причины назначения: Объяснено, почему именно кандидат был выбран руководителем.
• Эмоциональная составляющая: Добавлен пункт про отношение к назначению и цели.

Этот ответ показывает, что кандидат не просто "оказался" руководителем, а заслужил эту позицию благодаря своим действиям, навыкам и отношению к работе. Он демонстрирует лидерские качества, инициативность и способность брать на себя ответственность.

Вопрос 22. Подчеркните еще раз одно достижение на каждом месте работы.

Таймкод: 00:31:52

Ответ собеседника: правильный. На предыдущем месте работы - вырос как руководитель. На текущем - сформировал команду и выстроил процессы.

Правильный ответ:

Этот вопрос – повторный запрос ключевых достижений, но в более сжатой форме. Цель – проверить, насколько хорошо кандидат умеет выделять главное и формулировать свои достижения кратко и ёмко. Ответ собеседника верен по сути, но слишком общий и не содержит конкретики.

Улучшенный ответ должен:

• Быть кратким: Одно-два предложения на каждое место работы.
• Быть конкретным: Использовать глаголы действия, цифры, проценты (если возможно).
• Фокусироваться на результате: Подчеркнуть результат, а не процесс.
• Быть уникальным: Не повторять дословно предыдущие ответы, а сформулировать достижение под другим углом.

Пример ответа:

• Предыдущее место работы: "Трансформировал монолитное .NET приложение в систему с разделенными frontend (React) и backend (API), что ускорило разработку на X% и повысило стабильность." (Вместо "вырос как руководитель" – более конкретный результат, отражающий рост).
• Текущее место работы: "С нуля создал команду разработки из N человек и внедрил Agile-процессы, что позволило сократить time-to-market новых фич на Y%." (Вместо "сформировал команду и выстроил процессы" – более конкретный результат с измеримыми показателями).

Альтернативный вариант (если сложно выразить в цифрах):

• Предыдущее место работы: "Успешно разделил монолитное приложение на frontend и backend, что позволило командам работать независимо и повысить общую производительность разработки."
• Текущее место работы: "Создал с нуля высокоэффективную команду разработки, способную быстро и качественно разрабатывать новые фичи для продукта."

Ключевые улучшения:

• Краткость: Достижения сформулированы кратко и ёмко.
• Конкретика: Использованы глаголы действия ("трансформировал", "создал", "сократить", "ускорило") и, по возможности, цифры/проценты.
• Результат: Акцент сделан на результате, а не на процессе.
• Уникальность: Достижения сформулированы иначе, чем в предыдущих ответах, хотя и отражают ту же суть.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет выделять главное и формулировать свои достижения кратко, ёмко и по существу. Он также демонстрирует способность к рефлексии и умение представлять свои достижения в выгодном свете.

Вопрос 23. Расскажите подробнее, как вы перешли на текущее место работы, где не было команды.

Таймкод: 00:39:51

Ответ собеседника: неполный. Это была инициатива команды разработки и IT-директора. Была потребность уйти от монолитного решения и использовать современные стеки и фреймворки. Познакомился с человеком, который стал заместителем начальника разработки, обсудили потребность, он передал идею начальству. Рассказал о своем релевантном опыте и договорились, что он приходит, набирает команду и начинает разработку нового проекта.

Правильный ответ:

Ответ собеседника описывает ситуацию и процесс, но недостаточно акцентирует внимание на личной роли кандидата и мотивах его перехода. Для senior/lead позиции важно показать, почему вы выбрали именно эту компанию, что вас привлекло, и как ваш опыт соответствовал потребностям компании.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Ваша мотивация:

   • Что вас не устраивало на предыдущем месте работы? (Если это уместно и не звучит как жалоба).
   • Что вы искали в новой работе? (Вызовы, новые технологии, возможности для роста, ...).
   • Почему вас заинтересовала именно эта компания/проект? (Даже если инициатива исходила не от вас).

2. Процесс перехода:

   • Как вы узнали о вакансии/возможности?
   • Как проходило общение с представителями компании?
   • Как вы презентовали свой опыт и навыки?
   • Как вы убедили компанию в том, что вы – подходящий кандидат?
   • Были ли какие-то сомнения и как вы их преодолели?

3. Соответствие опыта и потребностей:

   • Как ваш опыт соответствовал потребностям компании (создание команды с нуля, внедрение Agile, работа с микросервисами, ...)?
   • Какие конкретные навыки вы могли предложить?

4. Ваша роль в процессе:

   • Подчеркнуть, что вы не просто "согласились", а активно участвовали в процессе и влияли на решение.

Пример ответа:

"На предыдущем месте работы я достиг определенного потолка в своем развитии. Я занимался разделением монолитного приложения и внедрением новых технологий, но мне хотелось большего масштаба и более сложных задач. Я искал компанию, где я мог бы применить свой опыт в построении процессов разработки с нуля и создании команды.

О возможности в этой компании я узнал через знакомого [уточнить: например, "бывшего коллегу", "человека из профессионального сообщества"]. Он рассказал мне, что компания планирует начать разработку нового продукта на основе микросервисной архитектуры и ищет человека, который мог бы возглавить это направление и сформировать команду. Это сразу меня заинтересовало, так как соответствовало моим карьерным целям и опыту.

Мы созвонились с [должность: например, "будущим заместителем начальника разработки"], обсудили ситуацию в компании, их планы и мои ожидания. Я рассказал о своем опыте:

• Создания команды разработки с нуля (на предыдущем месте работы).
• Внедрения Agile-методологий (Scrum).
• Разделения монолитного приложения на микросервисы.
• Работы с .NET, а также моем опыте и желании перейти на Go.
• Внедрения CI/CD и перехода на облачные технологии.

Я подчеркнул, что мой опыт полностью соответствует потребностям компании. Мы обсудили технические детали, подходы к разработке, и я понял, что у нас схожее видение. Он передал информацию руководству, и после еще нескольких встреч с IT-директором и другими членами команды мне сделали предложение.

Меня привлекло в этой компании:

• Возможность создать команду с нуля: Это был для меня серьезный вызов и возможность применить все свои знания и опыт.
• Современные технологии: Компания планировала использовать Go, Kubernetes, микросервисную архитектуру – все то, с чем мне было интересно работать.
• Масштаб проекта: Разработка нового продукта с нуля – это всегда интересно и амбициозно.
• Культура компании: Мне импонировал подход компании к гибкому графику, удаленной работе и ориентации на результат.

Я не просто согласился на предложение, а активно участвовал в обсуждении, задавал вопросы, предлагал решения. Я хотел убедиться, что это действительно та возможность, которую я ищу, и что я смогу принести пользу компании."

Ключевые улучшения:

• Мотивация: Описана личная мотивация кандидата к переходу.
• Процесс: Подробно описан процесс перехода, включая общение с представителями компании и презентацию своего опыта.
• Соответствие: Подчеркнуто соответствие опыта кандидата потребностям компании.
• Активная роль: Показана активная роль кандидата в процессе.
• Что привлекло: Подробно описано, что именно привлекло кандидата в компании

Этот ответ показывает, что кандидат не просто "согласился" на предложение, а осознанно выбрал эту компанию, исходя из своих карьерных целей и опыта. Он демонстрирует проактивность, заинтересованность и способность убеждать.

Вопрос 24. Какие цели и задачи ставились перед тобой на новом месте работы?

Таймкод: 00:41:57

Ответ собеседника: неполный. Цель - попробовать новый стек на одной из задач. Задачи: сформировать команду, процессы, оформить документацию, презентовать команде и руководству, получить желающих перейти со старого стека на новый, нанимать опытных людей, обучение и расширение до нескольких команд.

Правильный ответ:

Ответ собеседника содержит перечисление задач, но не дает четкого представления о целях. Для senior/lead позиции важно показать понимание стратегических целей компании и связи между задачами и этими целями. Цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).

Улучшенный ответ должен включать:

1. Стратегические цели компании (в контексте проекта):

   • Каких бизнес-целей компания хотела достичь, запуская новый проект/направление? (Увеличение прибыли, выход на новый рынок, повышение конкурентоспособности, ...).
   • Какую роль в достижении этих целей играл новый проект/направление?

2. Цели, поставленные перед вами (SMART):

   • Какие конкретные цели были поставлены перед вами? (Используйте глаголы действия, цифры, проценты, сроки).
   • Как эти цели были измеримы?
   • Как эти цели были связаны со стратегическими целями компании?
   • Примеры:
     • "Сформировать команду разработки из N человек к [дата]".
     • "Запустить MVP (Minimum Viable Product) нового продукта к [дата]".
     • "Обеспечить time-to-market новых фич не более N недель".
     • "Достичь уровня покрытия кода тестами не менее N%".
     • "Перевести X% разработчиков со старого стека на новый к [дата]".

3. Задачи (в контексте целей):

   • Какие задачи вам нужно было решить для достижения поставленных целей? (Перечисление задач из ответа собеседника, но с привязкой к целям).
   • Примеры:
     • "Для формирования команды мне нужно было: провести собеседования, разработать систему онбординга, ...".
     • "Для запуска MVP мне нужно было: спроектировать архитектуру, разработать ключевые сервисы, настроить CI/CD, ...".
     • "Для обеспечения time-to-market мне нужно было: внедрить Agile-методологию, оптимизировать процессы разработки, ...".

4. Приоритеты:

   • Какие цели/задачи были наиболее приоритетными?

Пример ответа:

"Стратегической целью компании было создание нового продукта – [название продукта или направление] – на основе современной микросервисной архитектуры с использованием Go, чтобы [указать бизнес-цель: например, "выйти на новый рынок", "повысить конкурентоспособность", "увеличить долю рынка"]. Это должно было позволить компании [указать, что именно: например, "быстрее выводить новые фичи на рынок", "обеспечить более высокую масштабируемость и отказоустойчивость", "снизить затраты на разработку и поддержку"].

Передо мной были поставлены следующие цели:

1. Сформировать команду разработки: Набрать команду из N человек (backend, frontend, QA) к [дата].
2. Запустить MVP нового продукта: Разработать и запустить минимально жизнеспособную версию продукта к [дата].
3. Выстроить процессы разработки: Внедрить Agile-методологию (Scrum) с двухнедельными спринтами, настроить CI/CD, обеспечить документирование.
4. Обеспечить переход на новый стек: Привлечь желающих из других команд, обучить их Go и микросервисной разработке.

Эти цели были измеримы: количество нанятых людей, дата запуска MVP, метрики Agile (velocity, cycle time, ...), покрытие кода тестами, количество разработчиков, перешедших на новый стек. Все эти цели были напрямую связаны с достижением стратегической цели компании.

Для достижения этих целей мне нужно было решить следующие задачи:

• Формирование команды: Провести собеседования, разработать систему онбординга, создать атмосферу, привлекательную для опытных разработчиков.
• Разработка MVP: Спроектировать архитектуру, разработать ключевые сервисы, настроить CI/CD pipeline, обеспечить интеграцию с другими системами.
• Выстраивание процессов: Внедрить Scrum, настроить Jira/Confluence, организовать code review, unit-тестирование, регрессионное тестирование.
• Переход на новый стек: Организовать обучение, проводить воркшопы, менторить разработчиков.
• Презентовать результаты руководству и другим командам.

Наиболее приоритетными были первые две цели: формирование команды и запуск MVP в срок."

Ключевые улучшения:

• Связь со стратегией: Показана связь между целями, поставленными перед кандидатом, и стратегическими целями компании.
• SMART-цели: Цели сформулированы по принципу SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени).
• Задачи в контексте целей: Задачи представлены как средства достижения целей.
• Приоритеты: Указаны приоритетные цели/задачи.

Этот ответ показывает, что кандидат понимает не только что ему нужно делать, но и зачем, и как его работа связана с общими целями компании. Он демонстрирует стратегическое мышление и способность планировать свою работу в соответствии с приоритетами.

Вопрос 25. Как ты отреагировал на задачу распила монолита, который писали 25 лет?

Таймкод: 00:44:11

Ответ собеседника: правильный. Считает задачу очень трудновыполнимой, но не невыполнимой. Согласился, так как предложили начать с небольшой задачи.

Правильный ответ:

Ответ собеседника честный и реалистичный, но недостаточно подробный для senior/lead позиции. Ожидается более развернутый ответ, демонстрирующий понимание сложности задачи, подход к ее решению и уверенность в своих силах (несмотря на сложность).

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание сложности:

   • Подчеркнуть, что вы понимаете масштаб и сложность задачи.
   • Упомянуть о рисках, связанных с распилом монолита (нарушение работы системы, потеря данных, сложность отладки, ...).

2. Позитивный настрой:

   • Выразить уверенность в том, что задача, хоть и сложная, но выполнимая.
   • Подчеркнуть, что у вас есть опыт работы с подобными задачами (если есть) или готовность к ним.

3. Подход к решению:

   • Описать стратегию, которую вы бы предложили для распила монолита.
     • Strangler Fig Pattern: Постепенное замещение функциональности монолита новыми микросервисами.
     • Начать с малого: Выделить наименее связанный модуль/функциональность и начать с него.
     • Domain-Driven Design (DDD): Использовать DDD для определения границ bounded contexts и выделения микросервисов.
     • Тестирование: Особое внимание уделить тестированию (unit, интеграционному, регрессионному) на каждом этапе.
     • Мониторинг: Тщательно мониторить работу системы после каждого изменения.
     • Постепенный переход: Не пытаться распилить все сразу, а двигаться итеративно, небольшими шагами.
     • API-first: Сначала спроектировать API для новых микросервисов, а затем реализовывать их.
   • Упомянуть об инструментах, которые можно использовать (например, инструменты для анализа кода, инструменты для рефакторинга, ...).

4. Условия успеха:

   • Какие условия необходимы для успешного решения задачи? (Поддержка руководства, выделение ресурсов, формирование команды, ...).
   • Поддержка и вовлеченность других команд, которые работают с монолитом

5. Ваша роль:

   • Какую роль вы видите для себя в решении этой задачи? (Лидер, архитектор, консультант, ...).

Пример ответа:

"Задача распила монолита, который писали 25 лет, – это, безусловно, очень сложный и амбициозный проект. Я понимаю, что это сопряжено с большими рисками: нарушение работы системы, потеря данных, сложность отладки, сопротивление изменениям со стороны команд, которые привыкли работать с монолитом.

Тем не менее, я считаю, что эта задача выполнима, хотя и потребует значительных усилий и времени. У меня есть [упомянуть релевантный опыт: например, "опыт работы с legacy-кодом", "опыт рефакторинга больших приложений", "опыт внедрения микросервисной архитектуры"].

Я бы предложил следующий подход к решению этой задачи:

1. Strangler Fig Pattern: Мы не будем пытаться переписать все сразу. Вместо этого мы будем постепенно "душить" монолит, выделяя из него отдельные модули и заменяя их микросервисами.
2. Начать с малого: Мы выберем наименее связанный и наименее критичный модуль монолита и начнем с него. Это позволит нам отработать процесс миграции на небольшом примере и минимизировать риски.
3. Domain-Driven Design: Мы будем использовать DDD для определения границ bounded contexts и выделения микросервисов. Это поможет нам создать четкую и понятную архитектуру.
4. API-first: Прежде чем приступать к разработке микросервисов, мы спроектируем API для взаимодействия с ними.
5. Тестирование: Мы уделим особое внимание тестированию на каждом этапе – unit-тестированию, интеграционному тестированию, регрессионному тестированию.
6. Мониторинг: Мы будем тщательно мониторить работу системы после каждого изменения, чтобы оперативно выявлять и устранять проблемы.
7. Постепенность и итеративность: Не будем спешить, будем двигаться небольшими итерациями, постоянно проверяя результат.

Для успешного решения этой задачи нам потребуется:

• Поддержка руководства: Это долгосрочный проект, который потребует значительных ресурсов и времени.
• Выделенная команда: Нам нужна команда опытных разработчиков, которые будут заниматься распилом монолита.
• Тесное взаимодействие: Нам нужно наладить тесное взаимодействие с командами, которые сейчас работают с монолитом.
• Инструменты: Нам понадобятся инструменты для анализа кода, рефакторинга, тестирования и мониторинга.

Я вижу свою роль в этом проекте как [уточнить: например, "технического лидера", "архитектора", "консультанта"]. Я готов взять на себя ответственность за разработку стратегии миграции, координацию работы команды и взаимодействие с другими командами."

Ключевые улучшения:

• Признание сложности: Подчеркнуто понимание сложности задачи и связанных с ней рисков.
• Позитивный настрой: Выражена уверенность в том, что задача выполнима.
• Подход к решению: Описана конкретная стратегия решения задачи (Strangler Fig Pattern, DDD, начать с малого, ...).
• Условия успеха: Перечислены условия, необходимые для успешного решения задачи.
• Ваша роль: Четко определена ваша роль в решении задачи.

Этот ответ показывает, что кандидат не только реалистично оценивает сложность задачи, но и имеет четкое представление о том, как ее решать, и готов взять на себя ответственность за этот процесс. Он демонстрирует стратегическое мышление, опыт работы с legacy-кодом и знание best practices (Strangler Fig Pattern, DDD).

Вопрос 26. Как проходил поиск людей и формирование команды?

Таймкод: 00:45:27

Ответ собеседника: неполный. Опираясь на предыдущий опыт, придерживался разделения на frontend и backend. Пригласил с прошлой работы

Вопрос 27. Что было самым сложным в процессе найма?

Таймкод: 00:49:11

Ответ собеседника: неполный. Сложно было писать тестовые задания, которые просили HR. Не было доступа к HR-части.

Правильный ответ:

Ответ собеседника фокусируется на технической сложности (написание тестовых заданий) и организационных проблемах (отсутствие доступа к HR-части), но упускает из виду стратегические и человеческие аспекты найма, которые наиболее важны для senior/lead позиции. Ожидается более широкий взгляд на проблему, охватывающий поиск подходящих людей, соответствие культуре компании, долгосрочную перспективу и взаимодействие с HR.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Поиск талантов (а не просто исполнителей):

   • Где и как искали кандидатов? (Не только стандартные জব-сайты, но и профессиональные сообщества, конференции, рекомендации, ...).
   • Как привлекали лучших кандидатов? (Описание проекта, технологий, культуры компании, возможностей для роста).
   • Как конкурировали с другими компаниями за таланты?

2. Оценка кандидатов (beyond technical skills):

   • Как оценивали soft skills? (Коммуникабельность, умение работать в команде, ответственность, инициативность, ...).
   • Как оценивали соответствие культуре компании?
   • Как проверяли мотивацию и долгосрочные цели кандидата?
   • Как выявляли потенциал кандидата (даже если у него не было всего необходимого опыта)?

3. Взаимодействие с HR:

   • Как строили партнерские отношения с HR?
   • Как объясняли HR-специалистам специфику вакансии и требования к кандидатам?
   • Как преодолевали разногласия с HR (если они были)?
   • Как влияли на HR-процессы, чтобы сделать их более эффективными?

4. Тестовые задания (как часть процесса):

   • Какова была цель тестовых заданий? (Проверить базовые навыки, оценить стиль кодирования, выявить способность решать нестандартные задачи, ...).
   • Как разрабатывали тестовые задания? (С учетом специфики вакансии, уровня кандидата, ...).
   • Как оценивали результаты тестовых заданий? (Не только правильность, но и чистота кода, эффективность решения, ...).
   • Как давали обратную связь кандидатам по результатам тестовых заданий?

5. Долгосрочная перспектива:

   • Как оценивали потенциал роста кандидата в компании?
   • Как планировали развитие кандидата после найма? (Онбординг, обучение, наставничество).

6. Проблемы и их решение:

   • Не только констатация проблем ("не было доступа"), но и описание ваших действий по их решению.

Пример ответа:

"Самым сложным в процессе найма было, пожалуй, не столько написание тестовых заданий, сколько поиск правильных людей – тех, кто не только обладает необходимыми техническими навыками, но и соответствует нашей культуре, разделяет наши ценности и готов расти вместе с компанией.

Мы искали кандидатов не только на стандартных জব-сайтах, но и в профессиональных сообществах (например, [названия сообществ]), на профильных конференциях, а также через рекомендации. Мы старались сделать описание вакансии максимально привлекательным, рассказывая о проекте, технологиях, которые мы используем, и возможностях для роста.

Оценка кандидатов была многоступенчатой. Помимо технических собеседований и тестовых заданий, мы уделяли большое внимание оценке soft skills и соответствия культуре компании. Мы задавали вопросы, которые помогали выявить:

• Коммуникабельность и умение работать в команде (особенно важно для удаленной работы).
• Ответственность и инициативность.
• Способность к обучению и развитию.
• Мотивацию и долгосрочные цели.

Мы старались выявлять потенциал кандидата, даже если у него не было всего необходимого опыта. Например, если кандидат хорошо справлялся с тестовым заданием, но не имел опыта работы с какой-то конкретной технологией, мы оценивали его способность быстро освоить эту технологию.

Что касается тестовых заданий, то их целью было не столько проверить знание синтаксиса языка, сколько оценить стиль кодирования, умение решать задачи и находить оптимальные решения. Мы разрабатывали тестовые задания совместно с командой, стараясь сделать их максимально приближенными к реальным задачам, с которыми сталкиваются наши разработчики. Мы давали подробную обратную связь кандидатам по результатам тестовых заданий, даже если они не проходили дальше.

С HR мы старались выстроить партнерские отношения. Я подробно объяснял HR-специалистам специфику каждой вакансии, требования к кандидатам, особенности нашего проекта и культуры компании. Мы регулярно обсуждали процесс найма, обменивались обратной связью и вместе искали пути его улучшения.

Вы упомянули об отсутствии доступа к HR-части. Да, изначально у меня не было доступа к базе резюме и инструментам HR. Но я обсудил этот вопрос с HR-директором, объяснил, почему мне это важно (чтобы оперативно просматривать резюме, отбирать наиболее релевантных кандидатов, давать обратную связь), и мне предоставили доступ.

В целом, процесс найма был непростым, но интересным. Мы сформировали сильную команду, и я горжусь тем, что мне удалось найти людей, которые не только обладают высокими профессиональными навыками, но и разделяют наши ценности."

Ключевые улучшения:

• Широкий взгляд: Ответ охватывает все аспекты найма, а не только техническую сложность написания тестовых заданий.
• Поиск талантов: Подчеркнута важность поиска подходящих людей, а не просто исполнителей.
• Оценка beyond technical skills: Описаны методы оценки soft skills, соответствия культуре компании, мотивации и потенциала.
• Взаимодействие с HR: Подчеркнута важность партнерских отношений с HR и влияния на HR-процессы.
• Тестовые задания как часть процесса: Объяснена цель тестовых заданий, процесс их разработки и оценки.
• Долгосрочная перспектива: Упомянута долгосрочная перспектива (потенциал роста, планирование развития).
• Решение проблем: Описаны не только проблемы, но и ваши действия по их решению.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет системный подход к найму, понимает важность не только технических навыков, но и soft skills, соответствия культуре компании и долгосрочной перспективы. Он также демонстрирует способность выстраивать партнерские отношения с HR и влиять на процессы найма.

Вопрос 28. Сформировали ли вы тестовое задание?

Таймкод: 00:50:04

Ответ собеседника: правильный. Да, сформировал, потому что настоял HR.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает прямой ответ ("да"), но он слишком краток и не раскрывает деталей процесса, целей тестового задания и вашего отношения к нему. Для senior/lead позиции ожидается более развернутый ответ, демонстрирующий ваше понимание роли тестовых заданий в процессе найма и ваш подход к их разработке.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Подтверждение: Да, вы сформировали тестовое задание.

2. Ваша инициатива (или согласие с HR):

   • Была ли это ваша инициатива или инициатива HR?
   • Если инициатива была от HR, как вы к этому отнеслись? (Согласились ли вы с необходимостью тестового задания, предложили ли свой вариант, ...).
   • Считаете ли вы тестовые задания эффективным инструментом найма? (И почему?).

3. Цель тестового задания:

   • Какова была цель тестового задания? (Проверить базовые навыки, оценить стиль кодирования, выявить способность решать нестандартные задачи, ...).
   • Что конкретно вы хотели проверить с помощью этого задания?

4. Описание тестового задания (кратко):

   • Какого типа было задание? (Написать функцию, реализовать небольшой класс, спроектировать API, ...).
   • Какая была тематика задания? (Связана ли она с реальными задачами, которые предстоит решать разработчику).
   • Было ли задание одинаковым для всех кандидатов или разным (в зависимости от уровня/опыта)?
   • Сколько времени отводилось на выполнение задания?
   • Были ли какие-то ограничения (например, по использованию сторонних библиотек)?

5. Процесс разработки:

   • Как вы разрабатывали тестовое задание? (Самостоятельно, с командой, ...).
   • Учитывали ли вы специфику вакансии и уровень кандидата?
   • Тестировали ли вы задание перед тем, как давать его кандидатам?

6. Оценка результатов:

   • Как вы оценивали результаты тестовых заданий? (Какие критерии использовали?).
   • Учитывали ли вы не только правильность, но и чистоту кода, эффективность решения, стиль кодирования?
   • Давали ли вы обратную связь кандидатам по результатам тестовых заданий?

7. Ваше отношение:

   • Довольны ли вы результатом (самим тестовым заданием и тем, как оно сработало)?
   • Что бы вы изменили, если бы делали это снова?

Пример ответа:

"Да, я сформировал тестовое задание. Инициатива исходила от HR, но я был полностью согласен с необходимостью тестового задания, так как считаю, что это эффективный способ оценить практические навыки кандидата.

Целью тестового задания было проверить:

• Базовые знания Go (синтаксис, структуры данных, алгоритмы).
• Умение писать чистый, понятный и эффективный код.
• Способность решать нестандартные задачи.
• Понимание принципов работы с concurrency (goroutines, channels).

Тестовое задание представляло собой [уточнить: например, "небольшую задачу, связанную с обработкой данных", "реализацию REST API для определенной сущности", "написание функции, которая выполняет определенную операцию с данными"]. Тематика задания была связана с реальными задачами, которые предстоит решать разработчику в нашем проекте. Задание было одинаковым для всех кандидатов на позицию [уточнить: например, "backend-разработчика уровня middle"]. На выполнение задания отводилось [уточнить: например, "3-4 часа"]. Ограничений по использованию сторонних библиотек не было, но мы просили кандидатов объяснить свой выбор, если они решат использовать сторонние библиотеки.

Я разрабатывал тестовое задание совместно с командой. Мы обсуждали, какие навыки хотим проверить, какие задачи будут наиболее показательными, и как сделать задание интересным и не слишком сложным. Мы учитывали специфику вакансии (backend-разработчик на Go) и уровень кандидата (middle). Мы протестировали задание на нескольких членах команды, чтобы убедиться, что оно выполнимо в отведенное время и что формулировка понятна.

При оценке результатов мы учитывали:

• Правильность: Работает ли код и решает ли он поставленную задачу.
• Чистота кода: Насколько код понятен, структурирован, соответствует ли стандартам кодирования.
• Эффективность: Насколько эффективно решение с точки зрения использования ресурсов (память, процессор).
• Стиль кодирования: Насколько код идиоматичен для Go.
• Обработка ошибок: Как обрабатываются ошибки.
• Наличие тестов (если применимо)

Мы обязательно давали подробную обратную связь кандидатам по результатам тестовых заданий, даже если они не проходили дальше. Мы объясняли, что было сделано хорошо, а что можно было бы улучшить.

В целом, я доволен результатом. Тестовое задание помогло нам отсеять кандидатов, которые не обладали необходимыми навыками, и выявить тех, кто действительно хорошо разбирается в Go и умеет писать качественный код. Если бы я делал это снова, я бы, возможно, [уточнить: например, "добавил бы еще одно задание, направленное на проверку знаний по concurrency", "сделал бы задание чуть более сложным", "разработал бы разные варианты задания для кандидатов разного уровня"]."

Ключевые улучшения:

• Ваша позиция: Показано ваше отношение к тестовым заданиям и ваша активная роль в процессе (а не просто "сделал, потому что попросили").
• Цель: Четко сформулирована цель тестового задания.
• Описание: Дано краткое описание тестового задания (тип, тематика, ограничения).
• Процесс разработки: Описан процесс разработки тестового задания (совместно с командой, тестирование).
• Оценка результатов: Перечислены критерии оценки результатов.
• Обратная связь: Подчеркнута важность обратной связи кандидатам.
• Рефлексия: Добавлен пункт с рефлексией и выводами

Этот ответ показывает, что кандидат имеет системный подход к разработке тестовых заданий, понимает их роль в процессе найма и умеет оценивать результаты. Он также демонстрирует способность к рефлексии и улучшению процессов.

Вопрос 29. Изменили бы вы что-то в процессе найма, имея текущий опыт?

Таймкод: 00:50:46

Ответ собеседника: неопределенный. Думаю, да.

Правильный ответ:

Ответ собеседника слишком общий и неуверенный. Для senior/lead позиции ожидается более конкретный и аргументированный ответ, демонстрирующий способность к рефлексии, анализу и постоянному улучшению процессов. Даже если процесс найма был в целом успешным, всегда есть что улучшить.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание: Да, вы бы изменили что-то (даже если процесс был в целом успешным).

2. Что именно:

   • Перечислите конкретные аспекты процесса найма, которые вы бы изменили.
   • Примеры:
     • Тестовое задание: Сделать его более сложным/простым, добавить еще одно задание, изменить тематику, ...
     • Собеседования: Изменить структуру собеседований, добавить этап технического скрининга, изменить состав участников, ...
     • Взаимодействие с HR: Улучшить коммуникацию, более четко формулировать требования к кандидатам, ...
     • Онбординг: Улучшить процесс онбординга новых сотрудников.
     • Оценка soft skills: Разработать более эффективные методы оценки soft skills.
     • Поиск кандидатов: Расширить каналы поиска, использовать более таргетированный подход.
     • Бренд работодателя: Улучшить восприятие компании как работодателя.
   • Оценка технических навыков: Использовать платформы, позволяющие проводить оценку в режиме реального времени (Codility, HackerRank, ...)

3. Почему:

   • Объясните, почему вы бы внесли эти изменения.
   • Какие проблемы вы видите в текущем процессе?
   • Какого результата вы ожидаете от изменений? (Ускорение найма, повышение качества найма, снижение текучести кадров, ...).

4. Как:

   • Опишите, как бы вы внесли эти изменения.
   • Какие конкретные шаги бы предприняли?

5. Что оставили бы без изменений:

   • Упомянуть, что в процессе найма понравилось и вы бы оставили без изменений.

Пример ответа:

"Да, безусловно, имея текущий опыт, я бы внес некоторые изменения в процесс найма. Даже если процесс в целом был успешным, всегда есть возможности для улучшения.

Вот что бы я изменил:

1. Тестовое задание: Я бы, пожалуй, сделал тестовое задание немного более сложным и добавил бы еще одно задание, направленное на проверку знаний по [уточнить: например, "архитектуре микросервисов", "работе с базами данных", "асинхронному программированию"]. Это позволило бы нам более точно оценивать уровень кандидатов и отсеивать тех, кто не обладает достаточными навыками.
2. Собеседования: Я бы добавил этап технического скрининга перед основным техническим собеседованием. Это короткое (30-45 минут) онлайн-собеседование с одним из разработчиков, на котором проверяются базовые знания и умение решать простые задачи. Это позволило бы нам сэкономить время и не тратить время на подробные собеседования с кандидатами, которые явно не соответствуют нашим требованиям. Также, я бы привлек к участию в собеседованиях больше членов команды, чтобы получить более разностороннюю оценку кандидата.
3. Взаимодействие с HR: Я бы уделил больше внимания обучению HR-специалистов специфике наших вакансий. Я бы подготовил для них подробные материалы о технологиях, которые мы используем, о задачах, которые предстоит решать разработчикам, и о том, какие качества мы ищем в кандидатах. Это помогло бы им более эффективно отбирать резюме и проводить первичные собеседования.
4. Оценка технических навыков: Я бы рассмотрел возможность использования платформ, таких как Codility или HackerRank, для автоматизации оценки технических навыков и проведения собеседований в режиме реального времени с демонстрацией экрана.

Почему я бы внес эти изменения?

• Текущее тестовое задание, на мой взгляд, не всегда позволяло достаточно точно оценить уровень кандидата.
• Технический скрининг помог бы нам сэкономить время и повысить эффективность собеседований.
• Более тесное взаимодействие с HR и обучение HR-специалистов помогло бы нам получать более релевантные резюме и ускорить процесс найма.
• Автоматизация оценки технических навыков позволила бы стандартизировать процесс и сделать его более объективным.

Как бы я внес эти изменения?

1. Я бы обсудил эти предложения с командой и HR, чтобы получить их обратную связь и поддержку.
2. Я бы разработал новые тестовые задания совместно с командой.
3. Я бы подготовил материалы для обучения HR-специалистов.
4. Я бы изучил различные платформы для оценки технических навыков и выбрал наиболее подходящую для нас.
5. Я бы внедрил эти изменения постепенно, отслеживая их эффективность и внося коррективы при необходимости.

Что бы я оставил без изменений, так это наш акцент на оценке soft skills и соответствия культуре компании. Я считаю, что это очень важно, и мы делали это хорошо."

Ключевые улучшения:

• Конкретика: Перечислены конкретные изменения, которые кандидат хотел бы внести.
• Аргументация: Объяснено, почему эти изменения необходимы и какого результата кандидат ожидает.
• План действий: Описаны конкретные шаги, которые кандидат предпринял бы для внесения изменений.
• Рефлексия: Показана способность к рефлексии, анализу и постоянному улучшению процессов.
• Позитивные стороны: Упомянуты аспекты процесса, которые не требуют изменений

Этот ответ показывает, что кандидат не только способен выполнять поставленные задачи, но и анализировать свою работу, выявлять слабые места и предлагать улучшения. Он демонстрирует проактивность, системный подход и стремление к совершенству.

Вопрос 30. Что бы ты изменил в процессе найма, учитывая текущий опыт и изменения рынка?

Таймкод: 00:50:46

Ответ собеседника: неполный. Изменил бы участие руководителя разработки в процессе отбора резюме. HR должен отбирать резюме по брифу, а руководитель подключаться на финальном этапе. Упростил бы "HR-заморочки".

Правильный ответ:

Этот вопрос похож на предыдущий, но с акцентом на изменения рынка. Ответ собеседника затрагивает взаимодействие с HR и упрощение процессов, но недостаточно учитывает текущую ситуацию на рынке труда (высокая конкуренция за IT-специалистов, изменение ожиданий кандидатов, ...). Для senior/lead позиции ожидается более широкий взгляд на проблему, учитывающий конкуренцию за таланты, брендинг работодателя и эффективность процесса найма в целом.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Анализ текущей ситуации на рынке труда:

   • Высокая конкуренция за IT-специалистов.
   • Изменение ожиданий кандидатов (удаленная работа, гибкий график, work-life balance, ...).
   • Важность бренда работодателя.
   • Необходимость ускорения процесса найма.

2. Изменения в процессе найма (с учетом рынка):

   • Усиление бренда работодателя:
     • Активное участие в профессиональных сообществах.
     • Публикации статей и выступлений на конференциях.
     • Улучшение описания вакансий (акцент на преимуществах работы в компании).
     • Создание страницы о компании на профильных ресурсах (например, Habr Career).
     • Проведение собственных митапов и хакатонов.
   • Ускорение процесса найма:
     • Сокращение количества этапов собеседований.
     • Быстрая обратная связь кандидатам.
     • Использование инструментов для автоматизации (например, ATS - Applicant Tracking System).
     • Технический скрининг (как упоминалось в предыдущем ответе).
   • Более гибкий подход к требованиям:
     • Готовность рассматривать кандидатов с неполным соответствием требованиям, но с высоким потенциалом.
     • Акцент на soft skills и способность к обучению.
   • Улучшение взаимодействия с HR:
     • Четкое формулирование требований к кандидатам (не только hard skills, но и soft skills, опыт, ...).
     • Регулярное обсуждение процесса найма с HR и внесение корректировок.
     • Обучение HR-специалистов специфике IT-вакансий (как упоминалось в предыдущем ответе).
   • Удаленная работа и релокация:
     • Четкое описание условий удаленной работы/релокации.
     • Готовность рассматривать кандидатов из других регионов/стран.
   • Конкурентные предложения:
     • Предложение конкурентной заработной платы и бенефитов.
     • Возможность профессионального роста и развития.

3. Конкретные шаги (по пунктам из ответа собеседника):

   • Отбор резюме: Да, HR должен отбирать резюме по брифу, но бриф должен быть максимально подробным и включать не только формальные требования, но и описание идеального кандидата. Руководитель разработки должен участвовать в составлении брифа и контролировать качество отбора резюме. Можно добавить периодический просмотр резюме руководителем разработки (например, раз в неделю), чтобы убедиться, что HR не пропускает подходящих кандидатов.
   • "HR-заморочки": Уточнить, что именно имеется в виду (длительные согласования, бюрократические процедуры, ...). Предложить конкретные способы упрощения этих процессов (например, автоматизация, делегирование полномочий, ...).

Пример ответа:

"Рынок труда в IT сейчас очень конкурентный. Компании борются за таланты, и кандидаты имеют большой выбор. Поэтому, помимо изменений, о которых я говорил ранее, я бы внес еще несколько корректировок в процесс найма, учитывая текущую ситуацию:

1. Усиление бренда работодателя: Нам нужно активнее работать над нашим имиджем как привлекательного работодателя. Это включает в себя:

   • Участие в профессиональных сообществах и конференциях.
   • Публикацию статей о наших технологиях и проектах.
   • Улучшение описания вакансий (акцент на преимуществах работы в компании, интересных задачах, возможностях для роста).
   • Создание страницы о компании на Habr Career и других профильных ресурсах.

2. Ускорение процесса найма: Кандидаты не хотят ждать долго. Нам нужно сократить время отклика на резюме, уменьшить количество этапов собеседований и давать быструю обратную связь. Технический скрининг, о котором я говорил ранее, также поможет ускорить процесс.

3. Более гибкий подход к требованиям: Мы должны быть готовы рассматривать кандидатов, которые, возможно, не на 100% соответствуют формальным требованиям, но обладают высоким потенциалом и желанием учиться. Soft skills и способность к быстрому обучению сейчас не менее важны, чем hard skills.

4. Удаленная работа и релокация: Мы должны четко прописать условия удаленной работы и релокации (если она предлагается) и быть готовы рассматривать кандидатов из других регионов и стран.

5. Конкурентные предложения: Мы должны предлагать конкурентную заработную плату и бенефиты, а также подчеркивать возможности для профессионального роста и развития в нашей компании.

Что касается конкретных пунктов из вашего вопроса:

• Отбор резюме: Да, я согласен, что HR должен отбирать резюме по брифу. Но бриф должен быть очень подробным и включать не только формальные требования (опыт работы, технологии), но и описание идеального кандидата (soft skills, личностные качества, ...). Я бы принимал активное участие в составлении этого брифа и периодически просматривал резюме (например, раз в неделю), чтобы убедиться, что HR не пропускает подходящих кандидатов.
• "HR-заморочки": Под "HR-заморочками" я имел в виду, например, длительные согласования, излишнюю бюрократию, формальный подход к отбору кандидатов. Я бы предложил автоматизировать некоторые процессы (например, с помощью ATS), делегировать HR-специалистам больше полномочий и упростить процедуры, где это возможно. Например, можно сократить количество этапов согласования кандидата."

Ключевые улучшения:

• Учет изменений рынка: Ответ учитывает текущую ситуацию на рынке труда (высокая конкуренция, изменение ожиданий кандидатов).
• Бренд работодателя: Подчеркнута важность бренда работодателя и предложены конкретные шаги по его усилению.
• Ускорение процесса: Предложены меры по ускорению процесса найма.
• Гибкость: Подчеркнута необходимость более гибкого подхода к требованиям.
• Конкретика: Даны конкретные ответы на пункты из вопроса собеседника, с аргументацией и предложениями по улучшению.

Этот ответ показывает, что кандидат не только понимает текущую ситуацию на рынке труда, но и готов адаптировать процесс найма к этим изменениям. Он демонстрирует стратегическое мышление, проактивность и способность находить решения в сложных ситуациях.

Вопрос 31. Значит ли это, что ты не менял бы ничего в процессе, кроме изменений, связанных с реалиями рынка?

Таймкод: 00:52:46

Ответ собеседника: неполный. Изменения связаны с тем, что процесс проходил через руководителя разработки, а должен проходить через HR.

Правильный ответ:

Это уточняющий вопрос, призванный проверить, насколько хорошо кандидат продумал свой предыдущий ответ и не упустил ли он что-то важное. Ответ собеседника снова фокусируется на взаимодействии с HR, но упускает другие аспекты, которые можно было бы улучшить независимо от изменений рынка. Для senior/lead позиции ожидается более широкий и рефлексивный ответ.

Улучшенный ответ должен:

1. Признать, что есть что улучшить и помимо адаптации к рынку: "Нет, не только. Есть и другие аспекты процесса найма, которые я бы улучшил, независимо от текущей ситуации на рынке."

2. Перечислить эти аспекты (кратко, 1-2 наиболее важных):

   • Тестовое задание: (Уже упоминалось в предыдущих ответах, но можно кратко повторить).
   • Собеседования: (Уже упоминалось, но можно кратко повторить, сделав акцент на структуре или составе участников).
   • Онбординг: (Важный аспект, который часто упускают из виду).
   • Оценка soft skills: (Можно упомянуть еще раз, если есть конкретные идеи по улучшению).
   • Внутренние процессы: (Например, улучшение взаимодействия между командами разработки и HR, даже если HR формально и так занимается отбором резюме)

3. Аргументировать: Кратко объяснить, почему эти изменения важны.

4. Подчеркнуть, что взаимодействие с HR – это только один из аспектов: "И, конечно, как я уже говорил, я бы оптимизировал взаимодействие с HR, но это лишь одна из составляющих процесса найма."

Пример ответа:

"Нет, не только. Есть и другие аспекты процесса найма, которые я бы улучшил, независимо от текущей ситуации на рынке.

Например:

1. Тестовое задание: Как я уже упоминал, я бы сделал тестовое задание более комплексным и добавил бы еще одно задание, чтобы более полно оценить навыки кандидатов. Это важно всегда, независимо от того, насколько сложно найти специалистов на рынке.
2. Онбординг: Я бы уделил больше внимания процессу онбординга новых сотрудников. Я бы разработал более подробный план адаптации, назначил бы каждому новому сотруднику наставника из числа опытных членов команды и регулярно проводил бы встречи, чтобы обсудить прогресс и возникающие проблемы. Хороший онбординг помогает новым сотрудникам быстрее влиться в команду и начать приносить пользу, что важно в любой ситуации.

И, конечно, как я уже говорил, я бы оптимизировал взаимодействие с HR, но это лишь одна из составляющих процесса найма. Важно смотреть на процесс комплексно и улучшать его на всех этапах."

Альтернативный вариант (если в предыдущих ответах уже подробно описаны улучшения тестового задания и собеседований):

"Нет, не только. Помимо адаптации к рынку, я бы также уделил больше внимания, например:

1. Онбордингу новых сотрудников: Я считаю, что это критически важный этап, который часто недооценивают. Я бы разработал более структурированный процесс адаптации, включающий знакомство с командой, проектом, технологиями, а также регулярные встречи с наставником и руководителем. Это помогает новым сотрудникам быстрее освоиться и начать продуктивно работать.
2. Внутренним процессам: Даже если формально отбором резюме занимается HR, я считаю, что руководителю разработки важно периодически просматривать резюме, чтобы не упустить интересных кандидатов. Я бы также наладил более тесное взаимодействие между командами разработки и HR, чтобы HR лучше понимал наши потребности и специфику вакансий.

Это те улучшения, которые важны всегда, независимо от ситуации на рынке. И, конечно, я бы оптимизировал взаимодействие с HR в целом, как я уже говорил, но это лишь часть общей картины."

Ключевые улучшения:

• Признание: Кандидат признает, что есть что улучшить и помимо адаптации к рынку.
• Конкретика: Перечислены конкретные аспекты, которые можно улучшить (онбординг, внутренние процессы).
• Аргументация: Кратко объяснено, почему эти изменения важны.
• Комплексный подход: Подчеркнуто, что взаимодействие с HR – это только один из аспектов, и важно смотреть на процесс найма комплексно.

Этот ответ показывает, что кандидат способен к рефлексии, видит процесс найма целостно и готов улучшать его на всех этапах, а не только в части взаимодействия с HR. Он демонстрирует системный подход и стремление к совершенству.

Вопрос 32. Как формировалась команда, выбирались процессы и как презентовались эти процессы?

Таймкод: 00:54:40

Ответ собеседника: неполный. Был список требований от бизнеса. Формировали продуктовые команды, нанимали аналитика и дизайнера. Было несколько встреч с бизнесом (12 человек), чтобы понять потребности. Предложили сделать новый фронтенд силами внутренней команды. Составили план онбординга, презентовали коллегам на митингах. Системный аналитик задавал много вопросов, так как переключался с Waterfall. Проект-менеджер презентовал, как работали на ежегодной конференции. Приходилось перестраиваться по ходу, изучать технологии, определять ресурсы. Составляли документацию по рабочим процессам (flow). Составляли заявки на закупку оборудования.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает некоторое представление о процессе, но он слишком фрагментарный и не дает целостной картины. Для senior/lead позиции ожидается более структурированный и подробный ответ, охватывающий все этапы формирования команды и выбора процессов, а также методы презентации и внедрения этих процессов.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Формирование команды:

   • Определение структуры команды: Какие роли были необходимы? (Backend, frontend, QA, аналитик, дизайнер, PM, ...). Почему именно такие?
   • Профиль идеального кандидата: Какие навыки (hard skills и soft skills) были важны для каждой роли?
   • Источник кандидатов: Где искали кандидатов? (Внутренние ресурсы, внешние ресурсы, рекомендации, ...).
   • Процесс найма: Как проходил процесс найма? (Этапы собеседований, тестовые задания, ...). (Можно кратко, если подробно описано в предыдущих ответах).
   • Онбординг: Как проходил онбординг новых сотрудников?

2. Выбор процессов:

   • Анализ требований: Как анализировали требования бизнеса? (Встречи, интервью, изучение документации, ...).
   • Выбор методологии: Почему выбрали именно Agile/Scrum? (Какие преимущества видели?). Рассматривали ли другие варианты?
   • Выбор инструментов: Как выбирали инструменты для разработки, управления задачами, коммуникации, ...? (Jira, Confluence, Slack, ...). Почему именно эти?
   • Разработка процессов: Как разрабатывали конкретные процессы (ежедневные стендапы, планирование спринтов, ретроспективы, code review, ...)?
   • Документирование процессов: Как документировали процессы? (Confluence, wiki, ...).
   • Адаптация процессов: Как адаптировали процессы по ходу работы? (На основе ретроспектив, обратной связи от команды, ...).

3. Презентация процессов:

   • Кому презентовали: Команде, руководству, другим командам?
   • Как презентовали: Встречи, презентации, демонстрации, ...?
   • Какая была реакция: Как команда и руководство отреагировали на предложенные процессы? Были ли возражения? Как их преодолевали?
   • Обучение: Как обучали команду новым процессам? (Воркшопы, тренинги, наставничество, ...).
   • Внедрение: Как внедряли процессы? (Постепенно, сразу, ...).
   • Контроль: Как контролировали соблюдение процессов?

4. Роль кандидата:

   • Какова была ваша роль во всех этих процессах? (Инициатор, руководитель, исполнитель, ...).

5. Примеры:

   • Привести конкретные примеры из вашего опыта (например, как проходила встреча с бизнесом, как выбирали инструменты, как проводили обучение команды).

Пример ответа:

"Процесс формирования команды и выбора процессов был многоэтапным и итеративным.

1. Формирование команды:

• Определение структуры: Исходя из требований бизнеса и объема задач, мы определили, что нам нужны продуктовые команды, включающие backend-разработчиков (Go), frontend-разработчиков (React), QA-инженеров, системного аналитика и дизайнера. Также нам был нужен project-менеджер, который выполнял бы роль Scrum-мастера.
• Профиль кандидата: Для каждой роли мы составили подробный профиль, включающий как hard skills (знание конкретных технологий), так и soft skills (коммуникабельность, умение работать в команде, ответственность).
• Источник кандидатов: Мы искали кандидатов как внутри компании (среди желающих перейти на новый стек), так и на внешнем рынке (через জব-сайты, профессиональные сообщества, рекомендации).
• Процесс найма: Процесс найма включал несколько этапов: скрининг резюме, тестовое задание, техническое собеседование, собеседование с HR и финальное собеседование с руководителем команды. (Подробно описано в предыдущих ответах).
• Онбординг: Для новых сотрудников мы разработали план онбординга, включающий знакомство с командой, проектом, технологиями, а также назначение наставника из числа опытных членов команды.

2. Выбор процессов:

• Анализ требований: Мы провели серию встреч с представителями бизнеса (около 12 человек), чтобы понять их потребности и ожидания от нового продукта. Мы также изучили существующую документацию и проанализировали текущие бизнес-процессы.
• Выбор методологии: Мы выбрали Agile (Scrum) в качестве основной методологии разработки, так как она позволяет гибко реагировать на изменения требований, быстро получать обратную связь и итеративно улучшать продукт. Мы рассматривали и другие варианты (например, Kanban), но Scrum показался нам наиболее подходящим для наших задач.
• Выбор инструментов: Для управления задачами и ведения документации мы выбрали Jira и Confluence, так как они хорошо интегрируются друг с другом и широко используются в IT-индустрии. Для коммуникации мы выбрали Slack. Выбор был основан на предыдущем опыте работы с этими инструментами, а также на их популярности и наличии большого количества интеграций.
• Разработка процессов: Мы разработали конкретные процессы для каждого этапа разработки: ежедневные стендапы (15 минут), планирование спринта (2 часа), обзор спринта (1 час), ретроспектива (1 час), code review (обязательно для каждой задачи).
• Документирование: Все процессы были подробно задокументированы в Confluence, включая описание ролей, responsibilities, шаблоны документов и т.д.
• Адаптация: Мы регулярно проводили ретроспективы, на которых обсуждали, что работает хорошо, а что можно улучшить в наших процессах. Мы были готовы адаптировать процессы по ходу работы, исходя из обратной связи от команды и меняющихся требований.

3. Презентация процессов:

• Кому: Мы презентовали процессы команде разработки, руководству компании и другим заинтересованным сторонам (например, представителям отдела продаж, маркетинга).
• Как: Мы проводили встречи и презентации, на которых рассказывали о выбранной методологии, инструментах и конкретных процессах. Мы демонстрировали, как будет организована работа, как будут ставиться задачи, как будет происходить взаимодействие между членами команды и с другими командами.
• Реакция: В целом, реакция была положительной. Команда разработки оценила гибкость и прозрачность Agile. Руководство поддержало наш выбор, так как он соответствовал стратегическим целям компании. Были, конечно, и вопросы, и сомнения. Например, системный аналитик, который привык работать по Waterfall, задавал много вопросов о том, как будет организована работа с требованиями в Agile. Мы подробно отвечали на все вопросы и объясняли преимущества выбранного подхода.
• Обучение: Мы провели обучение команды по Agile (Scrum), а также по работе с Jira и Confluence. Мы также организовали воркшопы по написанию user stories и проведению code review.
• Внедрение: Мы внедряли процессы постепенно, начиная с одной команды. Это позволило нам отработать процессы на практике и внести необходимые коррективы.
• Контроль: Мы контролировали соблюдение процессов с помощью регулярных встреч (стендапы, планирование, ретроспективы), а также с помощью инструментов Jira и Confluence. Project-менеджер (Scrum-мастер) играл ключевую роль в контроле и поддержке процессов.

4. Моя роль:

Я был инициатором и лидером процесса формирования команды и выбора процессов. Я определял структуру команды, участвовал в найме сотрудников, выбирал методологию и инструменты, разрабатывал конкретные процессы, презентовал их команде и руководству, организовывал обучение и контролировал внедрение.

5. Примеры:

• Встреча с бизнесом: На одной из встреч с бизнесом мы выяснили, что [пример: "одним из ключевых требований является возможность быстрой интеграции с новыми платежными системами"]. Это повлияло на наше решение о [пример: "выборе микросервисной архитектуры"].
• Выбор инструментов: При выборе инструментов мы рассматривали несколько вариантов, но остановились на Jira и Confluence, потому что [пример: "они хорошо интегрируются друг с другом, имеют широкий функционал и удобный интерфейс"].
• Обучение: На одном из воркшопов по написанию user stories мы [пример: "разбирали реальные примеры из нашего проекта и вместе с командой учились формулировать user stories по принципу INVEST"].

Ключевые улучшения:

• Структура: Ответ разбит на логические блоки (формирование команды, выбор процессов, презентация процессов), что делает его более понятным и последовательным.
• Детализация: Каждый этап описан подробно, с указанием конкретных действий, инструментов и методов.
• Аргументация: Объяснено, почему были выбраны те или иные решения (методология, инструменты, процессы).
• Роль кандидата: Четко определена роль кандидата во всех процессах.
• Примеры: Приведены конкретные примеры из опыта кандидата.
• Адаптация: Упомянута адаптация процессов по ходу работы.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет системный подход к формированию команды и выбору процессов, умеет анализировать требования, принимать решения, аргументировать свой выбор и внедрять изменения. Он демонстрирует лидерские качества, организаторские способности и умение работать с людьми.

Вопрос 33. Сколько времени занимает онбординг нового сотрудника?

Таймкод: 00:59:47

Ответ собеседника: правильный. Зависит от человека. Минимум - день на настройки. В среднем - неделя на погружение. Процесс занимает не более двух недель. Через две недели сотрудник берет задачи.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает общее представление о сроках, но недостаточно детализирован для senior/lead позиции. Ожидается более подробный ответ, описывающий структуру онбординга, этапы, ответственных и ожидаемые результаты на каждом этапе.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Общие сроки:

   • Подтвердить, что сроки зависят от человека, его опыта и роли.
   • Указать средние сроки и максимальные сроки.

2. Структура онбординга (по этапам):

   • День 1 (Организационные вопросы):
     • Оформление документов.
     • Получение доступов.
     • Настройка рабочего места (компьютер, ПО, ...).
     • Знакомство с командой.
     • Общая информация о компании, структуре, культуре.
     • Ответственный: HR, тимлид.
   • Первая неделя (Погружение в проект):
     • Изучение документации (архитектура, процессы, ...).
     • Знакомство с кодовой базой.
     • Участие в стендапах и других командных встречах.
     • Выполнение небольших тестовых задач (если применимо).
     • Общение с наставником (если есть).
     • Ответственный: Тимлид, наставник.
   • Вторая неделя (Самостоятельная работа):
     • Постепенное увеличение сложности задач.
     • Самостоятельное выполнение задач под наблюдением наставника.
     • Участие в code review.
     • Ответственный: Тимлид, наставник.
   • После двух недель (Полноценная работа):
     • Самостоятельное выполнение задач.
     • Участие во всех командных процессах.
     • Ответственный: Тимлид.

3. Наставничество:

   • Есть ли в компании система наставничества?
   • Кто назначается наставником?
   • Каковы обязанности наставника?

4. Документация:

   • Какая документация предоставляется новому сотруднику? (Онбординг-план, гайды, FAQ, ...).
   • Как поддерживается актуальность документации?

5. Обратная связь:

   • Как собирается обратная связь от нового сотрудника в процессе онбординга? (Регулярные встречи, опросы, ...).
   • Как используется эта обратная связь для улучшения процесса онбординга?

6. Ожидаемые результаты:

   • Какие результаты ожидаются от сотрудника после каждой недели/этапа онбординга?

7. Различия для разных ролей:

   • Есть ли разница в онбординге для разных ролей (разработчик, QA, аналитик, ...)?

Пример ответа:

"Время онбординга, конечно, зависит от человека, его опыта и роли, но у нас есть четко структурированный процесс, который, как правило, занимает не более двух недель.

• Общие сроки: В среднем, на погружение в проект уходит около недели. Через две недели сотрудник уже, как правило, берет задачи и начинает полноценно работать.

• Структура онбординга:

  • День 1:
    • Оформление документов (с HR).
    • Получение доступов (к Jira, Confluence, GitLab, Slack, ...).
    • Настройка рабочего места (компьютер, необходимое ПО).
    • Знакомство с командой (тимлид представляет нового сотрудника команде).
    • Общая информация о компании, структуре, внутренних процессах, культуре (презентация от HR или тимлида).
  • Первая неделя:
    • Изучение документации (архитектура приложения, процессы разработки, соглашения о кодировании, ...).
    • Знакомство с кодовой базой (тимлид или наставник показывают основные модули, объясняют структуру проекта).
    • Участие в ежедневных стендапах и других командных встречах.
    • Выполнение небольших тестовых задач (например, исправление мелких багов, написание тестов), чтобы познакомиться с кодом и процессами.
    • Регулярные встречи с наставником (если есть) для обсуждения возникающих вопросов.
  • Вторая неделя:
    • Постепенное увеличение сложности задач.
    • Самостоятельное выполнение задач под наблюдением наставника.
    • Участие в code review (как в качестве ревьюера, так и в качестве автора кода).
  • После двух недель:
    • Самостоятельное выполнение задач в рамках спринта.
    • Полноценное участие во всех командных процессах (планирование, ретроспективы, ...).

• Наставничество: Да, у нас есть система наставничества. Каждому новому сотруднику назначается наставник из числа опытных членов команды. Наставник помогает новому сотруднику освоиться, отвечает на вопросы, дает обратную связь, помогает решать сложные задачи.

• Документация: Новому сотруднику предоставляется:

  • Онбординг-план (с описанием этапов и задач на первые две недели).
  • Документация по проекту (архитектура, процессы, соглашения о кодировании, ...).
  • FAQ по часто задаваемым вопросам. Вся документация хранится в Confluence и регулярно обновляется.

• Обратная связь: Мы регулярно собираем обратную связь от новых сотрудников в процессе онбординга. Тимлид проводит встречи с новым сотрудником в конце первой недели, в конце второй недели и далее – раз в месяц. Мы также используем анонимные опросы, чтобы получить более честную обратную связь. Эта обратная связь используется для улучшения процесса онбординга.

• Ожидаемые результаты:

  • День 1: Сотрудник оформлен, имеет доступы, настроил рабочее место, познакомился с командой.
  • Неделя 1: Сотрудник изучил документацию, познакомился с кодовой базой, участвует в командных встречах, выполнил несколько небольших задач.
  • Неделя 2: Сотрудник самостоятельно выполняет задачи под присмотром, участвует в code review.
  • После 2 недель: Сотрудник полноценно работает в команде.

• Различия: Да, есть небольшие различия в онбординге для разных ролей. Например, для QA-инженеров онбординг включает более подробное изучение процессов тестирования, а для аналитиков – более глубокое погружение в бизнес-требования."

Ключевые улучшения:

• Структура: Описание онбординга разбито на этапы (день 1, первая неделя, вторая неделя, ...).
• Детализация: Каждый этап описан подробно, с указанием конкретных действий, ответственных и ожидаемых результатов.
• Наставничество: Упомянута система наставничества и ее роль в онбординге.
• Документация: Описана документация, которая предоставляется новому сотруднику.
• Обратная связь: Подчеркнута важность обратной связи и описаны способы ее сбора.
• Ожидаемые результаты: Описаны ожидаемые результаты для каждого этапа
• Различия для ролей: Упомянуты различия для разных ролей

Этот ответ показывает, что в компании есть четко структурированный и продуманный процесс онбординга, который помогает новым сотрудникам быстро адаптироваться и начать продуктивно работать. Он также демонстрирует заботу о сотрудниках и стремление к постоянному улучшению процессов.

Вопрос 34. Были ли конфликтные ситуации в команде?

Таймкод: 01:00:33

Ответ собеседника: неполный. Были технические споры, особенно на предыдущем месте работы из-за отсутствия документации. Были споры по поводу технических решений (абстракций). Были конфликты с новым PM, который пришел из проектной разработки.

Правильный ответ:

Ответ собеседника дает общее представление о типах конфликтов, но недостаточно подробный для senior/lead позиции. Важно не только упомянуть о конфликтах, но и показать, как вы их разрешали, какие выводы сделали и как предотвращали подобные ситуации в будущем. Ожидается демонстрация лидерских качеств, навыков управления конфликтами и способности к рефлексии.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание: Да, конфликтные ситуации бывают в любой команде.

2. Типы конфликтов:

   • Технические споры: Разногласия по поводу архитектуры, технологий, подходов к решению задач.
   • Межличностные конфликты: Разногласия между членами команды, связанные с личными качествами, стилем общения, ...
   • Конфликты, связанные с процессами: Несогласие с принятыми процессами, методологией, распределением задач, ...
   • Конфликты с руководством/другими командами: Разногласия с руководством, PM'ами, другими командами.

3. Примеры (кратко):

   • Привести 1-2 конкретных примера конфликтных ситуаций.
   • Описать суть конфликта, участников и вашу роль.

4. Ваши действия (разрешение конфликтов):

   • Как вы реагировали на конфликтные ситуации?
   • Какие шаги предпринимали для их разрешения?
     • Выслушивание всех сторон: Дать возможность каждому участнику высказать свою точку зрения.
     • Поиск компромисса: Постараться найти решение, которое устраивает всех (или большинство).
     • Аргументация: Объяснить свою позицию, привести аргументы.
     • Принятие решения: Если компромисс невозможен, принять решение и объяснить его команде.
     • Медиация: Привлечь третью сторону (например, другого члена команды, руководителя) для помощи в разрешении конфликта (если необходимо).
     • Индивидуальные беседы: Провести индивидуальные беседы с участниками конфликта.
   • Были ли ситуации, когда вы меняли свою точку зрения в результате обсуждения?
   • Подчеркнуть, что вы старались разрешать конфликты конструктивно, не допуская перехода на личности и сохраняя уважительное отношение ко всем участникам.

5. Выводы и предотвращение:

   • Какие выводы вы сделали из этих ситуаций?
   • Какие меры вы принимали для предотвращения подобных конфликтов в будущем? (Улучшение коммуникации, документирование процессов, четкое распределение ролей и responsibilities, ...).

6. Ваше отношение:

   • Как вы относитесь к конфликтам в команде? (Считаете ли вы их неизбежными, видите ли в них возможности для роста, ...).

Пример ответа:

"Конфликтные ситуации, конечно, бывают в любой команде, и наша – не исключение. Я считаю, что конфликты – это неизбежная часть рабочего процесса, и при правильном подходе они могут быть даже полезными, так как позволяют выявить разные точки зрения и найти лучшие решения.

У нас в команде возникали разные типы конфликтов:

• Технические споры: Например, споры о выборе той или иной библиотеки, о подходах к реализации конкретной фичи, об архитектуре сервиса.
• Конфликты, связанные с процессами: Например, как упоминалось, у нас были некоторые разногласия с новым PM, который пришел из компании с проектной, а не продуктовой разработкой, и привык к другим подходам.
• Межличностные конфликты: Редко, но случались и небольшие разногласия между членами команды, связанные, как правило, с недопониманием или разными стилями общения.

Приведу пару примеров:

• Пример 1 (технический спор): У нас был спор о том, стоит ли использовать [технология/подход] для реализации [фича]. Один из разработчиков настаивал на этом решении, аргументируя это [аргументы]. Другой разработчик был против, приводя свои контраргументы [контраргументы]. Я выслушал обе стороны, попросил каждого привести дополнительные аргументы и примеры. Затем мы вместе проанализировали все "за" и "против" и пришли к компромиссному решению [описание решения]. В итоге, оба разработчика остались довольны.
• Пример 2 (конфликт с PM): Новый PM пытался внедрить практики, которые были непривычны для нашей Agile-команды (например, [пример]). Это вызвало недовольство и сопротивление со стороны команды. Я провел несколько встреч с PM, объяснил ему особенности нашей работы, рассказал о преимуществах Agile, привел примеры из нашего опыта. Мы договорились о постепенном внедрении изменений и о более тесном взаимодействии с командой.

В конфликтных ситуациях я стараюсь действовать следующим образом:

1. Выслушиваю все стороны: Даю возможность каждому участнику высказать свою точку зрения и объяснить свою позицию.
2. Ищу компромисс: Стараюсь найти решение, которое устраивает всех (или большинство) участников конфликта.
3. Аргументирую свою позицию: Если у меня есть своя точка зрения, я объясняю ее, привожу аргументы, примеры.
4. Принимаю решение: Если компромисс невозможен, я принимаю решение как руководитель и объясняю его команде.
5. Сохраняю конструктивный подход: Стараюсь не допускать перехода на личности и сохранять уважительное отношение ко всем участникам конфликта.

Из этих ситуаций я сделал следующие выводы:

• Важность коммуникации: Многие конфликты возникают из-за недопонимания или недостатка информации. Важно четко и своевременно доносить информацию до всех членов команды.
• Важность документирования: Четкая документация (по процессам, архитектуре, принятым решениям) помогает избежать многих споров.
• Важность гибкости: Нужно быть готовым к тому, что не все решения будут идеальными, и уметь адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Чтобы предотвращать конфликты в будущем, мы:

• Улучшили процесс коммуникации в команде (регулярные встречи, обсуждения, ...).
• Более тщательно документируем процессы и принятые решения.
• Проводим обучение по Agile и Scrum для новых членов команды.
• Стараемся учитывать мнение всех членов команды при принятии решений.

Я считаю, что конфликты – это не всегда плохо. Главное – уметь их конструктивно разрешать и использовать как возможность для роста и улучшения процессов."

Ключевые улучшения:

• Типы конфликтов: Перечислены различные типы конфликтов.
• Примеры: Приведены конкретные примеры конфликтных ситуаций.
• Действия: Подробно описаны действия по разрешению конфликтов.
• Выводы: Сформулированы выводы и меры по предотвращению конфликтов в будущем.
• Отношение: Описано отношение к конфликтам (неизбежность, возможность для роста).
• Лидерские качества: Продемонстрированы лидерские качества (умение слушать, аргументировать, принимать решения, искать компромиссы).

Этот ответ показывает, что кандидат имеет опыт управления конфликтами, умеет их конструктивно разрешать и извлекать из них уроки. Он демонстрирует лидерские качества, навыки коммуникации и способность к рефлексии.

Вопрос 35. Как решали конфликтные ситуации?

Таймкод: 01:02:46

Ответ собеседника: неполный. Решали обсуждением с руководством, находили компромиссы.

Правильный ответ:

Этот вопрос – повторение предыдущего, но с акцентом на конкретные методы разрешения конфликтов. Ответ собеседника слишком общий. Для senior/lead позиции ожидается более детальный ответ, описывающий различные подходы к разрешению конфликтов, вашу роль в этом процессе и примеры успешного разрешения. Важно показать, что вы не просто "перекладывали ответственность" на руководство, а активно участвовали в разрешении конфликтов.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Подходы к разрешению конфликтов:

   • Сотрудничество (Collaboration): Совместный поиск решения, которое удовлетворяет интересы всех сторон.
   • Компромисс (Compromise): Поиск взаимоприемлемого решения, при котором каждая сторона идет на уступки.
   • Избегание (Avoidance): Уход от конфликта (иногда это может быть оправданно, например, если конфликт незначительный или нет времени на его разрешение).
   • Приспособление (Accommodation): Уступка другой стороне (иногда это может быть оправданно, например, если вопрос не принципиален для вас).
   • Соперничество (Competition): Настаивание на своем решении (иногда это может быть оправданно, например, если вы уверены в своей правоте и решение важно для проекта).
   • Медиация (Mediation): Привлечение третьей стороны (нейтрального посредника) для помощи в разрешении конфликта.

2. Ваша роль:

   • Какую роль вы обычно играли в разрешении конфликтов? (Инициатор, посредник, участник, ...).
   • Как вы влияли на процесс разрешения конфликта?
   • Брали ли вы на себя ответственность за разрешение конфликта?

3. Примеры (кратко):

   • Привести 1-2 конкретных примера использования разных подходов к разрешению конфликтов.
   • Описать ситуацию, ваш подход, результат.

4. Участие руководства:

   • В каких случаях вы обращались к руководству за помощью в разрешении конфликтов? (Когда не могли решить конфликт самостоятельно, когда конфликт выходил за рамки вашей компетенции, ...).
   • Как вы взаимодействовали с руководством в процессе разрешения конфликта?

5. Ваши принципы:

   • Какими принципами вы руководствуетесь при разрешении конфликтов? (Справедливость, уважение, конструктивность, ...).

Пример ответа:

"Я стараюсь подходить к разрешению конфликтных ситуаций конструктивно и использовать разные подходы, в зависимости от ситуации.

Вот основные подходы, которые я использую:

• Сотрудничество: Это мой предпочтительный подход. Я стараюсь найти решение, которое удовлетворяет интересы всех сторон. Для этого я выслушиваю все точки зрения, задаю вопросы, ищу общие цели и предлагаю варианты решений.
• Компромисс: Если сотрудничество не приводит к результату, я ищу компромиссное решение, при котором каждая сторона идет на уступки.
• Медиация: Если конфликт сложный и мы не можем решить его самостоятельно, я могу привлечь третью сторону (например, другого члена команды, руководителя) в качестве посредника.
• Иногда – принятие решения: Если я вижу, что спор затягивается, а решение нужно принять срочно, я могу принять решение как руководитель, но обязательно объясняю его команде и аргументирую свою позицию.

Моя роль в разрешении конфликтов обычно – это роль посредника и фасилитатора. Я стараюсь создать атмосферу, в которой все участники могут открыто высказать свое мнение и быть услышанными. Я беру на себя ответственность за то, чтобы конфликт был разрешен конструктивно и не повлиял на работу команды.

Приведу пару примеров:

• Пример 1 (сотрудничество): У нас был спор о том, как реализовать [функциональность]. Два разработчика предлагали разные подходы, каждый из которых имел свои плюсы и минусы. Я организовал встречу, на которой мы подробно обсудили оба варианта, взвесили все "за" и "против" и в итоге пришли к совместному решению, которое объединяло лучшие стороны обоих подходов.
• Пример 2 (компромисс): У нас было разногласие с PM по поводу сроков выполнения задачи. PM настаивал на более сжатых сроках, а команда разработчиков считала, что это нереально. Я провел несколько встреч с PM и командой, обсудил риски и возможные последствия. В итоге, мы пришли к компромиссному решению: немного сдвинули сроки, но при этом PM согласился убрать из scope задачи одну из второстепенных функций.

К руководству я обращаюсь за помощью в разрешении конфликтов только в тех случаях, когда:

• Мы не можем решить конфликт самостоятельно в течение длительного времени.
• Конфликт выходит за рамки моей компетенции (например, касается вопросов, связанных с бюджетом, ресурсами, стратегией компании).
• Конфликт затрагивает интересы других команд или всей компании.

При взаимодействии с руководством я стараюсь четко и объективно описать ситуацию, представить позиции всех сторон и предложить возможные варианты решения.

При разрешении конфликтов я руководствуюсь следующими принципами:

• Справедливость: Решение должно быть справедливым по отношению ко всем участникам конфликта.
• Уважение: Необходимо уважать мнение каждого участника, даже если вы с ним не согласны.
• Конструктивность: Нужно искать решение, которое принесет пользу проекту и команде, а не просто "победить" в споре.
• Открытость: Важно быть открытым к диалогу и готовым изменить свою точку зрения, если это необходимо."

Ключевые улучшения:

• Подходы: Перечислены различные подходы к разрешению конфликтов (сотрудничество, компромисс, медиация, ...).
• Роль: Описана ваша роль в процессе разрешения конфликтов.
• Примеры: Приведены конкретные примеры использования разных подходов.
• Участие руководства: Объяснено, в каких случаях вы обращались к руководству и как с ним взаимодействовали.
• Принципы: Сформулированы принципы, которыми вы руководствуетесь при разрешении конфликтов.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет опыт разрешения конфликтов, использует различные подходы, умеет находить компромиссы и при необходимости обращаться за помощью к руководству. Он демонстрирует навыки коммуникации, лидерские качества и способность к рефлексии.

Вопрос 36. Как решали конфликтные ситуации, когда новый PM не понимал новую архитектуру?

Таймкод: 01:02:46

Ответ собеседника: правильный. Решали обсуждением с руководством, пересматривали цели проекта. PM сам осознал, что "горячился".

Правильный ответ:

Этот вопрос – более конкретный случай из предыдущего вопроса, фокусирующийся на конфликте с PM, связанном с непониманием новой архитектуры. Ответ собеседника дает общее представление, но недостаточно детализирован. Для senior/lead позиции важно показать, как именно вы влияли на ситуацию, какие аргументы использовали, как обучали PM'а и как выстраивали с ним конструктивные отношения.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание проблемы: Да, такая ситуация была.

2. Суть конфликта (детально):

   • В чем конкретно проявлялось непонимание PM'ом новой архитектуры?
   • Какие конкретные действия PM'а вызывали конфликт? (Нереалистичные сроки, неверная оценка рисков, неправильная постановка задач, ...).
   • Как это влияло на работу команды и проект в целом?

3. Ваши действия (пошагово):

   • Индивидуальные беседы: Проводили ли вы индивидуальные беседы с PM'ом, чтобы объяснить ему особенности новой архитектуры?
     • Как вы объясняли сложные технические концепции простым языком?
     • Использовали ли вы визуализацию (схемы, диаграммы)?
     • Приводили ли вы примеры из практики?
   • Встречи с командой: Обсуждали ли вы проблему с командой?
     • Как команда реагировала на действия PM'а?
     • Как вы поддерживали команду?
   • Встречи с руководством: Как вы представляли ситуацию руководству?
     • Какие аргументы использовали?
     • Какие решения предлагали?
   • Обучение PM'а: Предлагали ли вы PM'у пройти обучение по микросервисной архитектуре, Agile, ...?
     • Помогали ли вы ему разобраться в документации?
   • Совместная работа: Как вы вовлекали PM'а в процесс принятия решений?
     • Приглашали ли вы его на технические обсуждения?
     • Просили ли вы его давать обратную связь по техническим решениям?

4. Результат:

   • Как изменилось поведение PM'а после ваших действий?
   • Удалось ли полностью разрешить конфликт?
   • Как улучшились отношения с PM'ом?
   • Как это повлияло на работу команды и проект в целом?

5. Выводы:

   • Какие выводы вы сделали из этой ситуации?
   • Как будете действовать в подобных ситуациях в будущем?

Пример ответа:

"Да, такая ситуация была. Новый PM, который пришел к нам из компании с проектной разработкой и опытом работы с монолитными приложениями, не сразу понял особенности нашей микросервисной архитектуры и Agile-подхода.

• Суть конфликта: Непонимание проявлялось в нескольких аспектах:

  • Нереалистичные сроки: PM ставил нереалистичные сроки на выполнение задач, не учитывая сложность взаимодействия между микросервисами и необходимость тестирования на разных уровнях.
  • Неверная оценка рисков: PM не всегда понимал риски, связанные с изменениями в одном сервисе и их влиянием на другие сервисы.
  • Неправильная постановка задач: Задачи, которые ставил PM, иногда были сформулированы нечетко и не учитывали специфику микросервисной архитектуры.
  • Влияние на команду: Это приводило к демотивации команды, срыву сроков и ухудшению качества продукта.

• Мои действия:

  1. Индивидуальные беседы: Я провел несколько индивидуальных бесед с PM'ом. Я старался простым языком объяснить ему принципы микросервисной архитектуры, преимущества и недостатки этого подхода, особенности нашего проекта. Я использовал схемы и диаграммы, чтобы визуализировать взаимодействие между сервисами. Я приводил примеры из нашего опыта, показывая, как те или иные решения влияют на работу системы.
  2. Встречи с командой: Я обсудил проблему с командой, объяснил ситуацию и попросил их быть терпеливыми и помогать PM'у разобраться в новой архитектуре. Я поддерживал команду и защищал ее интересы перед PM'ом и руководством.
  3. Встречи с руководством: Я обсудил ситуацию с руководством, объяснил, что непонимание PM'ом новой архитектуры негативно влияет на работу команды и сроки выполнения проекта. Я предложил организовать обучение для PM'а по микросервисной архитектуре и Agile.
  4. Обучение PM'а: Мы подобрали для PM'а несколько курсов и статей по микросервисной архитектуре и Agile. Я также регулярно отвечал на его вопросы и помогал ему разбираться в документации.
  5. Совместная работа: Я стал активно вовлекать PM'а в процесс принятия технических решений. Я приглашал его на технические обсуждения, просил давать обратную связь по архитектурным решениям, объяснял ему, почему мы принимаем те или иные решения.

• Результат: Постепенно PM стал лучше понимать особенности нашей архитектуры и процессов. Он начал ставить более реалистичные сроки, учитывать риски и более четко формулировать задачи. Конфликты стали возникать реже, а отношения с командой улучшились. В итоге, PM признал, что "горячился" в начале, и стал более конструктивно взаимодействовать с командой.

• Выводы: Из этой ситуации я сделал следующие выводы:

  • Важно уделять время обучению новых членов команды, особенно если они приходят из другой среды.
  • Нужно строить доверительные отношения с PM'ом и вовлекать его в процесс принятия решений.
  • Необходимо четко и аргументированно объяснять свою позицию руководству и другим командам.

В будущем я буду стараться более активно вовлекать новых PM'ов в технические аспекты проекта с самого начала, проводить для них вводные лекции, предоставлять доступ к документации и приглашать на технические обсуждения."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Подробно описана суть конфликта, действия по его разрешению и результат.
• Пошаговость: Действия описаны пошагово, что показывает системный подход к решению проблемы.
• Аргументация: Объяснено, почему предпринимались те или иные действия и какие аргументы использовались.
• Обучение: Подчеркнута важность обучения PM'а.
• Вовлечение: Показано, как кандидат вовлекал PM'а в процесс принятия решений.
• Выводы: Сформулированы выводы и планы на будущее.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет не только разрешать конфликты, но и анализировать их причины, обучать других членов команды и выстраивать конструктивные отношения. Он демонстрирует лидерские качества, навыки коммуникации и способность к рефлексии.

Вопрос 37. Были ли у вас случаи увольнения сотрудников?

Таймкод: 01:04:41

Ответ собеседника: неполный. Был случай с самозванцем, который не сделал ничего за полтора месяца, кроме копирования кода. Принял решение уволить, но увольнял руководитель. Был случай с джуном, который перешел со второй линии поддержки, расслабился и перестал развиваться. Отдали в другую команду.

Правильный ответ:

Вопрос об увольнении сотрудников – сложный и деликатный. Ответ собеседника описывает два случая, но недостаточно подробно и не акцентирует внимание на процессе принятия решения, вашей роли в этом процессе и соблюдении этических и юридических норм. Для senior/lead позиции важно показать, что вы умеете принимать сложные решения, нести за них ответственность и действовать профессионально в любой ситуации.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание: Да, такие случаи были.

2. Описание случаев (кратко, но с деталями):

   • Причина увольнения: Недостаточная квалификация, невыполнение задач, нарушение дисциплины, несоответствие культуре компании, ...
   • Роль сотрудника: Какую позицию занимал сотрудник?
   • Ваша роль: Вы были непосредственным руководителем? Принимали ли вы решение об увольнении самостоятельно или совместно с кем-то?
   • Продолжительность работы: Как долго сотрудник проработал в компании?
   • Контекст: Опишите ситуацию максимально подробно, но не переходя на личности

3. Процесс принятия решения:

   • Какие шаги вы предприняли перед тем, как принять решение об увольнении?
     • Обратная связь: Давали ли вы сотруднику регулярную обратную связь по его работе? Была ли эта обратная связь конструктивной и конкретной?
     • Предупреждения: Предупреждали ли вы сотрудника о возможных последствиях, если его работа не улучшится?
     • План улучшения производительности (PIP - Performance Improvement Plan): Разрабатывали ли вы для сотрудника план улучшения производительности? Помогали ли вы ему достичь поставленных целей?
     • Обучение: Предлагали ли вы сотруднику пройти обучение, чтобы повысить свою квалификацию?
     • Наставничество: Назначали ли вы сотруднику наставника?
     • Альтернативные варианты: Рассматривали ли вы возможность перевода сотрудника на другую позицию или в другую команду?
   • Обсуждение с HR/руководством: Обсуждали ли вы ситуацию с HR и/или руководством? Каково было их мнение?
   • Документирование: Фиксировали ли вы все этапы процесса (обратная связь, предупреждения, PIP, ...)?

4. Процесс увольнения:

   • Как вы сообщили сотруднику об увольнении? (Личная встреча, онлайн-звонок, ...).
   • Как вы объяснили причину увольнения?
   • Как вы поддержали сотрудника? (Предложили ли вы ему помощь в поиске новой работы, дали ли рекомендации, ...).
   • Соблюдали ли вы все юридические нормы и процедуры?
   • Кто формально увольнял сотрудника (вы, HR, руководитель)?

5. Выводы и рефлексия:

   • Какие выводы вы сделали из этих ситуаций?
   • Что бы вы сделали по-другому, если бы могли вернуться назад?
   • Как вы улучшили процесс найма и онбординга, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем?

6. Ваше отношение:

   • Как вы относитесь к увольнению сотрудников? (Считаете ли вы это крайней мерой, видите ли в этом возможность для улучшения команды, ...).

Пример ответа:

"Да, к сожалению, у меня был опыт увольнения сотрудников. Это всегда непростое решение, но иногда оно необходимо.

• Случай 1 ("Самозванец"): Мы наняли backend-разработчика, который на собеседовании и по результатам тестового задания показал себя как сильный специалист. Однако, после выхода на работу он практически ничего не делал. В течение полутора месяцев он не выполнил ни одной задачи, постоянно ссылался на занятость, а код, который он предоставлял, был скопирован из других частей проекта или из интернета. Я несколько раз давал ему обратную связь, указывал на недостатки, предлагал помощь, но ситуация не менялась. После очередного разговора, где я прямо указал на невыполнение задач и нечестное поведение, я принял решение о его увольнении. Я обсудил ситуацию с HR и своим руководителем, они поддержали мое решение. Формально увольнением занимался HR, но я присутствовал при разговоре и объяснил сотруднику причины.
• Случай 2 ("Джун"): Мы взяли в команду молодого специалиста, который перешел к нам со второй линии поддержки. Он был очень мотивирован в начале, быстро учился, но через некоторое время расслабился и перестал развиваться. Его задачи выполнялись с задержками, качество кода ухудшилось. Я проводил с ним регулярные встречи, давал обратную связь, предлагал помощь, но он не реагировал. Мы разработали для него план улучшения производительности (PIP), но он не смог его выполнить. В итоге, мы приняли решение перевести его обратно на вторую линию поддержки, где его навыки были более востребованы. Это было совместное решение с руководителем отдела поддержки.

Процесс принятия решения (общий для обоих случаев):

1. Регулярная обратная связь: Я всегда стараюсь давать сотрудникам регулярную и конструктивную обратную связь по их работе. Я отмечаю как успехи, так и недостатки, и предлагаю конкретные пути улучшения.
2. Предупреждения: Если работа сотрудника не соответствует ожиданиям, я предупреждаю его о возможных последствиях, если ситуация не изменится.
3. План улучшения производительности (PIP): Если предупреждения не помогают, я разрабатываю для сотрудника план улучшения производительности (PIP) с четкими целями, сроками и критериями оценки.
4. Обучение и наставничество: Я предлагаю сотруднику обучение или наставничество, если вижу, что ему не хватает знаний или навыков.
5. Обсуждение с HR/руководством: Я обсуждаю ситуацию с HR и своим руководителем, прежде чем принимать окончательное решение.
6. Документирование: Я фиксирую все этапы процесса (обратная связь, предупреждения, PIP, ...) в письменном виде.

Процесс увольнения:

• Я всегда стараюсь лично сообщить сотруднику об увольнении, объяснить причины и ответить на его вопросы.
• Я стараюсь быть максимально корректным и уважительным.
• Я предлагаю сотруднику помощь в поиске новой работы (если это уместно) и даю рекомендации (если он этого заслуживает).
• Я слежу за тем, чтобы все юридические нормы и процедуры были соблюдены.

Выводы и рефлексия:

• Важность тщательного отбора: Эти случаи еще раз убедили меня в том, как важно тщательно отбирать кандидатов на этапе найма.
• Важность онбординга: Нужно уделять больше внимания онбордингу новых сотрудников, чтобы помочь им быстрее адаптироваться и начать продуктивно работать.
• Важность регулярной обратной связи: Регулярная и конструктивная обратная связь помогает выявлять проблемы на ранних стадиях и предотвращать увольнения.
• Не бояться принимать сложные решения: Иногда увольнение – это единственно верное решение, которое идет на пользу и компании, и самому сотруднику.

После этих случаев мы улучшили процесс найма (добавили дополнительные этапы проверки, изменили тестовые задания) и усовершенствовали процесс онбординга (разработали более подробный план адаптации, внедрили систему наставничества).

Я отношусь к увольнению сотрудников как к крайней мере, которую нужно использовать только тогда, когда все другие возможности исчерпаны. Но я также понимаю, что иногда это необходимо для поддержания эффективности команды и достижения целей компании."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Случаи описаны подробно, но без перехода на личности.
• Процесс: Подробно описан процесс принятия решения об увольнении (обратная связь, предупреждения, PIP, ...).
• Роль: Четко определена ваша роль в процессе.
• Юридические аспекты: Упомянуто о соблюдении юридических норм.
• Выводы: Сформулированы выводы и описаны меры, принятые для улучшения процессов найма и онбординга.
• Отношение к вопросу: Описано отношение к вопросу увольнения, как к крайней мере

Этот ответ показывает, что кандидат имеет опыт увольнения сотрудников, умеет принимать сложные решения, действовать профессионально и извлекать уроки из своего опыта. Он демонстрирует ответственность, зрелость и способность к рефлексии.

Вопрос 38. Как решили проблему с джуном, который расслабился?

Таймкод: 01:10:17

Ответ собеседника: правильный. Подошли к директору, объяснили ситуацию. Попросили джуна написать заявление по собственному желанию.

Правильный ответ:

Этот вопрос – уточнение предыдущего, фокусирующееся на конкретных действиях по решению проблемы с конкретным сотрудником. Ответ собеседника дает общее представление, но недостаточно детализирован. Для senior/lead позиции важно показать полный цикл решения проблемы, альтернативные варианты, которые вы рассматривали, и гуманное отношение к сотруднику. Увольнение (даже по собственному желанию) – это крайняя мера, и важно показать, что вы пытались решить проблему другими способами.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Повторение контекста (кратко): Джун перешел со второй линии поддержки, сначала был мотивирован, потом расслабился и перестал развиваться.

2. Ваши действия (до обращения к директору):

   • Индивидуальные беседы: Сколько раз вы общались с джуном лично? О чем говорили? Давали ли вы ему конкретную обратную связь? Предлагали ли помощь?
   • План улучшения производительности (PIP): Разрабатывали ли вы для джуна PIP? Если да, то какие цели ставили, какие сроки, как контролировали выполнение?
   • Наставничество: Был ли у джуна наставник? Как наставник участвовал в решении проблемы?
   • Обучение: Предлагали ли вы джуну пройти обучение, чтобы повысить свою квалификацию?
   • Альтернативные задачи/проекты: Пытались ли вы найти для джуна другие задачи или проекты, которые были бы ему более интересны и мотивировали бы его?
   • Предупреждения: Предупреждали ли вы джуна о возможных последствиях, если его работа не улучшится?

3. Обращение к директору (как крайняя мера):

   • Почему вы решили обратиться к директору? (Потому что все другие меры не помогли).
   • Как вы объяснили ситуацию директору? Какие аргументы приводили?
   • Какие варианты решения предлагали? (Перевод в другую команду, увольнение, ...).
   • Каково было мнение директора?

4. Разговор с джуном:

   • Как вы сообщили джуну о решении? (Лично, вместе с директором, ...).
   • Как вы объяснили причину?
   • Как вы поддержали джуна?
   • Предложили ли вы ему помощь в поиске новой работы (если это уместно)?

5. Альтернативный вариант (перевод):

   • Упомянуть, что сначала вы пытались перевести джуна обратно на вторую линию поддержки (как было сказано в предыдущем ответе), и только после этого рассматривали вариант с увольнением.

6. Выводы: Какие выводы вы сделали из этой ситуации?

Пример ответа:

"Как я уже упоминал, у нас был случай с джуном, который перешел к нам со второй линии поддержки. Вначале он был очень мотивирован, быстро учился, но со временем расслабился и перестал развиваться.

Прежде чем обращаться к директору, мы предприняли следующие шаги:

1. Индивидуальные беседы: Я провел с ним несколько индивидуальных бесед. Я давал ему конкретную обратную связь по его работе, указывал на недостатки, предлагал помощь и поддержку. Я спрашивал, что ему мешает работать эффективнее, есть ли у него какие-то проблемы.
2. План улучшения производительности (PIP): Мы разработали для него план улучшения производительности с четкими целями, сроками и критериями оценки.
3. Наставничество: За ним был закреплен опытный разработчик в качестве наставника, который должен был помогать ему решать сложные задачи и давать советы.
4. Альтернативные задачи: Мы пытались найти для него другие задачи, которые были бы ему более интересны и соответствовали бы его уровню квалификации.
5. Предупреждение: Я прямо сказал ему, что если ситуация не изменится, нам придется рассмотреть вопрос о его дальнейшем пребывании в команде.

К сожалению, все эти меры не дали результата. Джун продолжал работать неэффективно, не выполнял поставленные задачи и не проявлял желания развиваться.

Тогда мы решили обратиться к директору. Я подробно объяснил ему ситуацию, рассказал о всех предпринятых нами шагах, привел конкретные примеры невыполнения задач и отсутствия прогресса. Сначала мы обсудили возможность перевода джуна обратно на вторую линию поддержки, где его навыки могли бы быть более востребованы. Мы связались с руководителем отдела поддержки, и он согласился взять джуна обратно.

Я лично сообщил джуну об этом решении. Я объяснил, что, к сожалению, он не справляется с задачами backend-разработчика, но что у него есть возможность вернуться на вторую линию поддержки, где он сможет применить свои знания и опыт. Я постарался быть максимально корректным и поддержать его.

В итоге, джун перешел обратно на вторую линию поддержки. Увольнения, как такового, не было. Он написал заявление о переводе, а не об увольнении.

Из этой ситуации я сделал следующие выводы:

• Не всегда перевод сотрудника из одной команды в другую является успешным решением.
• Важно тщательно оценивать не только hard skills, но и мотивацию и способность к обучению кандидата.
• Нужно регулярно давать обратную связь сотрудникам и не бояться принимать сложные решения, если все другие меры не помогают."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Подробно описаны все шаги, предпринятые до обращения к директору.
• Альтернативные варианты: Подчеркнуто, что рассматривались альтернативные варианты (перевод, а не сразу увольнение).
• Гуманность: Показано гуманное отношение к сотруднику (обратная связь, поддержка, предложение помощи).
• Роль: Четко определена ваша роль в процессе.
• Выводы: Сформулированы выводы.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет решать сложные проблемы с сотрудниками, действует последовательно и продуманно, рассматривает различные варианты и старается найти лучшее решение для всех сторон. Он демонстрирует лидерские качества, навыки коммуникации и способность к рефлексии.

Вопрос 39. Как проходил разговор с джуном об увольнении?

Таймкод: 01:11:08

Ответ собеседника: правильный. Начали разговор, объяснили ситуацию, предложили написать заявление по собственному. Джун согласился, сказал спасибо за опыт.

Правильный ответ:

Этот вопрос – еще одно уточнение, фокусирующееся на самом разговоре об увольнении/переводе. Ответ собеседника дает общее представление, но недостаточно детализирован. Для senior/lead позиции важно показать эмпатию, уважение к сотруднику, умение вести сложные разговоры и сохранять профессионализм в непростой ситуации.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Подготовка к разговору:

   • Как вы готовились к разговору? (Собирали информацию, продумывали аргументы, репетировали, ...).
   • Выбирали ли вы подходящее время и место для разговора?
   • Присутствовал ли кто-то еще (HR, руководитель)?

2. Начало разговора:

   • Как вы начали разговор? (Сразу перешли к делу или начали с общих фраз, ...).
   • Создали ли вы доверительную атмосферу?
   • Как вы обозначили цель разговора?

3. Объяснение ситуации:

   • Как вы объяснили джуну причину увольнения/перевода?
     • Использовали ли вы конкретные примеры?
     • Избегали ли вы обвинений и перехода на личности?
     • Фокусировались ли вы на фактах и результатах работы?
   • Дали ли вы джуну возможность высказаться?
   • Как вы реагировали на его реакцию (эмоции, вопросы, ...)?

4. Предложение решения:

   • Как вы предложили джуну написать заявление о переводе (или об увольнении, если бы до этого дошло)?
   • Объяснили ли вы ему преимущества этого решения для него?
   • Предложили ли вы ему помощь?

5. Реакция джуна:

   • Как джун отреагировал на ваше предложение? (Согласился, спорил, расстроился, ...).
   • Как вы отвечали на его вопросы и возражения?

6. Завершение разговора:

   • Как вы завершили разговор?
   • Договорились ли вы о дальнейших действиях?
   • Пожали ли вы друг другу руки?

7. Ваши чувства:

   • Что вы чувствовали после разговора?

Пример ответа:

"Разговор с джуном об увольнении (точнее, о переводе) был, конечно, непростым. Я тщательно к нему готовился.

• Подготовка: Я еще раз просмотрел все записи о его работе, обратную связь, которую я ему давал, результаты его PIP. Я продумал, как я буду объяснять ситуацию, какие аргументы буду использовать. Я выбрал подходящее время и место – отдельную переговорную комнату, в конце рабочего дня, чтобы у нас было достаточно времени и нас никто не отвлекал. На разговоре присутствовал я и представитель HR.

• Начало разговора: Я начал разговор с того, что поблагодарил джуна за его работу в команде и отметил его положительные качества (старательность, желание учиться). Затем я мягко, но прямо сказал, что, к сожалению, его работа на позиции backend-разработчика не соответствует ожиданиям. Я обозначил цель разговора: обсудить его будущее в компании.

• Объяснение ситуации: Я объяснил джуну, что, несмотря на его старания и приложенные усилия, он не справляется с задачами, которые ставятся перед backend-разработчиком. Я привел конкретные примеры: задачи, которые он не выполнил в срок, ошибки, которые он допускал, отсутствие прогресса по PIP. Я старался избегать обвинений и перехода на личности, фокусируясь на фактах и результатах работы. Я дал джуну возможность высказаться, задать вопросы, объяснить свою позицию.

• Предложение решения: Я сказал джуну, что мы видим два варианта: либо он продолжает работать в компании на позиции backend-разработчика, но в этом случае нам, скорее всего, придется с ним расстаться, либо он переходит обратно на вторую линию поддержки, где его навыки будут более востребованы и где он сможет принести больше пользы. Я объяснил, что второй вариант – это не понижение, а возможность вернуться на позицию, где он будет успешен. Я предложил ему свою помощь в адаптации на новом месте.

• Реакция джуна: Джун, конечно, расстроился, но согласился, что у него не все получается в backend-разработке. Он сказал, что ему было сложно освоить новые технологии и что он благодарен за предоставленный опыт.

• Завершение разговора: Мы обсудили с джуном дальнейшие действия: он напишет заявление о переводе, мы передадим его дела другому разработчику, он пройдет обучение по продуктам, которые поддерживаются на второй линии. Я пожал ему руку и пожелал удачи.

• Мои чувства: После разговора я чувствовал облегчение, потому что сложный разговор состоялся, и мы нашли решение, которое, надеюсь, будет лучшим для всех. Но, конечно, было и грустно, потому что всегда неприятно расставаться с сотрудниками, даже если это расставание – к лучшему."

Ключевые улучшения:

• Подготовка: Описана подготовка к разговору.
• Детализация: Разговор описан подробно, с указанием конкретных действий, фраз, реакций.
• Эмпатия: Показано уважительное и эмпатичное отношение к сотруднику.
• Аргументация: Объяснено, как кандидат объяснял ситуацию сотруднику и какие аргументы использовал.
• Профессионализм: Подчеркнут профессионализм в проведении сложного разговора.
• Ваши чувства: Упомянуты чувства после разговора

Этот ответ показывает, что кандидат умеет проводить сложные разговоры с сотрудниками, сохраняя при этом профессионализм, эмпатию и уважение. Он демонстрирует навыки коммуникации, лидерские качества и способность принимать сложные решения.

Вопрос 40. Расскажите, что вы будете делать, придя в команду, которая работает над редизайном мобильного приложения и у которой есть дедлайн через месяц.

Таймкод: 01:21:18

Ответ собеседника: неполный. В первую очередь, познакомлюсь со всей командой, начиная с продакт-менеджера. Узнаю цели, задачи, планы, трудности и пожелания. Поговорю с системным аналитиком и разработчиками.

Правильный ответ:

Ответ собеседника правильный (знакомство с командой и выяснение ситуации – это первые шаги), но слишком общий и не дает представления о конкретных действиях и приоритетах в условиях сжатых сроков. Для senior/lead позиции ожидается более детальный и структурированный ответ, демонстрирующий системный подход, умение быстро адаптироваться и принимать решения в условиях неопределенности.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание срочности: Подчеркнуть, что вы понимаете важность дедлайна (месяц – это очень сжатый срок для редизайна мобильного приложения).

2. Быстрая оценка ситуации (Assessment):

   • Знакомство с командой: Да, это важно, но нужно уточнить, с кем именно и о чем вы будете говорить.
     • Продакт-менеджер: Цели редизайна, ключевые метрики успеха, приоритеты, ограничения, риски.
     • Дизайнеры: Текущее состояние дизайна, готовность макетов, наличие дизайн-системы.
     • Разработчики: Текущее состояние кода, технические сложности, узкие места, прогресс по задачам.
     • QA: Процесс тестирования, тестовая документация, текущие проблемы.
     • Системный аналитик: Требования к приложению, спецификации, user stories.
     • Другие участники: (Если есть) DevOps, маркетинг, ...
   • Изучение документации: Проектная документация, техническое задание, user stories, дизайн-макеты, тестовая документация, ...
   • Анализ кода: (Если есть доступ) Быстрый обзор кодовой базы, чтобы оценить ее качество, структуру, сложность.
   • Анализ текущего состояния проекта: На каком этапе находится проект? Какой процент задач выполнен? Какие есть проблемы? Какие риски?
   • Анализ процессов: Как выстроены процессы разработки, тестирования, деплоя?

3. Приоретизация:

   • Определить наиболее критичные задачи и проблемы, которые нужно решить в первую очередь.
   • Определить узкие места, которые тормозят процесс.

4. План действий (краткосрочный – на первую неделю):

   • Какие конкретные действия вы предпримете в первую неделю?
     • Примеры:
       • Провести серию встреч с командой и ключевыми участниками проекта.
       • Составить план-график работ с учетом оставшегося времени.
       • Определить зоны ответственности.
       • Наладить коммуникацию и взаимодействие между членами команды.
       • Оптимизировать процессы разработки (если необходимо).
       • Решить наиболее критичные проблемы.
       • Организовать ежедневные стендапы для отслеживания прогресса и быстрого решения проблем.

5. План действий (долгосрочный – до дедлайна):

   • Какие конкретные действия вы предпримете в оставшееся время до дедлайна?
     • Примеры:
       • Регулярный мониторинг прогресса.
       • Корректировка плана-графика (при необходимости).
       • Решение возникающих проблем.
       • Контроль качества.
       • Подготовка к релизу.

6. Управление рисками:

   • Какие риски вы видите? (Нехватка времени, ресурсов, технические сложности, ...).
   • Как вы будете минимизировать эти риски?

7. Коммуникация:

   • Как вы будете информировать руководство и команду о прогрессе и проблемах?

8. Ваша роль: Какую роль вы видите для себя в этой ситуации? (Лидер, координатор, "пожарный", ...).

Пример ответа:

"Месяц – это очень сжатый срок для редизайна мобильного приложения, поэтому действовать нужно быстро и решительно.

1. Быстрая оценка ситуации:

В первую очередь, я бы провел серию встреч и изучил документацию, чтобы максимально быстро оценить текущее состояние проекта:

• Встречи:
  • Продакт-менеджер: Узнать цели редизайна, ключевые метрики успеха, приоритетные функции, ограничения (бюджет, ресурсы), риски.
  • Дизайнеры: Оценить готовность макетов, наличие дизайн-системы, обсудить возможные сложности и узкие места.
  • Разработчики (backend, frontend): Оценить текущее состояние кода, технические сложности, прогресс по задачам, выявить узкие места.
  • QA: Узнать, как организован процесс тестирования, какая есть тестовая документация, какие текущие проблемы.
  • Системный аналитик: Изучить требования к приложению, спецификации, user stories.
• Документация: Изучить всю доступную документацию: проектную документацию, техническое задание, user stories, дизайн-макеты, тестовую документацию.
• Код: Если есть доступ, я бы быстро просмотрел кодовую базу, чтобы оценить ее качество, структуру и сложность.
• Процессы: Оценить как выстроены процессы разработки, тестирования и деплоя.

2. Приоретизация:

На основе полученной информации я бы определил:

• Наиболее критичные задачи: Какие задачи нужно решить в первую очередь, чтобы успеть к дедлайну?
• Узкие места: Что тормозит процесс разработки? (Технические проблемы, нехватка ресурсов, проблемы с коммуникацией, ...).
• Риски: Какие риски могут помешать нам уложиться в срок?

3. План действий (первая неделя):

• Провести общую встречу с командой, чтобы обсудить текущее состояние проекта, цели, задачи и план действий.
• Составить подробный план-график работ с учетом оставшегося времени и приоритетов. Разбить большие задачи на более мелкие итерации.
• Четко определить зоны ответственности каждого члена команды.
• Наладить ежедневные стендапы для отслеживания прогресса, обсуждения проблем и координации действий.
• Решить наиболее критичные проблемы, которые тормозят процесс (например, [пример: "устранить технические сложности", "договориться о поставке необходимых ресурсов", "улучшить коммуникацию между командами"]).

4. План действий (до дедлайна):

• Регулярно (ежедневно) отслеживать прогресс по плану-графику.
• При необходимости корректировать план-график, перераспределять задачи, привлекать дополнительные ресурсы.
• Решать возникающие проблемы.
• Контролировать качество кода и дизайна.
• Подготовить приложение к релизу (тестирование, стабилизация, подготовка документации).

5. Управление рисками:

Я вижу следующие основные риски:

• Нехватка времени: Это самый главный риск. Чтобы его минимизировать, нужно тщательно планировать, приоритизировать задачи и оптимизировать процессы.
• Технические сложности: Редизайн – это всегда сложная задача, которая может привести к неожиданным техническим проблемам. Нужно быть готовым к этому и иметь план действий на случай возникновения проблем.
• Нехватка ресурсов: Может не хватить разработчиков, дизайнеров, тестировщиков, ... Нужно заранее оценить потребность в ресурсах и при необходимости привлечь дополнительных специалистов.
• Проблемы с коммуникацией: В условиях сжатых сроков особенно важно наладить эффективную коммуникацию между всеми участниками проекта.

6. Коммуникация:

Я буду регулярно (ежедневно) информировать руководство и команду о прогрессе, проблемах и рисках. Я буду использовать для этого стендапы, встречи, email, Slack, Jira – все доступные каналы коммуникации.

7. Моя роль:

В этой ситуации я вижу свою роль как лидера и координатора. Я должен буду взять на себя ответственность за организацию работы команды, принятие решений, решение проблем и обеспечение достижения цели – выпуска редизайна приложения в срок."

Ключевые улучшения:

• Признание срочности: Подчеркнута срочность задачи.
• Быстрая оценка: Подробно описан процесс быстрой оценки ситуации (встречи, документация, код, процессы).
• Приоретизация: Подчеркнута важность приоретизации задач.
• План действий: Представлен конкретный план действий (краткосрочный и долгосрочный).
• Управление рисками: Перечислены риски и предложены способы их минимизации.
• Коммуникация: Описаны способы коммуникации с руководством и командой.
• Роль: Четко определена ваша роль в этой ситуации.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет быстро адаптироваться к сложным ситуациям, системно мыслить, принимать решения в условиях неопределенности и брать на себя ответственность. Он демонстрирует лидерские качества, организаторские способности и умение работать в сжатые сроки.

Вопрос 41. Что вам скажет продакт-менеджер?

Таймкод: 01:24:39

Ответ собеседника: неполный. Он скажет, что команда работала без меня и справлялась, а сейчас у них релиз через месяц и перестановки не нужны. Все вопросы решает он.

Правильный ответ:

Этот вопрос – проверка на стрессоустойчивость, умение работать с возражениями и находить общий язык с разными людьми. Ответ собеседника предполагает негативный сценарий, но не показывает, как кандидат будет реагировать на такую ситуацию. Для senior/lead позиции важно продемонстрировать уверенность в себе, дипломатичность, способность к конструктивному диалогу и умение отстаивать свою позицию.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание возможного сопротивления: Да, такая реакция продакт-менеджера вполне возможна.

2. Ваша реакция (спокойная и уверенная):

   • Выразить понимание опасений продакт-менеджера.
   • Подчеркнуть, что вы не собираетесь ломать то, что работает.
   • Объяснить, как вы можете помочь команде и проекту.
   • Предложить конкретные шаги по постепенному вхождению в курс дела, не нарушая текущий процесс.

3. Аргументы (в вашу пользу):

   • Ваш опыт в аналогичных ситуациях (если есть).
   • Ваши навыки (технические, управленческие), которые будут полезны проекту.
   • Ваша способность быстро адаптироваться и решать проблемы.
   • Ваша готовность работать в команде и учитывать мнение других участников.
   • Ваша цель – помочь команде успешно выпустить продукт в срок.

4. Предложение конкретных действий:

   • Предложить конкретные шаги по вашему вхождению в проект, которые минимизируют риски и не нарушат текущий процесс.
     • Примеры:
       • "Я предлагаю начать с наблюдения за работой команды в течение нескольких дней, чтобы понять текущие процессы и узкие места."
       • "Я готов взять на себя [конкретная задача], которая не требует кардинальных изменений, но может помочь команде."
       • "Я могу помочь с [конкретная проблема], о которой вы упоминали."
       • "Я предлагаю провести совместную встречу, чтобы обсудить план действий и определить мою роль в проекте."

5. Дипломатичность и уважение:

   • Подчеркнуть, что вы уважаете мнение продакт-менеджера и готовы к сотрудничеству.
   • Избегать конфронтации и критики.

6. Подчеркнуть пользу, а не изменения:

   • Сделать упор на том, что вы можете усилить команду, а не на том, что вы будете что-то менять.

Пример ответа:

"Я понимаю, что такая реакция продакт-менеджера вполне возможна. Релиз через месяц – это очень ответственный момент, и любые изменения могут вызывать опасения.

Если продакт-менеджер скажет мне, что команда работала без меня и справлялась, а сейчас перестановки не нужны, я отвечу примерно следующее:

"Я понимаю ваши опасения. Релиз через месяц – это действительно критический срок, и я не собираюсь ломать то, что работает. Моя цель – помочь команде успешно выпустить продукт в срок, а не вносить хаос и перестановки.

У меня есть [количество] лет опыта в разработке [уточнить: например, "высоконагруженных систем", "мобильных приложений"], в том числе опыт работы в условиях сжатых сроков и с командами разного размера. Я умею быстро адаптироваться к новым условиям, находить общий язык с разными людьми и решать сложные проблемы.

Я не прошу сразу же передать мне все полномочия. Я предлагаю начать с постепенного вхождения в курс дела:

1. Наблюдение: Я хотел бы понаблюдать за работой команды в течение нескольких дней, чтобы понять текущие процессы, познакомиться с людьми и выявить узкие места.
2. Помощь: Я готов взять на себя [конкретная задача] – например, [пример: "помочь с оптимизацией производительности", "разобраться с техническим долгом", "провести code review"]. Это не потребует кардинальных изменений, но может помочь команде.
3. Совместная встреча: Я предлагаю провести совместную встречу с вами, командой разработки и, возможно, другими ключевыми участниками проекта, чтобы обсудить текущее состояние дел, определить мою роль и составить план действий.

Моя главная задача на данном этапе – не мешать, а помогать. Я уверен, что мой опыт и навыки будут полезны команде, и я смогу внести свой вклад в успешный выпуск продукта."

Ключевые улучшения:

• Признание: Признание возможности негативной реакции.
• Спокойствие и уверенность: Демонстрация спокойствия и уверенности в себе.
• Понимание: Выражение понимания опасений продакт-менеджера.
• Аргументы: Приведение аргументов в свою пользу (опыт, навыки, готовность к сотрудничеству).
• Конкретные предложения: Предложение конкретных шагов по постепенному вхождению в проект.
• Дипломатичность: Подчеркнутое уважение к мнению продакт-менеджера и готовность к сотрудничеству.
• Фокус на пользе: Акцент на том, что вы можете помочь, а не изменить.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет работать с возражениями, находить общий язык с разными людьми, отстаивать свою позицию и предлагать конструктивные решения. Он демонстрирует дипломатичность, уверенность в себе и способность к конструктивному диалогу.

Вопрос 42. Что вы будете делать дальше?

Таймкод: 01:25:22

Ответ собеседника: неполный. Уточню, кто чем занимается, цели проекта, трудности, пожелания, планы. Пойду к разработчикам выяснять, почему не получается уложиться в сроки.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает предыдущий, и подразумевает конкретные шаги после гипотетического разговора с продакт-менеджером (или параллельно с ним, если удалось договориться о сотрудничестве). Ответ собеседника правильный по сути (сбор информации, анализ причин срыва сроков), но недостаточно подробный и структурированный. Для senior/lead позиции ожидается более детальный план действий, охватывающий все аспекты ситуации и разные уровни взаимодействия.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Сбор информации (детально):

   • Уровни сбора информации:
     • Команда: Индивидуальные встречи с каждым членом команды (разработчики, QA, дизайнеры, аналитик) – узнать об их задачах, текущем состоянии, проблемах, ожиданиях.
     • Продакт-менеджер: Более детальное обсуждение целей проекта, метрик успеха, приоритетов, ограничений, рисков (если не удалось сделать это раньше).
     • Руководство: (Если необходимо) Обсуждение ситуации с руководством, получение поддержки и ресурсов.
     • Документация: Изучение всей доступной документации (проектная документация, техническое задание, user stories, дизайн-макеты, тестовая документация, ...).
     • Код: (Если есть доступ) Анализ кодовой базы, чтобы оценить ее качество, структуру, сложность, выявить потенциальные проблемы.
     • Инструменты: Изучение используемых инструментов (Jira, Confluence, GitLab, ...), чтобы понять, как организован процесс разработки.
   • Вопросы: Какие конкретные вопросы вы будете задавать на каждом уровне? (Примеры ниже).

2. Анализ причин срыва сроков:

   • Системный подход: Не просто "спросить разработчиков", а провести системный анализ причин.
     • Технические причины: Сложность задач, неожиданные технические проблемы, нехватка опыта, технический долг, ...
     • Процессные причины: Неэффективные процессы разработки, тестирования, деплоя, проблемы с коммуникацией, нечеткое распределение ролей и responsibilities, ...
     • Ресурсные причины: Нехватка людей, оборудования, времени, ...
     • Внешние причины: Зависимость от других команд, изменения требований, ...
   • Инструменты анализа: Какие инструменты вы будете использовать для анализа? (Диаграмма Исикавы, "5 почему", ретроспектива, ...).

3. Разработка плана действий:

   • Краткосрочный план: Что нужно сделать немедленно, чтобы стабилизировать ситуацию и минимизировать отставание от графика?
   • Долгосрочный план: Что нужно сделать, чтобы предотвратить подобные проблемы в будущем? (Улучшение процессов, обучение команды, ...).
   • Приоритезация: Как вы будете приоритезировать задачи в плане действий?

4. Коммуникация и координация:

   • Как вы будете информировать команду, продакт-менеджера и руководство о своих действиях и результатах?
   • Как вы будете координировать работу команды?

5. Быстрые победы:

   • Постараться найти и реализовать "быстрые победы" - небольшие улучшения, которые дадут видимый результат в короткие сроки и поднимут моральный дух команды.

Пример ответа:

"После разговора с продакт-менеджером (или параллельно с ним, если удастся договориться о сотрудничестве) я бы приступил к следующим действиям:

1. Сбор информации:

Я бы провел серию встреч и изучил документацию, чтобы получить максимально полную картину текущего состояния проекта:

• Индивидуальные встречи с членами команды:
  • Разработчики: Какие задачи они сейчас выполняют? Какие есть сложности? Что мешает им работать эффективнее? Есть ли у них предложения по улучшению процессов?
  • QA: Как организован процесс тестирования? Какие есть проблемы? Достаточно ли тестовой документации?
  • Дизайнеры: Все ли макеты готовы? Есть ли какие-то сложности с реализацией дизайна?
  • Аналитик: Все ли требования четко сформулированы? Есть ли какие-то неясности или противоречия?
• Встреча с продакт-менеджером: (Более детальная, если первая встреча была короткой).
  • Какие ключевые метрики успеха проекта?
  • Какие приоритеты по функциональности?
  • Какие ограничения (бюджет, ресурсы)?
  • Какие риски видит продакт-менеджер?
• Изучение документации: Я бы изучил всю доступную документацию: проектную документацию, техническое задание, user stories, дизайн-макеты, тестовую документацию, отчеты о предыдущих релизах (если есть).
• Анализ кода: Если есть доступ, я бы провел быстрый анализ кодовой базы, чтобы оценить ее качество, структуру, сложность, выявить потенциальные проблемы (дублирование кода, высокая связность, отсутствие тестов, ...).
• Анализ инструментов: Я бы посмотрел, как настроены Jira, Confluence, GitLab, чтобы понять, как организован процесс разработки.

2. Анализ причин срыва сроков:

Я бы не стал ограничиваться вопросом "почему не получается уложиться в сроки?". Я бы провел системный анализ, чтобы выявить все факторы, которые влияют на сроки. Я бы использовал, например, диаграмму Исикавы ("рыбья кость"), чтобы визуализировать причины.

Возможные причины:

• Технические: Сложность задач оказалась выше, чем предполагалось. Возникли неожиданные технические проблемы. Накопился технический долг. Не хватает опыта у разработчиков.
• Процессные: Неэффективные процессы разработки (например, слишком длинные циклы разработки, отсутствие code review). Проблемы с коммуникацией между членами команды. Нечеткое распределение ролей и responsibilities. Недостаточное тестирование.
• Ресурсные: Нехватка разработчиков, QA, дизайнеров. Нехватка времени.
• Внешние: Зависимость от других команд (например, backend-команды). Изменения требований со стороны заказчика.

3. Разработка плана действий:

На основе собранной информации и анализа причин я бы разработал план действий:

• Краткосрочный план (стабилизация):
  • Определить минимально необходимый набор функций (MVP), который нужно выпустить в срок.
  • Пересмотреть приоритеты задач и сфокусироваться на MVP.
  • Оптимизировать процессы разработки, чтобы ускорить выполнение задач (например, ввести ежедневные стендапы, сократить время на code review, ...).
  • Решить наиболее критичные проблемы, которые тормозят процесс.
  • Привлечь дополнительные ресурсы (если необходимо и возможно).
• Долгосрочный план (предотвращение):
  • Улучшить процессы планирования и оценки задач.
  • Внедрить практики, которые помогают предотвращать накопление технического долга (code review, unit-тестирование, рефакторинг).
  • Улучшить коммуникацию между членами команды и с другими командами.
  • Обучить команду (если необходимо).

4. Коммуникация и координация:

• Я бы регулярно (ежедневно) информировал команду, продакт-менеджера и руководство о текущем состоянии проекта, прогрессе, проблемах и рисках.
• Я бы проводил ежедневные стендапы с командой для координации действий и быстрого решения проблем.
• Я бы использовал Jira для отслеживания задач и Confluence для ведения документации.

5. Быстрые победы

• Постараться в кратчайшие сроки решить какую-нибудь небольшую, но видимую проблему, чтобы поднять боевой дух команды.

Примеры вопросов на разных уровнях:

• Разработчик: "Какую задачу ты сейчас делаешь?", "Сколько времени, по твоей оценке, потребуется на ее завершение?", "Есть ли какие-то сложности?", "Что тебе мешает работать эффективнее?".
• QA: "Как организован процесс тестирования?", "Какая тестовая документация есть?", "Какие сейчас есть нерешенные проблемы/баги?", "Достаточно ли ресурсов для тестирования?".
• Продакт: "Какие ключевые метрики успеха редизайна?", "Какие функции наиболее приоритетны?", "Какие есть ограничения по срокам/бюджету?", "Какие риски вы видите?".

Этот ответ показывает, что кандидат имеет системный подход к решению проблем, умеет быстро адаптироваться к новым условиям, собирать и анализировать информацию, разрабатывать план действий и координировать работу команды. Он демонстрирует лидерские качества, организаторские способности и умение работать в условиях сжатых сроков.

Вопрос 43. Что вам ответят разработчики?

Таймкод: 01:28:08

Ответ собеседника: неполный. Часть разработчиков скажет, что хочется больше документации, тестов и времени на это. Другая часть скажет, что хочется оградить себя, потому что аналитик не очень скилловый.

Правильный ответ:

Этот вопрос – проверка на эмпатию, умение слушать и анализировать обратную связь. Ответ собеседника предполагает два возможных ответа, но недостаточно раскрывает причины этих ответов и ваши действия в ответ на них. Для senior/lead позиции важно показать, что вы готовы к разным ответам, умеете выявлять корень проблемы и предлагать решения.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Разнообразие ответов: Признать, что ответы разработчиков могут быть разными (в зависимости от их опыта, роли, личности, ...).

2. Типичные ответы (и их причины):

   • Нехватка документации:
     • Причины: Недостаточное внимание к документированию в прошлом, быстрый темп разработки, отсутствие четких стандартов документирования, ...
     • Ваши действия: Оценить реальную потребность в документации (что именно нужно документировать), организовать совместную работу команды по созданию/обновлению документации, внедрить стандарты документирования, выделить время на документирование.
   • Нехватка тестов:
     • Причины: Недостаточное внимание к тестированию в прошлом, сжатые сроки, отсутствие культуры тестирования, ...
     • Ваши действия: Оценить текущее покрытие кода тестами, определить приоритетные области для тестирования, внедрить практики написания тестов (TDD, BDD), выделить время на написание тестов, организовать обучение команды по тестированию.
   • Нехватка времени:
     • Причины: Нереалистичные сроки, неправильная оценка задач, большое количество задач, ...
     • Ваши действия: Пересмотреть сроки и приоритеты совместно с продакт-менеджером, оптимизировать процессы разработки, делегировать задачи, устранить узкие места, которые тормозят процесс.
   • Проблемы с аналитиком:
     • Причины: Недостаточная квалификация аналитика, проблемы с коммуникацией, нечеткие требования, ...
     • Ваши действия: Провести индивидуальную беседу с аналитиком, чтобы понять его точку зрения, предложить помощь и обучение, организовать совместные встречи разработчиков и аналитика для обсуждения требований, улучшить процесс постановки задач (четкие user stories, критерии приемки, ...), при необходимости – поднять вопрос о замене аналитика или привлечении более опытного специалиста.
   • Другие ответы:
     • Проблемы с инструментами, инфраструктурой, ...
     • Недостаток мотивации, выгорание, ...
     • Личные проблемы, ...

3. Ваши действия (общий подход):

   • Активное слушание: Внимательно выслушать каждого разработчика, задавать уточняющие вопросы, не перебивать.
   • Эмпатия: Показать, что вы понимаете проблемы разработчиков и готовы им помочь.
   • Анализ: Не просто собрать ответы, а проанализировать их, выявить общие проблемы и коренные причины.
   • Решения: Предложить конкретные решения для каждой проблемы.
   • Совместная работа: Вовлечь разработчиков в поиск и реализацию решений.
   • Коммуникация: Держать разработчиков в курсе ваших действий и результатов.

4. Ваше отношение:

   • Подчеркнуть, что вы цените мнение разработчиков и готовы к открытому диалогу.

Пример ответа:

"Я ожидаю, что ответы разработчиков будут разными, в зависимости от их опыта, роли в команде и личных взглядов. Но, скорее всего, я услышу что-то из следующего:

1. "Не хватает документации": Это частая проблема, особенно в проектах с сжатыми сроками. Разработчики могут жаловаться на то, что им сложно разобраться в коде, требованиях, архитектуре из-за отсутствия или неактуальности документации.

   • Мои действия: Я проведу аудит существующей документации, определю, какой информации не хватает в первую очередь, организую совместную работу команды по созданию/обновлению документации (например, выделю время в каждом спринте на документирование), внедрю стандарты документирования (например, документирование API с помощью Swagger).

2. "Не хватает тестов": Разработчики могут говорить о том, что код недостаточно покрыт тестами, что приводит к ошибкам и усложняет рефакторинг.

   • Мои действия: Я оценю текущее покрытие кода тестами, определю приоритетные области для тестирования (например, наиболее критичные функции, наиболее часто изменяемый код), внедрю практики написания тестов (например, TDD), организую обучение команды по тестированию, выделю время на написание тестов.

3. "Не хватает времени": Разработчики могут жаловаться на то, что им не хватает времени на выполнение задач, из-за сжатых сроков, большого количества задач, постоянных изменений требований.

   • Мои действия: Я пересмотрю сроки и приоритеты совместно с продакт-менеджером, оптимизирую процессы разработки (например, сокращу время на совещания, улучшу коммуникацию), делегирую задачи, устраню узкие места, которые тормозят процесс.

4. "Проблемы с аналитиком": Как вы упомянули, разработчики могут жаловаться на то, что аналитик недостаточно квалифицирован, нечетко формулирует требования, не понимает технические аспекты проекта.

   • Мои действия: Я проведу индивидуальную беседу с аналитиком, чтобы понять его точку зрения и выявить проблемы. Я предложу аналитику помощь и обучение (например, курсы по Agile, тренинги по написанию user stories). Я организую совместные встречи разработчиков и аналитика для обсуждения требований и поиска решений. Я буду контролировать качество работы аналитика и давать ему регулярную обратную связь. Если ситуация не улучшится, я подниму вопрос о замене аналитика или привлечении более опытного специалиста.

В любом случае, я буду действовать следующим образом:

• Активно слушать: Я внимательно выслушаю каждого разработчика, задам уточняющие вопросы, постараюсь понять корень проблемы.
• Проявлять эмпатию: Я покажу, что я понимаю проблемы разработчиков и готов им помочь.
• Анализировать: Я не просто соберу ответы, а проанализирую их, выявлю общие проблемы и коренные причины.
• Предлагать решения: Я предложу конкретные решения для каждой проблемы, обсужу их с командой и приму совместное решение.
• Вовлекать команду: Я буду вовлекать разработчиков в поиск и реализацию решений.
• Держать в курсе: Я буду держать разработчиков в курсе моих действий и результатов.

Я ценю мнение разработчиков и считаю, что открытый диалог – это ключ к решению любых проблем."

Ключевые улучшения:

• Разнообразие: Признано, что ответы могут быть разными.
• Причины: Для каждого типичного ответа указаны возможные причины.
• Действия: Для каждого типичного ответа описаны ваши действия.
• Общий подход: Описан общий подход к работе с обратной связью от разработчиков (активное слушание, эмпатия, анализ, решения, вовлечение, коммуникация).
• Отношение: Подчеркнуто уважительное отношение к мнению разработчиков

Этот ответ показывает, что кандидат готов к разным ответам от разработчиков, умеет выявлять корень проблемы, предлагать решения и работать с командой. Он демонстрирует эмпатию, навыки коммуникации и способность к системному анализу.

Вопрос 36. Как решали конфликтные ситуации, когда новый PM не понимал новую архитектуру?

Таймкод: 01:02:46

Ответ собеседника: правильный. Решали обсуждением с руководством, пересматривали цели проекта. PM сам осознал, что "горячился".

Правильный ответ:

Этот вопрос – более конкретный случай из предыдущего вопроса, фокусирующийся на конфликте с PM, связанном с непониманием новой архитектуры. Ответ собеседника дает общее представление, но недостаточно детализирован. Для senior/lead позиции важно показать, как именно вы влияли на ситуацию, какие аргументы использовали, как обучали PM'а и как выстраивали с ним конструктивные отношения.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание проблемы: Да, такая ситуация была.

2. Суть конфликта (детально):

   • В чем конкретно проявлялось непонимание PM'ом новой архитектуры?
   • Какие конкретные действия PM'а вызывали конфликт? (Нереалистичные сроки, неверная оценка рисков, неправильная постановка задач, ...).
   • Как это влияло на работу команды и проект в целом?

3. Ваши действия (пошагово):

   • Индивидуальные беседы: Проводили ли вы индивидуальные беседы с PM'ом, чтобы объяснить ему особенности новой архитектуры?
     • Как вы объясняли сложные технические концепции простым языком?
     • Использовали ли вы визуализацию (схемы, диаграммы)?
     • Приводили ли вы примеры из практики?
   • Встречи с командой: Обсуждали ли вы проблему с командой?
     • Как команда реагировала на действия PM'а?
     • Как вы поддерживали команду?
   • Встречи с руководством: Как вы представляли ситуацию руководству?
     • Какие аргументы использовали?
     • Какие решения предлагали?
   • Обучение PM'а: Предлагали ли вы PM'у пройти обучение по микросервисной архитектуре, Agile, ...?
     • Помогали ли вы ему разобраться в документации?
   • Совместная работа: Как вы вовлекали PM'а в процесс принятия решений?
     • Приглашали ли вы его на технические обсуждения?
     • Просили ли вы его давать обратную связь по техническим решениям?

4. Результат:

   • Как изменилось поведение PM'а после ваших действий?
   • Удалось ли полностью разрешить конфликт?
   • Как улучшились отношения с PM'ом?
   • Как это повлияло на работу команды и проект в целом?

5. Выводы:

   • Какие выводы вы сделали из этой ситуации?
   • Как будете действовать в подобных ситуациях в будущем?

Пример ответа:

"Да, такая ситуация была. Новый PM, который пришел к нам из компании с проектной разработкой и опытом работы с монолитными приложениями, не сразу понял особенности нашей микросервисной архитектуры и Agile-подхода.

• Суть конфликта: Непонимание проявлялось в нескольких аспектах:

  • Нереалистичные сроки: PM ставил нереалистичные сроки на выполнение задач, не учитывая сложность взаимодействия между микросервисами и необходимость тестирования на разных уровнях.
  • Неверная оценка рисков: PM не всегда понимал риски, связанные с изменениями в одном сервисе и их влиянием на другие сервисы.
  • Неправильная постановка задач: Задачи, которые ставил PM, иногда были сформулированы нечетко и не учитывали специфику микросервисной архитектуры.
  • Влияние на команду: Это приводило к демотивации команды, срыву сроков и ухудшению качества продукта.

• Мои действия:

  1. Индивидуальные беседы: Я провел несколько индивидуальных бесед с PM'ом. Я старался простым языком объяснить ему принципы микросервисной архитектуры, преимущества и недостатки этого подхода, особенности нашего проекта. Я использовал схемы и диаграммы, чтобы визуализировать взаимодействие между сервисами. Я приводил примеры из нашего опыта, показывая, как те или иные решения влияют на работу системы.
  2. Встречи с командой: Я обсудил проблему с командой, объяснил ситуацию и попросил их быть терпеливыми и помогать PM'у разобраться в новой архитектуре. Я поддерживал команду и защищал ее интересы перед PM'ом и руководством.
  3. Встречи с руководством: Я обсудил ситуацию с руководством, объяснил, что непонимание PM'ом новой архитектуры негативно влияет на работу команды и сроки выполнения проекта. Я предложил организовать обучение для PM'а по микросервисной архитектуре и Agile.
  4. Обучение PM'а: Мы подобрали для PM'а несколько курсов и статей по микросервисной архитектуре и Agile. Я также регулярно отвечал на его вопросы и помогал ему разбираться в документации.
  5. Совместная работа: Я стал активно вовлекать PM'а в процесс принятия технических решений. Я приглашал его на технические обсуждения, просил давать обратную связь по архитектурным решениям, объяснял ему, почему мы принимаем те или иные решения.

• Результат: Постепенно PM стал лучше понимать особенности нашей архитектуры и процессов. Он начал ставить более реалистичные сроки, учитывать риски и более четко формулировать задачи. Конфликты стали возникать реже, а отношения с командой улучшились. В итоге, PM признал, что "горячился" в начале, и стал более конструктивно взаимодействовать с командой.

• Выводы: Из этой ситуации я сделал следующие выводы:

  • Важно уделять время обучению новых членов команды, особенно если они приходят из другой среды.
  • Нужно строить доверительные отношения с PM'ом и вовлекать его в процесс принятия решений.
  • Необходимо четко и аргументированно объяснять свою позицию руководству и другим командам.

В будущем я буду стараться более активно вовлекать новых PM'ов в технические аспекты проекта с самого начала, проводить для них вводные лекции, предоставлять доступ к документации и приглашать на технические обсуждения."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Подробно описана суть конфликта, действия по его разрешению и результат.
• Пошаговость: Действия описаны пошагово, что показывает системный подход к решению проблемы.
• Аргументация: Объяснено, почему предпринимались те или иные действия и какие аргументы использовались.
• Обучение: Подчеркнута важность обучения PM'а.
• Вовлечение: Показано, как кандидат вовлекал PM'а в процесс принятия решений.
• Выводы: Сформулированы выводы и планы на будущее.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет не только разрешать конфликты, но и анализировать их причины, обучать других членов команды и выстраивать конструктивные отношения. Он демонстрирует лидерские качества, навыки коммуникации и способность к рефлексии.

Вопрос 37. Были ли у вас случаи увольнения сотрудников?

Таймкод: 01:04:41

Ответ собеседника: неполный. Был случай с самозванцем, который не сделал ничего за полтора месяца, кроме копирования кода. Принял решение уволить, но увольнял руководитель. Был случай с джуном, который перешел со второй линии поддержки, расслабился и перестал развиваться. Отдали в другую команду.

Правильный ответ:

Вопрос об увольнении сотрудников – сложный и деликатный. Ответ собеседника описывает два случая, но недостаточно подробно и не акцентирует внимание на процессе принятия решения, вашей роли в этом процессе и соблюдении этических и юридических норм. Для senior/lead позиции важно показать, что вы умеете принимать сложные решения, нести за них ответственность и действовать профессионально в любой ситуации.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание: Да, такие случаи были.

2. Описание случаев (кратко, но с деталями):

   • Причина увольнения: Недостаточная квалификация, невыполнение задач, нарушение дисциплины, несоответствие культуре компании, ...
   • Роль сотрудника: Какую позицию занимал сотрудник?
   • Ваша роль: Вы были непосредственным руководителем? Принимали ли вы решение об увольнении самостоятельно или совместно с кем-то?
   • Продолжительность работы: Как долго сотрудник проработал в компании?
   • Контекст: Опишите ситуацию максимально подробно, но не переходя на личности

3. Процесс принятия решения:

   • Какие шаги вы предприняли перед тем, как принять решение об увольнении?
     • Обратная связь: Давали ли вы сотруднику регулярную обратную связь по его работе? Была ли эта обратная связь конструктивной и конкретной?
     • Предупреждения: Предупреждали ли вы сотрудника о возможных последствиях, если его работа не улучшится?
     • План улучшения производительности (PIP - Performance Improvement Plan): Разрабатывали ли вы для сотрудника план улучшения производительности? Помогали ли вы ему достичь поставленных целей?
     • Обучение: Предлагали ли вы сотруднику пройти обучение, чтобы повысить свою квалификацию?
     • Наставничество: Назначали ли вы сотруднику наставника?
     • Альтернативные варианты: Рассматривали ли вы возможность перевода сотрудника на другую позицию или в другую команду?
   • Обсуждение с HR/руководством: Обсуждали ли вы ситуацию с HR и/или руководством? Каково было их мнение?
   • Документирование: Фиксировали ли вы все этапы процесса (обратная связь, предупреждения, PIP, ...)?

4. Процесс увольнения:

   • Как вы сообщили сотруднику об увольнении? (Личная встреча, онлайн-звонок, ...).
   • Как вы объяснили причину увольнения?
   • Как вы поддержали сотрудника? (Предложили ли вы ему помощь в поиске новой работы, дали ли рекомендации, ...).
   • Соблюдали ли вы все юридические нормы и процедуры?
   • Кто формально увольнял сотрудника (вы, HR, руководитель)?

5. Выводы и рефлексия:

   • Какие выводы вы сделали из этих ситуаций?
   • Что бы вы сделали по-другому, если бы могли вернуться назад?
   • Как вы улучшили процесс найма и онбординга, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем?

6. Ваше отношение:

   • Как вы относитесь к увольнению сотрудников? (Считаете ли вы это крайней мерой, видите ли в этом возможность для улучшения команды, ...).

Пример ответа:

"Да, к сожалению, у меня был опыт увольнения сотрудников. Это всегда непростое решение, но иногда оно необходимо.

• Случай 1 ("Самозванец"): Мы наняли backend-разработчика, который на собеседовании и по результатам тестового задания показал себя как сильный специалист. Однако, после выхода на работу он практически ничего не делал. В течение полутора месяцев он не выполнил ни одной задачи, постоянно ссылался на занятость, а код, который он предоставлял, был скопирован из других частей проекта или из интернета. Я несколько раз давал ему обратную связь, указывал на недостатки, предлагал помощь, но ситуация не менялась. После очередного разговора, где я прямо указал на невыполнение задач и нечестное поведение, я принял решение о его увольнении. Я обсудил ситуацию с HR и своим руководителем, они поддержали мое решение. Формально увольнением занимался HR, но я присутствовал при разговоре и объяснил сотруднику причины.
• Случай 2 ("Джун"): Мы взяли в команду молодого специалиста, который перешел к нам со второй линии поддержки. Он был очень мотивирован в начале, быстро учился, но через некоторое время расслабился и перестал развиваться. Его задачи выполнялись с задержками, качество кода ухудшилось. Я проводил с ним регулярные встречи, давал обратную связь, предлагал помощь, но он не реагировал. Мы разработали для него план улучшения производительности (PIP), но он не смог его выполнить. В итоге, мы приняли решение перевести его обратно на вторую линию поддержки, где его навыки были более востребованы. Это было совместное решение с руководителем отдела поддержки.

Процесс принятия решения (общий для обоих случаев):

1. Регулярная обратная связь: Я всегда стараюсь давать сотрудникам регулярную и конструктивную обратную связь по их работе. Я отмечаю как успехи, так и недостатки, и предлагаю конкретные пути улучшения.
2. Предупреждения: Если работа сотрудника не соответствует ожиданиям, я предупреждаю его о возможных последствиях, если ситуация не изменится.
3. План улучшения производительности (PIP): Если предупреждения не помогают, я разрабатываю для сотрудника план улучшения производительности (PIP) с четкими целями, сроками и критериями оценки.
4. Обучение и наставничество: Я предлагаю сотруднику обучение или наставничество, если вижу, что ему не хватает знаний или навыков.
5. Обсуждение с HR/руководством: Я обсуждаю ситуацию с HR и своим руководителем, прежде чем принимать окончательное решение.
6. Документирование: Я фиксирую все этапы процесса (обратная связь, предупреждения, PIP, ...) в письменном виде.

Процесс увольнения:

• Я всегда стараюсь лично сообщить сотруднику об увольнении, объяснить причины и ответить на его вопросы.
• Я стараюсь быть максимально корректным и уважительным.
• Я предлагаю сотруднику помощь в поиске новой работы (если это уместно) и даю рекомендации (если он этого заслуживает).
• Я слежу за тем, чтобы все юридические нормы и процедуры были соблюдены.

Выводы и рефлексия:

• Важность тщательного отбора: Эти случаи еще раз убедили меня в том, как важно тщательно отбирать кандидатов на этапе найма.
• Важность онбординга: Нужно уделять больше внимания онбордингу новых сотрудников, чтобы помочь им быстрее адаптироваться и начать продуктивно работать.
• Важность регулярной обратной связи: Регулярная и конструктивная обратная связь помогает выявлять проблемы на ранних стадиях и предотвращать увольнения.
• Не бояться принимать сложные решения: Иногда увольнение – это единственно верное решение, которое идет на пользу и компании, и самому сотруднику.

После этих случаев мы улучшили процесс найма (добавили дополнительные этапы проверки, изменили тестовые задания) и усовершенствовали процесс онбординга (разработали более подробный план адаптации, внедрили систему наставничества).

Я отношусь к увольнению сотрудников как к крайней мере, которую нужно использовать только тогда, когда все другие возможности исчерпаны. Но я также понимаю, что иногда это необходимо для поддержания эффективности команды и достижения целей компании."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Случаи описаны подробно, но без перехода на личности.
• Процесс: Подробно описан процесс принятия решения об увольнении (обратная связь, предупреждения, PIP, ...).
• Роль: Четко определена ваша роль в процессе.
• Юридические аспекты: Упомянуто о соблюдении юридических норм.
• Выводы: Сформулированы выводы и описаны меры, принятые для улучшения процессов найма и онбординга.
• Отношение к вопросу: Описано отношение к вопросу увольнения, как к крайней мере

Этот ответ показывает, что кандидат имеет опыт увольнения сотрудников, умеет принимать сложные решения, действовать профессионально и извлекать уроки из своего опыта. Он демонстрирует ответственность, зрелость и способность к рефлексии.

Вопрос 38. Как решили проблему с джуном, который расслабился?

Таймкод: 01:10:17

Ответ собеседника: правильный. Подошли к директору, объяснили ситуацию. Попросили джуна написать заявление по собственному желанию.

Правильный ответ:

Этот вопрос – уточнение предыдущего, фокусирующееся на конкретных действиях по решению проблемы с конкретным сотрудником. Ответ собеседника дает общее представление, но недостаточно детализирован. Для senior/lead позиции важно показать полный цикл решения проблемы, альтернативные варианты, которые вы рассматривали, и гуманное отношение к сотруднику. Увольнение (даже по собственному желанию) – это крайняя мера, и важно показать, что вы пытались решить проблему другими способами.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Повторение контекста (кратко): Джун перешел со второй линии поддержки, сначала был мотивирован, потом расслабился и перестал развиваться.

2. Ваши действия (до обращения к директору):

   • Индивидуальные беседы: Сколько раз вы общались с джуном лично? О чем говорили? Давали ли вы ему конкретную обратную связь? Предлагали ли помощь?
   • План улучшения производительности (PIP): Разрабатывали ли вы для джуна PIP? Если да, то какие цели ставили, какие сроки, как контролировали выполнение?
   • Наставничество: Был ли у джуна наставник? Как наставник участвовал в решении проблемы?
   • Обучение: Предлагали ли вы джуну пройти обучение, чтобы повысить свою квалификацию?
   • Альтернативные задачи/проекты: Пытались ли вы найти для джуна другие задачи или проекты, которые были бы ему более интересны и мотивировали бы его?
   • Предупреждения: Предупреждали ли вы джуна о возможных последствиях, если его работа не улучшится?

3. Обращение к директору (как крайняя мера):

   • Почему вы решили обратиться к директору? (Потому что все другие меры не помогли).
   • Как вы объяснили ситуацию директору? Какие аргументы приводили?
   • Какие варианты решения предлагали? (Перевод в другую команду, увольнение, ...).
   • Каково было мнение директора?

4. Разговор с джуном:

   • Как вы сообщили джуну о решении? (Лично, вместе с директором, ...).
   • Как вы объяснили причину?
   • Как вы поддержали джуна?
   • Предложили ли вы ему помощь в поиске новой работы (если это уместно)?

5. Альтернативный вариант (перевод):

   • Упомянуть, что сначала вы пытались перевести джуна обратно на вторую линию поддержки (как было сказано в предыдущем ответе), и только после этого рассматривали вариант с увольнением.

6. Выводы: Какие выводы вы сделали из этой ситуации?

Пример ответа:

"Как я уже упоминал, у нас был случай с джуном, который перешел к нам со второй линии поддержки. Вначале он был очень мотивирован, быстро учился, но со временем расслабился и перестал развиваться.

Прежде чем обращаться к директору, мы предприняли следующие шаги:

1. Индивидуальные беседы: Я провел с ним несколько индивидуальных бесед. Я давал ему конкретную обратную связь по его работе, указывал на недостатки, предлагал помощь и поддержку. Я спрашивал, что ему мешает работать эффективнее, есть ли у него какие-то проблемы.
2. План улучшения производительности (PIP): Мы разработали для него план улучшения производительности с четкими целями, сроками и критериями оценки.
3. Наставничество: За ним был закреплен опытный разработчик в качестве наставника, который должен был помогать ему решать сложные задачи и давать советы.
4. Альтернативные задачи: Мы пытались найти для него другие задачи, которые были бы ему более интересны и соответствовали бы его уровню квалификации.
5. Предупреждение: Я прямо сказал ему, что если ситуация не изменится, нам придется рассмотреть вопрос о его дальнейшем пребывании в команде.

К сожалению, все эти меры не дали результата. Джун продолжал работать неэффективно, не выполнял поставленные задачи и не проявлял желания развиваться.

Тогда мы решили обратиться к директору. Я подробно объяснил ему ситуацию, рассказал о всех предпринятых нами шагах, привел конкретные примеры невыполнения задач и отсутствия прогресса. Сначала мы обсудили возможность перевода джуна обратно на вторую линию поддержки, где его навыки могли бы быть более востребованы. Мы связались с руководителем отдела поддержки, и он согласился взять джуна обратно.

Я лично сообщил джуну об этом решении. Я объяснил, что, к сожалению, он не справляется с задачами backend-разработчика, но что у него есть возможность вернуться на вторую линию поддержки, где он сможет применить свои знания и опыт. Я постарался быть максимально корректным и поддержать его.

В итоге, джун перешел обратно на вторую линию поддержки. Увольнения, как такового, не было. Он написал заявление о переводе, а не об увольнении.

Из этой ситуации я сделал следующие выводы:

• Не всегда перевод сотрудника из одной команды в другую является успешным решением.
• Важно тщательно оценивать не только hard skills, но и мотивацию и способность к обучению кандидата.
• Нужно регулярно давать обратную связь сотрудникам и не бояться принимать сложные решения, если все другие меры не помогают."

Ключевые улучшения:

• Детализация: Подробно описаны все шаги, предпринятые до обращения к директору.
• Альтернативные варианты: Подчеркнуто, что рассматривались альтернативные варианты (перевод, а не сразу увольнение).
• Гуманность: Показано гуманное отношение к сотруднику (обратная связь, поддержка, предложение помощи).
• Роль: Четко определена ваша роль в процессе.
• Выводы: Сформулированы выводы.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет решать сложные проблемы с сотрудниками, действует последовательно и продуманно, рассматривает различные варианты и старается найти лучшее решение для всех сторон. Он демонстрирует лидерские качества, навыки коммуникации и способность к рефлексии.

Вопрос 39. Как проходил разговор с джуном об увольнении?

Таймкод: 01:11:08

Ответ собеседника: правильный. Начали разговор, объяснили ситуацию, предложили написать заявление по собственному. Джун согласился, сказал спасибо за опыт.

Правильный ответ:

Этот вопрос – еще одно уточнение, фокусирующееся на самом разговоре об увольнении/переводе. Ответ собеседника дает общее представление, но недостаточно детализирован. Для senior/lead позиции важно показать эмпатию, уважение к сотруднику, умение вести сложные разговоры и сохранять профессионализм в непростой ситуации.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Подготовка к разговору:

   • Как вы готовились к разговору? (Собирали информацию, продумывали аргументы, репетировали, ...).
   • Выбирали ли вы подходящее время и место для разговора?
   • Присутствовал ли кто-то еще (HR, руководитель)?

2. Начало разговора:

   • Как вы начали разговор? (Сразу перешли к делу или начали с общих фраз, ...).
   • Создали ли вы доверительную атмосферу?
   • Как вы обозначили цель разговора?

3. Объяснение ситуации:

   • Как вы объяснили джуну причину увольнения/перевода?
     • Использовали ли вы конкретные примеры?
     • Избегали ли вы обвинений и перехода на личности?
     • Фокусировались ли вы на фактах и результатах работы?
   • Дали ли вы джуну возможность высказаться?
   • Как вы реагировали на его реакцию (эмоции, вопросы, ...)?

4. Предложение решения:

   • Как вы предложили джуну написать заявление о переводе (или об увольнении, если бы до этого дошло)?
   • Объяснили ли вы ему преимущества этого решения для него?
   • Предложили ли вы ему помощь?

5. Реакция джуна:

   • Как джун отреагировал на ваше предложение? (Согласился, спорил, расстроился, ...).
   • Как вы отвечали на его вопросы и возражения?

6. Завершение разговора:

   • Как вы завершили разговор?
   • Договорились ли вы о дальнейших действиях?
   • Пожали ли вы друг другу руки?

7. Ваши чувства:

   • Что вы чувствовали после разговора?

Пример ответа:

"Разговор с джуном об увольнении (точнее, о переводе) был, конечно, непростым. Я тщательно к нему готовился.

• Подготовка: Я еще раз просмотрел все записи о его работе, обратную связь, которую я ему давал, результаты его PIP. Я продумал, как я буду объяснять ситуацию, какие аргументы буду использовать. Я выбрал подходящее время и место – отдельную переговорную комнату, в конце рабочего дня, чтобы у нас было достаточно времени и нас никто не отвлекал. На разговоре присутствовал я и представитель HR.

• Начало разговора: Я начал разговор с того, что поблагодарил джуна за его работу в команде и отметил его положительные качества (старательность, желание учиться). Затем я мягко, но прямо сказал, что, к сожалению, его работа на позиции backend-разработчика не соответствует ожиданиям. Я обозначил цель разговора: обсудить его будущее в компании.

• Объяснение ситуации: Я объяснил джуну, что, несмотря на его старания и приложенные усилия, он не справляется с задачами, которые ставятся перед backend-разработчиком. Я привел конкретные примеры: задачи, которые он не выполнил в срок, ошибки, которые он допускал, отсутствие прогресса по PIP. Я старался избегать обвинений и перехода на личности, фокусируясь на фактах и результатах работы. Я дал джуну возможность высказаться, задать вопросы, объяснить свою позицию.

• Предложение решения: Я сказал джуну, что мы видим два варианта: либо он продолжает работать в компании на позиции backend-разработчика, но в этом случае нам, скорее всего, придется с ним расстаться, либо он переходит обратно на вторую линию поддержки, где его навыки будут более востребованы и где он сможет принести больше пользы. Я объяснил, что второй вариант – это не понижение, а возможность вернуться на позицию, где он будет успешен. Я предложил ему свою помощь в адаптации на новом месте.

• Реакция джуна: Джун, конечно, расстроился, но согласился, что у него не все получается в backend-разработке. Он сказал, что ему было сложно освоить новые технологии и что он благодарен за предоставленный опыт.

• Завершение разговора: Мы обсудили с джуном дальнейшие действия: он напишет заявление о переводе, мы передадим его дела другому разработчику, он пройдет обучение по продуктам, которые поддерживаются на второй линии. Я пожал ему руку и пожелал удачи.

• Мои чувства: После разговора я чувствовал облегчение, потому что сложный разговор состоялся, и мы нашли решение, которое, надеюсь, будет лучшим для всех. Но, конечно, было и грустно, потому что всегда неприятно расставаться с сотрудниками, даже если это расставание – к лучшему."

Ключевые улучшения:

• Подготовка: Описана подготовка к разговору.
• Детализация: Разговор описан подробно, с указанием конкретных действий, фраз, реакций.
• Эмпатия: Показано уважительное и эмпатичное отношение к сотруднику.
• Аргументация: Объяснено, как кандидат объяснял ситуацию сотруднику и какие аргументы использовал.
• Профессионализм: Подчеркнут профессионализм в проведении сложного разговора.
• Ваши чувства: Упомянуты чувства после разговора

Этот ответ показывает, что кандидат умеет проводить сложные разговоры с сотрудниками, сохраняя при этом профессионализм, эмпатию и уважение. Он демонстрирует навыки коммуникации, лидерские качества и способность принимать сложные решения.

Вопрос 40. Что будешь делать, придя в команду с горящим дедлайном по редизайну мобильного приложения?

Таймкод: 01:21:18

Ответ собеседника: неполный. Сначала познакомлюсь с командой (продакт-менеджер, аналитик, разработчики). Узнаю цели, задачи, планы, трудности и пожелания.

Правильный ответ:

Ситуация, описанная в вопросе, крайне напряженная: редизайн мобильного приложения с дедлайном через месяц. Ответ собеседника слишком общий и не отражает срочности и важности ситуации. Для senior/lead позиции важно показать, что вы:

1. Понимаете серьезность ситуации: Осознаете, что месяц – это очень мало для редизайна.
2. Умеете быстро входить в курс дела: Не тратите время на "раскачку".
3. Фокусируетесь на главном: Приоритезируете задачи, чтобы успеть к дедлайну.
4. Умеете работать под давлением: Не паникуете, а действуете системно и эффективно.
5. Готовы брать на себя ответственность: Не боитесь принимать решения и нести за них ответственность.
6. Умеете работать с командой: Можете быстро найти общий язык с людьми и организовать работу.

Улучшенный ответ должен включать в себя следующие пункты, расставленные в порядке приоритета:

1. Оценка текущего состояния (срочно!):

   • Что уже сделано? Запросить текущий статус проекта (в виде отчета, диаграммы Ганта, ...). Не просто "поговорить", а получить конкретные цифры и факты.
   • Что осталось сделать? Получить актуальный список задач (backlog). Оценить, насколько он реалистичен.
   • Какие есть риски? Выявить основные риски, которые могут помешать успеть к дедлайну (технические, ресурсные, организационные, ...).
   • Насколько реалистичен дедлайн? Сформировать собственное мнение о реалистичности дедлайна, основываясь на полученной информации.
   • Какие есть блокеры? Что сейчас мешает двигаться вперед.
   • Код-ревью: бегло просмотреть код проекта, чтобы оценить его качество.

2. Встреча с ключевыми лицами (сразу после оценки):

   • Product Owner/Product Manager:
     • Уточнить бизнес-цели редизайна. Почему решили делать редизайн? Какие метрики должны улучшиться?
     • Обсудить приоритеты. Что самое важное для бизнеса? Чем можно пожертвовать, если не будем успевать?
     • Согласовать план действий на ближайший месяц.
     • Договориться о регулярных встречах для синхронизации (например, ежедневные стендапы).
   • Team Lead/Tech Lead (если есть):
     • Обсудить технические риски и сложности.
     • Узнать о проблемах в команде (если есть).
     • Согласовать технические решения.
   • Системный аналитик:
     • Уточнить требования к приложению.
     • Обсудить спорные моменты в требованиях.
     • Убедиться, что требования полные и непротиворечивые.
   • Разработчики (всей командой или индивидуально):
     • Познакомиться, установить контакт.
     • Узнать об их видении ситуации.
     • Выслушать их предложения по улучшению процесса.
   • Тестировщики (QA):
   • Выяснить, как обстоят дела с тестированием.
   • Какие есть проблемы.
   • Как организован процесс.

3. Составление плана действий (сразу после встреч):

   • Приоритезация задач: Совместно с Product Owner'ом жестко приоритизировать задачи. Отделить must-have от nice-to-have. Отложить все, что не является критически важным для релиза.
   • Оценка задач: Пересмотреть оценки задач (вместе с командой). Убедиться, что оценки реалистичны.
   • Планирование спринтов: Разбить оставшиеся задачи на короткие спринты (1-2 недели). Спланировать каждый спринт максимально подробно.
   • Управление рисками: Разработать план действий по минимизации выявленных рисков.
   • Коммуникация: Наладить регулярную и прозрачную коммуникацию внутри команды и с заказчиком.

4. Организация работы команды:

   • Ежедневные стендапы: Проводить короткие ежедневные стендапы для синхронизации команды и отслеживания прогресса.
   • Работа с задачами: Убедиться, что у каждого разработчика есть четкие и понятные задачи.
   • Code Review: Организовать регулярное code review для обеспечения качества кода.
   • Тестирование: Убедиться, что тестирование проводится регулярно и тщательно. Автоматизировать все, что можно.
   • Решение проблем: Оперативно решать возникающие проблемы. Не допускать, чтобы проблемы зависали.
   • Мотивация команды: Поддерживать боевой дух команды. Создать атмосферу доверия и взаимопомощи.

5. Контроль и корректировка:

   • Отслеживание прогресса: Регулярно отслеживать прогресс выполнения задач. Сравнивать фактический прогресс с плановым.
   • Корректировка плана: При необходимости корректировать план действий. Быть гибким и адаптивным.
   • Отчетность: Регулярно отчитываться перед заказчиком о текущем состоянии проекта и прогнозах.

Пример ответа:

"Ситуация, когда у команды есть всего месяц до дедлайна по редизайну мобильного приложения, – это, безусловно, вызов. Я бы действовал следующим образом:

1. Немедленная оценка ситуации. Первым делом я бы запросил текущий статус проекта – что уже сделано, что осталось сделать, какие есть критические риски и блокеры. Мне нужен актуальный backlog задач и диаграмма Ганта (или другой инструмент визуализации прогресса). Цель – понять, насколько реалистичен дедлайн и какие неотложные меры нужно предпринять. Также я бегло просмотрю код, чтобы оценить его качество.

2. Синхронизация с ключевыми людьми. Сразу после оценки я бы провел серию встреч:

   • С Product Owner'ом – чтобы уточнить бизнес-цели редизайна, приоритеты и согласовать план действий.
   • С Team Lead'ом/Tech Lead'ом (если есть) – чтобы обсудить технические риски и сложности, а также проблемы в команде.
   • С системным аналитиком – чтобы уточнить требования и убедиться в их полноте и непротиворечивости.
   • С разработчиками и тестировщиками – чтобы познакомиться, установить контакт, узнать об их видении ситуации и предложениях.

3. Разработка плана спасения. На основе полученной информации я бы:

   • Жестко приоритизировал задачи совместно с Product Owner'ом, отложив все некритичное на потом.
   • Пересмотрел бы оценки задач вместе с командой.
   • Разбил бы оставшиеся задачи на короткие спринты (1-2 недели).
   • Разработал бы план управления рисками.
   • Наладил бы регулярную коммуникацию внутри команды и с заказчиком (ежедневные стендапы, еженедельные отчеты).

4. Организация работы команды. Я бы сосредоточился на:

   • Четком распределении задач.
   • Регулярном code review.
   • Тщательном тестировании (с максимальной автоматизацией).
   • Оперативном решении возникающих проблем.
   • Поддержании боевого духа команды.

5. Постоянный контроль и корректировка. Я бы:

   • Регулярно отслеживал прогресс и сравнивал его с планом.
   • Был готов вносить коррективы в план при необходимости.
   • Регулярно отчитывался перед заказчиком.

Главное в такой ситуации – не паниковать, а действовать быстро, системно и решительно. Нужно сфокусироваться на самом важном, отсечь все лишнее и сплотить команду для достижения общей цели."

Ключевые отличия от ответа собеседника:

• Акцент на срочности: Подчеркивается, что времени очень мало.
• Приоритет оценки: Сначала – глубокая оценка ситуации, потом – знакомство с командой.
• Конкретные действия: Не просто "узнать", а получить конкретные данные (backlog, диаграмма Ганта, ...).
• План спасения: Предлагается конкретный план действий по спасению проекта.
• Управление рисками: Уделяется внимание управлению рисками.
• Лидерская позиция: Кандидат демонстрирует готовность брать на себя ответственность и руководить процессом.
• Фокус на главном: Приоритезация задач, отказ от всего неважного. Этот ответ показывает, что кандидат понимает серьезность ситуации, умеет быстро ориентироваться в незнакомой обстановке, принимать решения и действовать эффективно в условиях жестких ограничений.

**Вопрос

Вопрос 41. Что будешь делать дальше, после разговора с продакт-менеджером?

Таймкод: 01:25:22

Ответ собеседника: неполный. Уточню, кто чем занимается, цели проекта, трудности, пожелания, планы. Пойду к разработчикам выяснять, почему не получается уложиться в сроки.

Правильный ответ:

Ответ собеседника частично верен, но, во-первых, не полон, а во-вторых, выдает недостаточное понимание ситуации и роли senior/lead разработчика. Предыдущий вопрос был о потенциальном сопротивлении со стороны продакт-менеджера. Этот вопрос – логическое продолжение, проверяющее, как кандидат будет действовать в ситуации, когда его первоначальный план (из вопроса 39) встречает препятствие.

Ключевые проблемы ответа собеседника:

1. Повторение: Собеседник, по сути, повторяет то, что уже говорил в ответе на вопрос 39. Это показывает, что он не адаптируется к меняющимся условиям.
2. Фокус на "выяснении": Слишком много внимания уделяется пассивному сбору информации. В ситуации "пожара" нужно действовать, а не только "выяснять".
3. Преждевременный переход к разработчикам: Идти к разработчикам с вопросом "почему не получается?" – преждевременно и неэффективно. Это может быть воспринято как обвинение и вызвать негативную реакцию. Сначала нужно самому разобраться в ситуации.
4. Отсутствие плана Б: Нет понимания, что делать если не удасться договориться сразу.

Улучшенный ответ должен демонстрировать:

1. Навыки дипломатии и убеждения: Умение находить общий язык с продакт-менеджером, аргументировать свою позицию, договариваться.
2. Понимание бизнес-контекста: Осознание того, что интересы бизнеса (соблюдение сроков, качество продукта) – превыше всего.
3. Самостоятельность и проактивность: Готовность самому разбираться в ситуации, предлагать решения, брать на себя ответственность.
4. Системный подход: Способность видеть картину целиком, а не только отдельные ее части.
5. Наличие плана Б.

Улучшенный ответ может выглядеть так:

"После разговора с продакт-менеджером, который, как мы предположили, может быть не в восторге от моего появления, мои действия будут зависеть от результатов этого разговора. Я вижу несколько возможных сценариев:

Сценарий 1: Удалось договориться (оптимистичный).

Если продакт-менеджер согласился на мое участие и готов предоставить необходимую информацию, я перехожу к следующему этапу (который я уже описывал в ответе на вопрос 39):

1. Запрос информации: Запрашиваю максимально полную информацию о проекте:

   • Текущий статус (что сделано, что в работе, что осталось).
   • Backlog задач.
   • Диаграмму Ганта (или другой инструмент планирования).
   • Документацию (ТЗ, спецификации, ...).
   • Информацию о рисках.
   • Информацию о команде (кто за что отвечает, какой у кого опыт).
   • Доступ к репозиторию, чтобы оценить код.

2. Анализ информации: Внимательно изучаю полученную информацию, чтобы самому составить объективную картину происходящего.

3. Встречи с командой: Провожу короткие встречи с ключевыми членами команды (Team Lead, аналитик, ведущие разработчики, QA), чтобы сверить часы и обсудить выявленные проблемы.

Сценарий 2: Договориться не удалось (пессимистичный).

Если продакт-менеджер категорически против моего участия, я не буду настаивать (по крайней мере, сразу). Но я не буду сидеть сложа руки. Я буду действовать более осторожно и неофициально:

1. Наблюдение: Я буду внимательно наблюдать за работой команды, присутствовать на стендапах (если это возможно), читать переписку в рабочих чатах, изучать доступную документацию.

2. Неформальное общение: Я постараюсь наладить контакт с членами команды (разработчиками, тестировщиками) в неформальной обстановке (например, за обедом). Я буду задавать вопросы, выслушивать их мнение, собирать информацию.

3. Анализ кода: Я обязательно посмотрю код проекта (если у меня будет доступ к репозиторию). Это поможет мне оценить качество кода, выявить потенциальные проблемы и понять архитектуру приложения.

4. Подготовка предложений: На основе собранной информации я сформулирую свои предложения по улучшению ситуации. Эти предложения должны быть конкретными, аргументированными и реалистичными.

5. Повторная попытка: Через некоторое время (например, через неделю) я повторно обращусь к продакт-менеджеру, но уже не с пустыми руками, а с конкретными предложениями. Я покажу ему, что я разобрался в ситуации, понимаю проблемы и знаю, как их решить.

Сценарий 3: Частичное согласие. Продакт менеджер не против, но и не горит желанием помогать. В этом случае я постараюсь вытянуть из него максимум информации, но не буду тратить много времени, если он будет упираться, а сразу перейду к анализу кода и документации.

В любом случае, моя главная цель – помочь команде выпустить продукт вовремя и с надлежащим качеством. Я буду использовать все доступные мне средства для достижения этой цели. Я понимаю, что в такой ситуации важен каждый час, и не собираюсь тратить время на пустые разговоры. Я готов работать в тесном контакте с командой, брать на себя сложные задачи и делиться своим опытом. Я буду действовать проактивно, предлагать решения и не ждать, пока меня о чем-то попросят."

Ключевые улучшения:

• Несколько сценариев: Рассматриваются разные варианты развития событий.
• Дипломатия: Подчеркивается важность конструктивного взаимодействия с продакт-менеджером.
• Проактивность: Даже в случае отказа кандидат не сдается, а ищет обходные пути.
• Самостоятельность: Кандидат сам анализирует информацию, сам формулирует предложения.
• Фокус на результате: Главная цель – успешный выпуск продукта.
• План Б: Есть понимание, что делать, если не удасться договориться сразу.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет работать в сложных условиях, находить выход из тупиковых ситуаций, договариваться с людьми и добиваться результата, несмотря на препятствия.

Вопрос 42. Что тебе ответят разработчики?

Таймкод: 01:28:08

Ответ собеседника: неполный. Часть разработчиков скажет, что хочется больше документации, тестов и времени. Другая часть захочет отгородиться, потому что аналитик не очень опытный.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает проверку коммуникативных навыков кандидата и его умения работать с командой в стрессовой ситуации. Предыдущие вопросы касались взаимодействия с продакт-менеджером, этот – с разработчиками. Важно, чтобы кандидат не просто перечислил возможные ответы, а проанализировал их, выявил потенциальные проблемы и предложил решения.

Ответ собеседника дает общее представление о возможных ответах, но недостаточно детализирован и не содержит анализа. Он не показывает, как кандидат будет реагировать на эти ответы и решать возникающие проблемы.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Поверхностность: Ответы разработчиков представлены слишком общо. Непонятно, насколько серьезна проблема с документацией и тестами, в чем конкретно заключается "нескилловость" аналитика, как это влияет на работу разработчиков.
2. Отсутствие анализа: Кандидат не анализирует ответы разработчиков, не пытается понять их причины и последствия.
3. Отсутствие решений: Кандидат не предлагает никаких решений для устранения выявленных проблем.
4. Разделение на "части": Неявное разделение разработчиков на "две части" выглядит искусственным и неконструктивным. В реальной команде мнения могут быть гораздо более разнообразными.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Более детальный перечень возможных ответов: Не просто "хочется документации", а конкретные примеры того, какой документации не хватает, почему она важна, как ее отсутствие влияет на работу.
2. Анализ причин: Попытка понять, почему разработчики дают такие ответы. Например, нехватка документации может быть связана с недостатком времени, нечеткими требованиями, плохой коммуникацией между аналитиком и разработчиками, отсутствием стандартов оформления документации.
3. Выявление потенциальных проблем: Например, нехватка документации может привести к ошибкам в коде, замедлению разработки, усложнению поддержки приложения. "Нескилловость" аналитика может привести к нечетким требованиям, частым изменениям в требованиях, непониманию между аналитиком и разработчиками.
4. Предложение решений: Конкретные шаги по устранению выявленных проблем. Например:
   • Документация:
     • Провести аудит существующей документации.
     • Совместно с разработчиками определить, какой документации не хватает.
     • Приоритизировать задачи по созданию документации.
     • Выделить время на создание документации.
     • Ввести стандарты оформления документации.
     • Использовать инструменты для автоматического создания документации (например, Swagger для API).
   • Тесты:
     • Провести аудит существующих тестов.
     • Совместно с разработчиками и QA определить, каких тестов не хватает.
     • Приоритизировать задачи по написанию тестов.
     • Выделить время на написание тестов.
     • Внедрить практику TDD (Test-Driven Development).
     • Настроить CI/CD (Continuous Integration/Continuous Delivery) с автоматическим запуском тестов.
   • **Аналитик

Вопрос 43. Что будешь делать, если разработчики жалуются на аналитика?

Таймкод: 01:28:21

Ответ собеседника: неполный. Объясню разработчикам, зачем нужен аналитик. Поговорю с техлидом. Пойму, кто чем занят, определю проблемные точки.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет навыки решения конфликтов, коммуникативные навыки и способность кандидата брать на себя ответственность за улучшение процессов в команде. Ситуация, когда разработчики жалуются на аналитика, – довольно распространенная и требует деликатного и системного подхода.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. "Объясню разработчикам, для чего нужен аналитик": Эта фраза звучит снисходительно и неуважительно по отношению к разработчикам. Она подразумевает, что разработчики не понимают очевидных вещей, и их нужно поучать. Это неправильный подход.
2. "Поговорю с техлидом": Это правильный шаг, но он недостаточен. Нужно самому разобраться в ситуации, а не просто перекладывать ответственность на техлида.
3. "Пойму, кто чем занят": Это не имеет прямого отношения к проблеме жалоб на аналитика. Конечно, полезно знать, кто чем занимается, но это не решает конфликт.
4. "Определю проблемные точки": Слишком общий шаг, не ясно как кандидат будет определять проблемные точки.
5. Отсутствие конкретных действий: Ответ слишком общий и не содержит конкретных шагов по разрешению конфликта.
6. Нет понимания, что делать с аналитиком.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание проблемы: Признать, что жалобы разработчиков – это серьезный сигнал, который нельзя игнорировать.
2. Сбор информации: Подробно расспросить разработчиков о сути их претензий к аналитику. Выслушать все стороны, не перебивая и не давая оценок. Задать уточняющие вопросы. Например:
   • В чем конкретно заключаются проблемы?
   • Какие последствия этих проблем для разработки?
   • Есть ли конкретные примеры ситуаций, когда действия аналитика привели к проблемам?
   • Какие ожидания у разработчиков от работы аналитика?
3. Разговор с аналитиком: Конфиденциально поговорить с аналитиком, выслушать его точку зрения, не обвиняя и не оправдывая. Например:
   • Знает ли аналитик о жалобах разработчиков?
   • Как он сам оценивает свою работу?
   • Какие трудности он испытывает в работе?
   • Нужна ли ему помощь или обучение?
4. Разговор с техлидом/тимлидом (если есть): Обсудить ситуацию с руководством команды, получить обратную связь и поддержку.
5. Анализ ситуации: Сопоставить информацию, полученную от разработчиков и аналитика, выявить коренные причины конфликта. Это могут быть:
   • Недостаток опыта у аналитика.
   • Нечеткие требования к проекту.
   • Плохая коммуникация между аналитиком и разработчиками.
   • Неправильное распределение обязанностей.
   • Личные конфликты.
   • Недостаток ресурсов (времени, инструментов).
6. Разработка плана действий: Составить конкретный план по устранению причин конфликта. Этот план может включать:
   • Обучение аналитика (курсы, тренинги, менторство).
   • Пересмотр требований к проекту.
   • Улучшение коммуникации (регулярные встречи, четкие протоколы, использование инструментов для совместной работы).
   • Перераспределение обязанностей.
   • Привлечение дополнительных ресурсов.
   • Медиация конфликта (если есть личные разногласия).
   • Изменение процессов (например, внедрение Agile-методологий).
7. Реализация плана: Последовательно реализовать намеченный план, отслеживая прогресс и внося коррективы при необходимости.
8. Совместная встреча: Провести встречу с аналитиком и разработчиками, чтобы обсудить пути решения.
9. Контроль: После принятых мер, периодически опрашивать разработчиков, улучилась ли ситуация.

Пример ответа:

"Если разработчики жалуются на аналитика, я буду действовать следующим образом:

1. Признание проблемы. Я признаю, что жалобы разработчиков – это серьезная проблема, которую нельзя игнорировать. Это сигнал о том, что в процессах взаимодействия есть сбой.

2. Сбор информации. Я проведу отдельные встречи с разработчиками и аналитиком, чтобы подробно разобраться в ситуации.

   • Разработчики: Я внимательно выслушаю их претензии, задам уточняющие вопросы, чтобы понять суть проблемы. Мне важно узнать, в чем конкретно заключаются трудности, как они влияют на разработку, есть ли конкретные примеры. Я постараюсь понять, какие ожидания у разработчиков от работы аналитика.
   • Аналитик: Я конфиденциально поговорю с аналитиком, выслушаю его точку зрения, не обвиняя и не оправдывая. Мне важно понять, знает ли он о жалобах, как оценивает свою работу, какие трудности испытывает, нужна ли ему помощь.

3. Встреча с техлидом/тимлидом. Я обязательно обсужу ситуацию с руководством команды (если оно есть), чтобы получить обратную связь и поддержку.

4. Анализ ситуации. Я сопоставлю полученную информацию и постараюсь выявить коренные причины конфликта. Это могут быть разные факторы: от недостатка опыта у аналитика до нечетких требований к проекту или проблем в коммуникации.

5. Разработка плана действий. На основе анализа я составлю конкретный план по устранению причин конфликта. Этот план может включать разные меры: от обучения аналитика до пересмотра процессов взаимодействия в команде.

6. Совместная встреча. Я организую встречу с разработчиками и аналитиком, чтобы обсудить ситуацию и совместно найти решения. Важно, чтобы все стороны высказались и были услышаны.

7. Реализация и контроль. Я буду контролировать реализацию намеченного плана, отслеживать прогресс и вносить коррективы при необходимости. Я буду регулярно общаться с разработчиками и аналитиком, чтобы убедиться, что ситуация улучшается.

Моя цель – не просто погасить конфликт, а устранить его причины и наладить эффективное взаимодействие между разработчиками и аналитиком. Это важно для успеха проекта."

Ключевые улучшения:

• Уважительное отношение: Кандидат не обесценивает мнение разработчиков и не пытается их "поучать".
• Системный подход: Кандидат подробно разбирается в ситуации, анализирует причины конфликта, разрабатывает план действий.
• Конкретные действия: Кандидат предлагает конкретные шаги по разрешению конфликта.
• Фокус на решении проблемы: Главная цель – устранить причины конфликта и наладить взаимодействие в команде.
• Коммуникация: Подчеркивается важность открытого общения со всеми участниками конфликта.
• Ответственность: Кандидат берет ответственность за ситуацию на себя. Этот ответ показывает, что кандидат умеет решать конфликты, налаживать коммуникацию в команде, анализировать ситуацию и принимать взвешенные решения.

Вопрос 44. Что делать, если во время онбординга приходит требование от Apple добавить функцию удаления аккаунта, а команда не успевает?

Таймкод: 01:30:08

Ответ собеседника: неполный. Пойду к руководителю, попробую договориться о переносе сроков. Узнаю у других команд о возможности взять ресурсы.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет навыки управления рисками, приоритизации задач и способность принимать решения в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов. Ситуация, описанная в вопросе, – критическая: без новой функции приложение не выпустят, а команда уже перегружена.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. "Пойду к руководителю": Это пассивная позиция. Senior/lead разработчик должен сам предлагать решения, а не перекладывать ответственность на руководителя. К руководителю нужно идти с конкретными предложениями, а не с проблемой.
2. "Перенос сроков": Это крайняя мера, которая может быть неприемлема для бизнеса. Нужно сначала рассмотреть все остальные варианты.
3. "Взять ресурсы у других команд": Это возможное решение, но оно не всегда реализуемо и может нарушить работу других команд. Нужно тщательно взвесить все "за" и "против".
4. Отсутствие анализа ситуации: Не предпринята попытка разобраться в проблеме, прежде чем предлагать решения.
5. Нет понимания, как именно добавлять функцию.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Признание критичности ситуации: Подчеркнуть, что требование Apple – блокирующее и не может быть проигнорировано.
2. Анализ требований: Внимательно изучить требования Apple к функции удаления аккаунта. Понять, что именно нужно сделать, какие данные нужно удалять, какие есть ограничения.
3. Оценка влияния на проект: Оценить, как добавление новой функции повлияет на текущий план работ, какие задачи придется отложить или перенести.
4. Приоритизация задач: Совместно с Product Owner'ом пересмотреть приоритеты задач. Определить, чем можно пожертвовать ради добавления новой функции.
5. Оценка трудозатрат: Вместе с командой оценить, сколько времени потребуется на реализацию новой функции. Учесть время на проектирование, разработку, тестирование, документирование.
6. Анализ кодовой базы: Посмотреть, есть ли уже какие-то наработки, которые можно использовать.
7. Разработка нескольких вариантов решения: Предложить несколько вариантов решения проблемы, взвесив все "за" и "против" каждого варианта. Например:
   • Вариант 1 (оптимистичный): Минимально необходимая реализация функции удаления аккаунта. Отложить все некритичные задачи по редизайну. Максимально использовать существующий код.
   • Вариант 2 (реалистичный): Полная реализация функции удаления аккаунта, но с переносом сроков релиза на несколько дней/недель.
   • Вариант 3 (пессимистичный): Перенос сроков релиза на более длительный срок. Привлечение дополнительных ресурсов (если это возможно).
   • Вариант 4 (креативный): Попробовать договориться с Apple о временном исключении или отсрочке (маловероятно, но попробовать стоит).
8. Обсуждение вариантов с командой: Обсудить предложенные варианты с командой, выслушать их мнение, учесть их замечания и предложения.
9. Презентация вариантов руководителю: Представить руководителю несколько вариантов решения проблемы с четкой аргументацией и оценкой рисков. Рекомендовать наиболее оптимальный вариант.
10. Быстрая реализация. После принятия решения, нужно быстро и качественно реализовать задачу.

Пример ответа:

"Ситуация, когда приходит блокирующее требование от Apple, а команда и так не успевает, – это, безусловно, критический момент. Я буду действовать следующим образом:

1. Признание критичности. Я признаю, что требование Apple нельзя игнорировать. Без функции удаления аккаунта приложение не выпустят.

2. Анализ требований. Я внимательно изучу требования Apple к функции удаления аккаунта. Мне нужно точно понять, что именно нужно сделать.

3. Анализ кодовой базы. Я посмотрю, есть ли в текущем коде наработки, которые можно использовать для реализации новой функции.

4. Оценка влияния и приоритизация. Я оценю, как добавление новой функции повлияет на текущий план работ. Совместно с Product Owner'ом мы пересмотрим приоритеты и определим, чем можно пожертвовать.

5. Оценка трудозатрат. Я вместе с командой оценю, сколько времени потребуется на реализацию новой функции.

6. Разработка вариантов. Я разработаю несколько вариантов решения проблемы, от минимально необходимой реализации до полной реализации с переносом сроков. Я также рассмотрю возможность (хоть и маловероятную) договориться с Apple об отсрочке.

7. Обсуждение с командой. Я обсужу предложенные варианты с командой, выслушаю их мнение и учту их замечания.

8. Презентация руководителю. Я представлю руководителю несколько вариантов решения с четкой аргументацией и оценкой рисков и порекомендую наиболее оптимальный вариант.

9. Быстрая реализация. После принятия решения, я приложу все усилия, чтобы новая функция была реализована быстро и качественно.

Я понимаю, что в такой ситуации нужно действовать быстро, решительно и системно. Запрос ресурсов у других команд – это один из возможных вариантов, но я буду рассматривать его только в крайнем случае, если другие варианты не сработают. Перенос сроков – это крайняя мера, которую я буду стараться избежать. Моя главная задача – найти решение, которое позволит выпустить приложение вовремя и соответствовать требованиям Apple."

Ключевые улучшения:

• Признание критичности: Кандидат понимает серьезность ситуации.
• Системный подход: Кандидат анализирует ситуацию, оценивает риски, разрабатывает несколько вариантов решения.
• Приоритезация: Кандидат готов пересмотреть приоритеты задач.
• Самостоятельность: Кандидат не перекладывает ответственность на руководителя, а сам предлагает решения.
• Реалистичность: Кандидат понимает, что перенос сроков и привлечение ресурсов – это крайние меры.
• Фокус на решении: Главная цель - решить проблему, а не найти виноватых.
• Быстрая реакция: Подчеркивается, что действовать нужно быстро.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет принимать решения в сложных ситуациях, управлять рисками, приоритизировать задачи и действовать проактивно.

Вопрос 44. Что делать, если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает тему критической ситуации и ограниченных ресурсов. Он проверяет способность кандидата находить нестандартные решения, быстро реагировать на изменения и управлять рисками. Ответ собеседника – один из возможных вариантов, но он недостаточно полный и не учитывает другие возможности. Для senior/lead позиции важно показать широту мышления, умение анализировать ситуацию и предлагать несколько альтернативных решений.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Единственный вариант: Предложен только один вариант решения (запрос ресурсов у других команд), который не всегда реализуем и может нарушить работу других команд.
2. Отсутствие анализа: Не предпринята попытка разобраться в причинах неудачи аутсорса. Почему аутсорс не сработал? Это поможет избежать ошибок в будущем и выбрать более подходящее решение.
3. Отсутствие плана "Б": Непонятно, что делать, если другие команды не смогут выделить ресурсы.
4. Нет понимания, как именно решать проблему.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Анализ причин неудачи аутсорса:

   • Почему аутсорс не сработал?
     • Неправильный выбор подрядчика?
     • Нечеткие требования?
     • Плохая коммуникация?
     • Недостаточный контроль?
     • Непредвиденные сложности?
   • Кто виноват в неудаче? (Не обязательно искать виноватых, но важно понять, где была допущена ошибка).
   • Можно ли исправить ситуацию с текущим подрядчиком? (Например, сменить команду, пересмотреть требования, усилить контроль).

2. Несколько вариантов решения (помимо запроса ресурсов):

   • Внутренние ресурсы:
     • Перераспределение задач внутри команды. Отложить все некритичные задачи. Сфокусироваться на самом важном.
     • Овертаймы (как крайняя мера и с компенсацией сотрудникам).
     • Упрощение требований к функции удаления аккаунта (если это возможно и согласовано с Apple).
   • Внешние ресурсы:
     • Поиск нового подрядчика (срочно!). Учесть ошибки предыдущего выбора.
     • Фрилансеры (как временное решение для конкретных задач).
   • Перенос сроков: (Как крайняя мера, если другие варианты невозможны). Аргументированно обосновать необходимость переноса сроков перед руководством.
   • Поэтапный ввод функции: Разбить внедрение требуемой функции на несколько этапов, чтобы уложиться в сроки.

3. Оценка рисков: Для каждого варианта решения оценить риски и последствия.

4. План действий: Составить конкретный план действий с указанием сроков, ответственных и ресурсов.

5. Коммуникация: Проинформировать руководство и команду о ситуации и плане действий.

6. Быстрое принятие решений: Подчеркнуть, что решения нужно принимать быстро.

Пример ответа:

"Если аутсорс не сработал, это, конечно, серьезная проблема, особенно в условиях жесткого дедлайна. Но паниковать не стоит. Нужно действовать быстро и системно.

1. Анализ причин. Первым делом я разберусь, почему аутсорс не сработал. Это критически важно, чтобы не повторить ошибок в будущем. Возможные причины:

   • Мы неправильно выбрали подрядчика (недостаточная квалификация, плохая репутация).
   • Мы нечетко сформулировали требования.
   • Мы плохо контролировали работу подрядчика.
   • Возникли непредвиденные технические сложности.

2. Варианты решения. Я рассмотрю несколько вариантов решения проблемы:

   • Внутренние ресурсы:
     • Вариант 1 (оптимистичный): Перераспределить задачи внутри команды. Отложить все некритичные задачи по редизайну. Сфокусироваться на реализации функции удаления аккаунта. Возможно, придется поработать сверхурочно, но это крайняя мера и только с согласия команды и с компенсацией.
     • Вариант 2 (реалистичный): Попробовать упростить требования к функции удаления аккаунта (если это возможно и согласовано с Apple). Реализовать минимально необходимый функционал, а улучшения сделать после релиза.
   • Внешние ресурсы:
     • Вариант 3 (запасной): Срочно искать нового подрядчика. Учесть ошибки предыдущего выбора. Провести экспресс-отбор. Сосредоточиться на опыте и репутации.
     • Вариант 4 (временный): Привлечь фрилансеров для выполнения конкретных задач.
   • Запрос помощи у других команд: Это возможный вариант, но я буду рассматривать его после того, как исчерпаю внутренние ресурсы. Нужно понимать, что у других команд свои планы и свои дедлайны.
   • Перенос сроков: Это крайняя мера, которую я буду стараться избежать. Если другие варианты не сработают, я аргументированно обосную необходимость переноса сроков перед руководством.

3. Оценка рисков. Для каждого варианта я оценю риски и последствия. Например, перераспределение задач внутри команды может привести к выгоранию сотрудников, а поиск нового подрядчика – к потере времени.

4. План действий. Я составлю конкретный план действий с указанием сроков, ответственных и ресурсов. Этот план будет динамическим и будет корректироваться по мере необходимости.

5. Коммуникация. Я немедленно проинформирую руководство и команду о ситуации и плане действий. Я буду регулярно отчитываться о прогрессе и возникающих проблемах.

Главное в такой ситуации – не паниковать, быстро принимать решения и действовать. Нужно использовать все доступные ресурсы и не бояться брать на себя ответственность."

Ключевые улучшения:

• Анализ причин: Подчеркнута важность анализа причин неудачи аутсорса.
• Несколько вариантов: Предложено несколько вариантов решения проблемы, а не только один.
• Внутренние ресурсы: Приоритет отдается внутренним ресурсам (перераспределение задач, оптимизация требований).
• Оценка рисков: Для каждого варианта оцениваются риски.
• План действий: Подчеркнута необходимость составления плана действий.
• Коммуникация: Подчеркнута важность информирования руководства и команды.
• Быстрое реагирование: Подчеркивается, что действовать нужно быстро и решительно.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет находить выход из сложных ситуаций, анализировать причины неудач, предлагать несколько вариантов решения, управлять рисками и действовать проактивно.

Вопрос 44. Что делать, если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает тему критической ситуации и ограниченных ресурсов. Он проверяет способность кандидата находить нестандартные решения, быстро реагировать на изменения и управлять рисками. Ответ собеседника – один из возможных вариантов, но он недостаточно полный и не учитывает другие возможности. Для senior/lead позиции важно показать широту мышления, умение анализировать ситуацию и предлагать несколько альтернативных решений.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Единственный вариант: Предложен только один вариант решения (запрос ресурсов у других команд), который не всегда реализуем и может нарушить работу других команд.
2. Отсутствие анализа: Не предпринята попытка разобраться в причинах неудачи аутсорса. Почему аутсорс не сработал? Это поможет избежать ошибок в будущем и выбрать более подходящее решение.
3. Отсутствие плана "Б": Непонятно, что делать, если другие команды не смогут выделить ресурсы.
4. Нет понимания, как именно решать проблему.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Анализ причин неудачи аутсорса:

   • Почему аутсорс не сработал?
     • Неправильный выбор подрядчика?
     • Нечеткие требования?
     • Плохая коммуникация?
     • Недостаточный контроль?
     • Непредвиденные сложности?
   • Кто виноват в неудаче? (Не обязательно искать виноватых, но важно понять, где была допущена ошибка).
   • Можно ли исправить ситуацию с текущим подрядчиком? (Например, сменить команду, пересмотреть требования, усилить контроль).

2. Несколько вариантов решения (помимо запроса ресурсов):

   • Внутренние ресурсы:
     • Перераспределение задач внутри команды. Отложить все некритичные задачи. Сфокусироваться на самом важном.
     • Овертаймы (как крайняя мера и с компенсацией сотрудникам).
     • Упрощение требований к функции удаления аккаунта (если это возможно и согласовано с Apple).
   • Внешние ресурсы:
     • Поиск нового подрядчика (срочно!). Учесть ошибки предыдущего выбора.
     • Фрилансеры (как временное решение для конкретных задач).
   • Перенос сроков: (Как крайняя мера, если другие варианты невозможны). Аргументированно обосновать необходимость переноса сроков перед руководством.
   • Поэтапный ввод функции: Разбить внедрение требуемой функции на несколько этапов, чтобы уложиться в сроки.

3. Оценка рисков: Для каждого варианта решения оценить риски и последствия.

4. План действий: Составить конкретный план действий с указанием сроков, ответственных и ресурсов.

5. Коммуникация: Проинформировать руководство и команду о ситуации и плане действий.

6. Быстрое принятие решений: Подчеркнуть, что решения нужно принимать быстро.

Пример ответа:

"Если аутсорс не сработал, это, конечно, серьезная проблема, особенно в условиях жесткого дедлайна. Но паниковать не стоит. Нужно действовать быстро и системно.

1. Анализ причин. Первым делом я разберусь, почему аутсорс не сработал. Это критически важно, чтобы не повторить ошибок в будущем. Возможные причины:

   • Мы неправильно выбрали подрядчика (недостаточная квалификация, плохая репутация).
   • Мы нечетко сформулировали требования.
   • Мы плохо контролировали работу подрядчика.
   • Возникли непредвиденные технические сложности.

2. Варианты решения. Я рассмотрю несколько вариантов решения проблемы:

   • Внутренние ресурсы:
     • Вариант 1 (оптимистичный): Перераспределить задачи внутри команды. Отложить все некритичные задачи по редизайну. Сфокусироваться на реализации функции удаления аккаунта. Возможно, придется поработать сверхурочно, но это крайняя мера и только с согласия команды и с компенсацией.
     • Вариант 2 (реалистичный): Попробовать упростить требования к функции удаления аккаунта (если это возможно и согласовано с Apple). Реализовать минимально необходимый функционал, а улучшения сделать после релиза.
   • Внешние ресурсы:
     • Вариант 3 (запасной): Срочно искать нового подрядчика. Учесть ошибки предыдущего выбора. Провести экспресс-отбор. Сосредоточиться на опыте и репутации.
     • Вариант 4 (временный): Привлечь фрилансеров для выполнения конкретных задач.
   • Запрос помощи у других команд: Это возможный вариант, но я буду рассматривать его после того, как исчерпаю внутренние ресурсы. Нужно понимать, что у других команд свои планы и свои дедлайны.
   • Перенос сроков: Это крайняя мера, которую я буду стараться избежать. Если другие варианты не сработают, я аргументированно обосную необходимость переноса сроков перед руководством.

3. Оценка рисков. Для каждого варианта я оценю риски и последствия. Например, перераспределение задач внутри команды может привести к выгоранию сотрудников, а поиск нового подрядчика – к потере времени.

4. План действий. Я составлю конкретный план действий с указанием сроков, ответственных и ресурсов. Этот план будет динамическим и будет корректироваться по мере необходимости.

5. Коммуникация. Я немедленно проинформирую руководство и команду о ситуации и плане действий. Я буду регулярно отчитываться о прогрессе и возникающих проблемах.

Главное в такой ситуации – не паниковать, быстро принимать решения и действовать. Нужно использовать все доступные ресурсы и не бояться брать на себя ответственность."

Ключевые улучшения:

• Анализ причин: Подчеркнута важность анализа причин неудачи аутсорса.
• Несколько вариантов: Предложено несколько вариантов решения проблемы, а не только один.
• Внутренние ресурсы: Приоритет отдается внутренним ресурсам (перераспределение задач, оптимизация требований).
• Оценка рисков: Для каждого варианта оцениваются риски.
• План действий: Подчеркнута необходимость составления плана действий.
• Коммуникация: Подчеркнута важность информирования руководства и команды.
• Быстрое реагирование: Подчеркивается, что действовать нужно быстро и решительно.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет находить выход из сложных ситуаций, анализировать причины неудач, предлагать несколько вариантов решения, управлять рисками и действовать проактивно.

Вопрос 45. Что делать, если продакт не хочет переносить сроки релиза?

Таймкод: 01:36:17

Ответ собеседника: неполный. Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет навыки ведения переговоров, умение работать под давлением, способность находить компромиссы и аргументировать свою позицию. Ситуация, когда продакт настаивает на нереалистичных сроках, довольно распространена, и важно показать, что кандидат умеет с ней справляться.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Недостаточная аргументация: Непонятно, как именно кандидат будет убеждать продакта. Просто "поговорить" – недостаточно.
2. Фокус на внешних ресурсах: Сразу предлагается искать внешних разработчиков, не исчерпав внутренние возможности.
3. Неготовность к переносу сроков другими командами.
4. Отсутствие анализа рисков: Не обсуждаются риски для продукта/компании в случае срыва сроков.
5. Нет плана "Б": Непонятно, что делать, если продакт категорически откажется переносить сроки.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Подготовка к переговорам:

   • Собрать данные: Точные оценки сроков от разработчиков (с запасом на непредвиденные обстоятельства). Список нерешенных проблем и причин задержки.
   • Оценить риски: Последствия срыва сроков для продукта, пользователей, компании (потеря репутации, штрафы, упущенная выгода).
   • Подготовить аргументы: Четко и аргументированно объяснить продакту, почему текущие сроки нереалистичны и какие риски это несет.
   • Продумать альтернативы: Предложить компромиссные варианты (например, поэтапный выпуск функционала, упрощение требований).

2. Ведение переговоров:

   • Спокойный и конструктивный тон: Избегать конфликтов и обвинений. Фокусироваться на решении проблемы.
   • Активное слушание: Понять позицию продакта, его мотивы и опасения.
   • Аргументация данными: Опираться на факты и цифры, а не на эмоции.
   • Предложение альтернатив: Не просто говорить "нет", а предлагать решения.
   • Фиксация договоренностей: Зафиксировать все достигнутые договоренности в письменном виде.

3. Эскалация (как крайняя мера):

   • Если переговоры с продактом зашли в тупик, а риски высоки, можно эскалировать проблему на более высокий уровень (руководителю продакта, CTO, фаундерам). Но делать это нужно осторожно и аргументированно.

4. Поиск внутренних ресурсов (прежде чем искать внешние):

   • Перераспределение задач внутри команды.
   • Оптимизация процессов разработки.
   • Помощь от других команд (если это действительно возможно и не нарушит их работу).

5. Уточнение сроков с разработчиками.

Пример ответа:

"Если продакт не хочет переносить сроки релиза, это, конечно, сложная ситуация. Но нужно сохранять спокойствие и действовать конструктивно.

1. Подготовка. Прежде чем идти к продакту, я тщательно подготовлюсь:

   • Сроки: Я еще раз поговорю с разработчиками и уточню у них реальные сроки выполнения задачи. Причем, я попрошу их дать оценку с учетом возможных рисков и непредвиденных обстоятельств. Важно, чтобы это была объективная оценка, а не просто "желаемый" срок.
   • Причины: Я выясню, почему возникла задержка. Это критически важно для аргументации и для поиска решений. Возможно, были технические сложности, нечеткие требования, проблемы с коммуникацией или что-то еще.
   • Риски: Я оценю риски срыва сроков релиза. Какие последствия это будет иметь для продукта, для пользователей, для компании? Это может быть потеря репутации, штрафы (если есть договорные обязательства), упущенная выгода и т.д.
   • Альтернативы: Я продумаю альтернативные варианты. Например, можно ли выпустить продукт поэтапно, сначала с минимально необходимым функционалом, а затем добавлять новые функции? Или можно ли упростить требования к продукту, чтобы уложиться в сроки?

2. Переговоры. С этими данными я пойду к продакту. Моя цель – не конфликтовать, а найти решение, которое устроит всех.

   • Спокойствие: Я буду говорить спокойно и конструктивно. Никаких обвинений и эмоций.
   • Аргументы: Я объясню продакту, почему текущие сроки нереалистичны. Я покажу ему оценки разработчиков, расскажу о причинах задержки, опишу риски срыва сроков. Я буду опираться на факты и цифры, а не на эмоции.
   • Альтернативы: Я предложу продакту альтернативные варианты. Например, поэтапный выпуск продукта или упрощение требований.
   • Слушать: Я буду внимательно слушать продакта. Мне важно понять, почему он так настаивает на сроках. Возможно, у него есть веские причины, о которых я не знаю.
   • Договоренности: Все достигнутые договоренности я зафиксирую в письменном виде (например, в письме или в задаче в трекере).

3. Внутренние ресурсы. Прежде чем искать внешних разработчиков, я постараюсь найти внутренние ресурсы:

   • Команда: Может быть, можно перераспределить задачи внутри команды? Отложить что-то менее важное?
   • Оптимизация: Может быть, можно оптимизировать процессы разработки? Убрать какие-то ненужные этапы?
   • Другие команды: Я поговорю с другими командами, но очень осторожно. Мне важно не нарушить их работу. Я буду искать варианты, которые выгодны всем.

4. Внешние ресурсы. Искать внешних разработчиков – это крайняя мера. Это дорого, долго и рискованно. Если другие варианты не сработают, я буду рассматривать этот вариант, но только после того, как исчерпаю все внутренние возможности.

5. Эскалация. Если мы с продактом никак не сможем договориться, а риски срыва сроков будут очень высоки, я буду вынужден эскалировать проблему на более высокий уровень. Но я буду делать это очень осторожно и аргументированно. Я объясню ситуацию, покажу все данные и предложу свои варианты решения.

Главное – не паниковать, действовать системно и искать компромисс. Нужно понимать, что у продакта своя ответственность и свои цели, но и у разработчиков есть свои ограничения. Нужно найти баланс между желаниями и возможностями." Ключевые улучшения:

• Подробная подготовка: Подробно описан процесс подготовки к переговорам.
• Аргументация: Подчеркнута важность аргументации своей позиции данными.
• Альтернативы: Предлагаются альтернативные варианты решения проблемы.
• Внутренние ресурсы: Приоритет отдается внутренним ресурсам перед внешними.
• Эскалация: Описан вариант эскалации проблемы (как крайняя мера).
• Конструктивный подход: Весь ответ выдержан в конструктивном и спокойном тоне.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет вести переговоры, аргументировать свою позицию, искать компромиссы и действовать проактивно в сложных ситуациях.

Вопрос 46. Что делать, если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет способность кандидата анализировать сложные ситуации, принимать решения в условиях неопределенности и предлагать эффективные решения. Ситуация, когда аутсорс не сработал, довольно распространена в IT, и важно показать, что кандидат умеет с ней справляться.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Единственный вариант: Предложен только один вариант решения (запрос ресурсов у других команд), который не всегда реализуем и может нарушить работу других команд.
2. Отсутствие анализа: Не предпринята попытка разобраться в причинах неудачи аутсорса. Почему аутсорс не сработал? Это поможет избежать ошибок в будущем и выбрать более подходящее решение.
3. Отсутствие плана "Б": Непонятно, что делать, если другие команды не смогут выделить ресурсы.
4. Нет понимания, как именно решать проблему.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Анализ причин неудачи аутсорса:

   • Почему аутсорс не сработал?
     • Неправильный выбор подрядчика?
     • Нечеткие требования?
     • Плохая коммуникация?
     • Недостаточный контроль?
     • Непредвиденные сложности?
   • Кто виноват в неудаче? (Не обязательно искать виноватых, но важно понять, где была допущена ошибка).
   • Можно ли исправить ситуацию с текущим подрядчиком? (Например, сменить команду, пересмотреть требования, усилить контроль).

2. Несколько вариантов решения (помимо запроса ресурсов):

   • Внутренние ресурсы:
     • Перераспределение задач внутри команды. Отложить все некритичные задачи. Сфокусироваться на самом важном.
     • Овертаймы (как крайняя мера и с компенсацией сотрудникам).
     • Упрощение требований к функции удаления аккаунта (если это возможно и согласовано с Apple).
   • Внешние ресурсы:
     • Поиск нового подрядчика (срочно!). Учесть ошибки предыдущего выбора.
     • Фрилансеры (как временное решение для конкретных задач).
   • Перенос сроков: (Как крайняя мера, если другие варианты невозможны). Аргументированно обосновать необходимость переноса сроков перед руководством.
   • Поэтапный ввод функции: Разбить внедрение требуемой функции на несколько этапов, чтобы уложиться в сроки.

3. Оценка рисков: Для каждого варианта решения оценить риски и последствия.

4. План действий: Составить конкретный план действий с указанием сроков, ответственных и ресурсов.

5. Коммуникация: Проинформировать руководство и команду о ситуации и плане действий.

6. Быстрое принятие решений: Подчеркнуть, что решения нужно принимать быстро.

Пример ответа:

"Если аутсорс не сработал, это, конечно, серьезная проблема, особенно в условиях жесткого дедлайна. Но паниковать не стоит. Нужно действовать быстро и системно.

1. Анализ причин. Первым делом я разберусь, почему аутсорс не сработал. Это критически важно, чтобы не повторить ошибок в будущем. Возможные причины:

   • Мы неправильно выбрали подрядчика (недостаточная квалификация, плохая репутация).
   • Мы нечетко сформулировали требования.
   • Мы плохо контролировали работу подрядчика.
   • Возникли непредвиденные технические сложности.

2. Варианты решения. Я рассмотрю несколько вариантов решения проблемы:

   • Внутренние ресурсы:
     • Вариант 1 (оптимистичный): Перераспределить задачи внутри команды. Отложить все некритичные задачи по редизайну. Сфокусироваться на реализации функции удаления аккаунта. Возможно, придется поработать сверхурочно, но это крайняя мера и только с согласия команды и с компенсацией.
     • Вариант 2 (реалистичный): Попробовать упростить требования к функции удаления аккаунта (если это возможно и согласовано с Apple). Реализовать минимально необходимый функционал, а улучшения сделать после релиза.
   • Внешние ресурсы:
     • Вариант 3 (запасной): Срочно искать нового подрядчика. Учесть ошибки предыдущего выбора. Провести экспресс-отбор. Сосредоточиться на опыте и репутации.
     • Вариант 4 (временный): Привлечь фрилансеров для выполнения конкретных задач.
   • Запрос помощи у других команд: Это возможный вариант, но я буду рассматривать его после того, как исчерпаю внутренние ресурсы. Нужно понимать, что у других команд свои планы и свои дедлайны.
   • Перенос сроков: Это крайняя мера, которую я буду стараться избежать. Если другие варианты не сработают, я аргументированно обосную необходимость переноса сроков перед руководством.

3. Оценка рисков. Для каждого варианта я оценю риски и последствия. Например, перераспределение задач внутри команды может привести к выгоранию сотрудников, а поиск нового подрядчика – к потере времени.

4. План действий. Я составлю конкретный план действий с указанием сроков, ответственных и ресурсов. Этот план будет динамическим и будет корректироваться по мере необходимости.

5. Коммуникация. Я немедленно проинформирую руководство и команду о ситуации и плане действий. Я буду регулярно отчитываться о прогрессе и возникающих проблемах.

Главное в такой ситуации – не паниковать, быстро принимать решения и действовать. Нужно использовать все доступные ресурсы и не бояться брать на себя ответственность."

Ключевые улучшения:

• Анализ причин: Подчеркнута важность анализа причин неудачи аутсорса.
• Несколько вариантов: Предложено несколько вариантов решения проблемы, а не только один.
• Внутренние ресурсы: Приоритет отдается внутренним ресурсам (перераспределение задач, оптимизация требований).
• Оценка рисков: Для каждого варианта оцениваются риски.
• План действий: Подчеркнута необходимость составления плана действий.
• Коммуникация: Подчеркнута важность информирования руководства и команды.
• Быстрое реагирование: Подчеркивается, что действовать нужно быстро и решительно.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет находить выход из сложных ситуаций, анализировать причины неудач, предлагать несколько вариантов решения, управлять рисками и действовать проактивно.

Вопрос 47. Что делать, если другие команды не могут помочь?

Таймкод: 01:34:41

Ответ собеседника: неполный. Попробую договориться о переносе сроков релиза, дойдя до фаундеров.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет навыки ведения переговоров, умение работать под давлением и способность находить выход из безвыходных ситуаций. Простой перенос сроков – не всегда лучшее решение, и кандидат должен показать, что он готов бороться за проект до конца.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Единственный вариант: Предложен только один вариант решения (перенос сроков), который к тому же является крайней мерой.
2. Сразу эскалация: Сразу предлагается эскалировать проблему до фаундеров, не исчерпав другие возможности.
3. Отсутствие анализа: Непонятно, почему другие команды не могут помочь. Может быть, можно договориться о частичной помощи или о других видах поддержки?
4. Нет альтернатив.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Повторный анализ ситуации:

   • Почему другие команды не могут помочь?
     • У них нет ресурсов?
     • У них другие приоритеты?
     • Они не видят ценности в помощи?
   • Можно ли договориться о частичной помощи? (Например, выделить одного разработчика на несколько часов в день).
   • Можно ли предложить что-то взамен? (Например, помощь в будущем).

2. Поиск альтернативных вариантов (помимо переноса сроков):

   • Внутренние ресурсы:
     • Еще раз пересмотреть возможность перераспределения задач внутри команды.
     • Максимально упростить требования к функции удаления аккаунта. Выпустить самый базовый функционал, а улучшения сделать позже.
     • Овертаймы (как крайняя мера и с компенсацией сотрудникам).
   • Внешние ресурсы:
     • Срочный поиск фрилансеров или небольшой аутсорс-команды на конкретную задачу.
     • Использование готовых решений (если это возможно и не противоречит требованиям безопасности).

3. Подготовка к переговорам о переносе сроков (как крайняя мера):

   • Собрать данные: Точные оценки сроков, список нерешенных проблем, описание всех предпринятых усилий.
   • Оценить риски: Последствия переноса сроков для продукта, пользователей, компании.
   • Подготовить аргументы: Четко и аргументированно объяснить, почему перенос сроков необходим и какие альтернативы были рассмотрены.
   • Предложить варианты: Новые реалистичные сроки, поэтапный выпуск функционала.

4. Эскалация (как крайняя мера):

   • Если все другие варианты исчерпаны, а перенос сроков неизбежен, эскалировать проблему на более высокий уровень (руководителю, CTO, фаундерам).
   • Делать это нужно аргументированно, спокойно и конструктивно.

Пример ответа:

"Если другие команды не могут помочь, это, конечно, усложняет ситуацию, но не делает ее безвыходной. Перенос сроков – это крайняя мера, и я буду стараться ее избежать.

1. Повторный анализ. Я еще раз вернусь к другим командам и постараюсь понять, почему они не могут помочь.

   • Возможно, у них действительно нет свободных ресурсов. Но, может быть, они могли бы выделить хотя бы одного разработчика на несколько часов в день?
   • Может быть, они не видят ценности в помощи нашему проекту. Я постараюсь объяснить им важность задачи и последствия срыва сроков.
   • Может быть, мы можем предложить им что-то взамен? Например, помощь в будущем, когда у нас будет больше ресурсов.

2. Альтернативные варианты. Я еще раз рассмотрю все возможные варианты, кроме переноса сроков:

   • Внутренние ресурсы:
     • Максимально упростить требования к функции удаления аккаунта. Выпустить самый базовый функционал, который соответствует требованиям Apple, а улучшения сделать позже.
     • Еще раз пересмотреть возможность перераспределения задач внутри команды. Отложить все некритичные задачи.
     • Овертаймы – это крайняя мера, но если других вариантов нет, я обсужу эту возможность с командой. Конечно, с компенсацией и только с согласия сотрудников.
   • Внешние ресурсы:
     • Срочно искать фрилансеров или небольшую аутсорс-команду, которая специализируется на iOS-разработке. Сосредоточиться на опыте и репутации.
     • Поискать готовые решения или библиотеки, которые могут ускорить разработку. Конечно, с учетом требований безопасности.

3. Перенос сроков (крайняя мера). Если все другие варианты исчерпаны, я подготовлюсь к переговорам о переносе сроков:

   • Соберу данные: Точные оценки сроков от разработчиков, список нерешенных проблем, описание всех предпринятых усилий по поиску решения.
   • Оценю риски: Последствия переноса сроков для продукта, пользователей, компании. Например, потеря репутации, штрафы, упущенная выгода.
   • Подготовлю аргументы: Я четко и аргументированно объясню, почему перенос сроков необходим и какие альтернативы мы рассмотрели.
   • Предложу варианты: Новые реалистичные сроки, поэтапный выпуск функционала (сначала базовый, потом улучшения).

4. Эскалация. Если договориться о переносе сроков не удастся, я буду вынужден эскалировать проблему на более высокий уровень. Но я буду делать это очень осторожно и аргументированно.

Главное – не сдаваться и искать решение до последнего. Перенос сроков – это крайняя мера, и нужно сделать все возможное, чтобы ее избежать."

Ключевые улучшения:

• Несколько вариантов: Предложено несколько вариантов решения проблемы, помимо переноса сроков.
• Внутренние и внешние ресурсы: Рассмотрены возможности использования как внутренних, так и внешних ресурсов.
• Упрощение требований: Предложен вариант упрощения требований к продукту.
• Повторный анализ: Подчеркнута важность повторного анализа ситуации и поиска компромиссов с другими командами.
• Подготовка к переговорам: Описан процесс подготовки к переговорам о переносе сроков.
• Эскалация как крайняя мера: Подчеркнуто, что эскалация – это последний шаг.
• Решительность: Продемонстрирована решимость довести дело до конца и не сдаваться.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет находить выход из самых сложных ситуаций, не паникует, действует системно и готов бороться за проект.

Вопрос 47. Что делать, если продакт не хочет переносить сроки релиза?

Таймкод: 01:36:17

Ответ собеседника: неполный. Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на выявление навыков решения проблем в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков. Важно, чтобы кандидат продемонстрировал системный подход, умение расставлять приоритеты и находить нестандартные решения. Также оценивается коммуникабельность и способность работать в команде.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Недостаточно конкретики: Ответ слишком общий. Непонятно, как именно кандидат будет разговаривать с разработчиками и соседними командами.
2. Ограниченный набор решений: Предложены только очевидные варианты (уточнить сроки, попросить помощи, найти фрилансеров).
3. Нет анализа рисков: Не рассматриваются риски, связанные с каждым из предложенных вариантов.
4. Нет понимания бизнеса. Не понятна причина, почему продакт не двигает сроки релиза.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Анализ причин:

   • Почему продакт не хочет переносить сроки?
     • Есть жесткие обязательства перед клиентами/партнерами?
     • Это принципиальная позиция продакта?
     • Продакт не верит в оценки команды?
     • Есть внешние факторы (например, требования Apple)?
   • Насколько критично соблюдение сроков? Какие последствия будут, если релиз задержится?

2. Поиск компромиссов с продактом:

   • Обсудить с продактом причины его решения.
   • Представить продакту реальные оценки сроков и аргументированно объяснить, почему задача не может быть выполнена в срок.
   • Предложить варианты уменьшения объема работ:
     • Выпустить MVP (Minimum Viable Product) с ограниченным функционалом.
     • Разбить задачу на несколько этапов и выпустить первую версию с минимально необходимым функционалом.
     • Отложить реализацию некритичных функций на следующие релизы.
   • Обсудить возможность переноса сроков для части функционала.

3. Работа с командой:

   • Провести встречу с командой, обсудить ситуацию и совместно найти оптимальное решение.
   • Уточнить оценки сроков у каждого разработчика. Выяснить, есть ли возможность оптимизировать процесс разработки.
   • Перераспределить задачи внутри команды, если это необходимо.
   • Повысить мотивацию команды (объяснить важность задачи, последствия срыва сроков).

4. Поиск дополнительных ресурсов:

   • Выяснить, могут ли другие команды помочь с выполнением задачи.
     • Если да, то договориться о конкретных сроках и объеме помощи.
   • Рассмотреть возможность привлечения внешних специалистов (фрилансеров, аутсорс-компаний).
     • Оценить риски (качество кода, безопасность, стоимость).
     • Выбрать наиболее подходящий вариант.

5. Эскалация (как крайняя мера):

   • Если все другие варианты исчерпаны, а сроки соблюсти невозможно, эскалировать проблему на более высокий уровень (руководителю, CTO).
   • Подготовить аргументированное обоснование необходимости переноса сроков.

Пример ответа:

"Если продакт не хочет переносить сроки релиза, я не буду сразу сдаваться. Это сложная ситуация, но решаемая.

1. Анализ. Первое, что я сделаю, – это попытаюсь понять, почему продакт против переноса сроков.

   • Возможно, у него есть жесткие обязательства перед клиентами или партнерами.
   • Может быть, это его принципиальная позиция.
   • Или он не верит в наши оценки и считает, что мы можем успеть.
   • Также могут быть внешние факторы, например, требования Apple по обязательному наличию функции удаления аккаунта.
   • Мне нужно выяснить причину и оценить, насколько критично соблюдение сроков. Какие последствия будут, если релиз задержится?

2. Компромисс. Затем я поговорю с продактом и постараюсь найти компромисс.

   • Я объясню ему ситуацию, представлю реальные оценки сроков и аргументированно покажу, почему мы не можем выполнить задачу в срок.
   • Я предложу варианты уменьшения объема работ:
     • Выпустить MVP с ограниченным функционалом. Например, сделать только базовую функцию удаления аккаунта, а все улучшения отложить на потом.
     • Разбить задачу на несколько этапов и выпустить первую версию с минимально необходимым функционалом, который соответствует требованиям Apple.
     • Отложить реализацию некритичных функций (например, каких-то дополнительных проверок или уведомлений) на следующие релизы.
   • Мы можем обсудить возможность переноса сроков не для всего функционала, а только для части.

3. Команда. Параллельно я поговорю с командой.

   • Проведу встречу, обсужу ситуацию и вместе поищем оптимальное решение.
   • Уточню оценки сроков у каждого разработчика. Выясню, есть ли возможность что-то оптимизировать.
   • Если нужно, перераспределю задачи.
   • Я объясню команде важность задачи и последствия срыва сроков, чтобы повысить мотивацию.

4. Ресурсы. Я поищу дополнительные ресурсы.

   • Спрошу у других команд, могут ли они нам помочь. Если да, то договорюсь о конкретных сроках и объеме помощи.
   • Рассмотрю возможность привлечения фрилансеров или аутсорс-компании. Но оценю риски: качество кода, безопасность, стоимость.

5. Эскалация. Если все эти шаги не помогут и сроки соблюсти будет невозможно, я эскалирую проблему на более высокий уровень. Но я подготовлю аргументированное обоснование необходимости переноса сроков, опишу все предпринятые шаги и предложу альтернативные варианты (например, новый срок релиза или поэтапный выпуск функционала)."

Ключевые улучшения:

• Анализ: Добавлен анализ причин решения продакта.
• Компромисс: Предложены варианты поиска компромисса с продактом.
• Работа с командой: Подчеркнута важность совместной работы с командой.
• Поиск ресурсов: Рассмотрены варианты привлечения дополнительных ресурсов.
• Эскалация как крайняя мера: Подчеркнуто, что эскалация – это последний шаг.
• Системный подход: Продемонстрирован системный подход к решению проблемы.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет анализировать ситуацию, искать компромиссы, работать в команде и принимать взвешенные решения.

Вопрос 48. Какие еще варианты решения проблемы с нехваткой ресурсов можно предложить?

Таймкод: 01:37:14

Ответ собеседника: неполный. Можно найти человека по договору ГПХ, нанять аутсорс, найти знакомых инженеров, мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет креативность кандидата, его способность находить нестандартные решения и знание различных подходов к управлению ресурсами. Важно, чтобы кандидат предложил разнообразные варианты, а не ограничился только самыми очевидными.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Ограниченный набор: Предложены в основном внешние источники ресурсов (ГПХ, аутсорс, знакомые) и крайняя мера (овертаймы).
2. Нет приоритизации: Непонятно, какие варианты более предпочтительны и почему.
3. Не учитываются риски: Не рассматриваются риски, связанные с каждым из предложенных вариантов (например, качество кода при аутсорсе, выгорание при овертаймах).
4. Не учитывается специфика.

Улучшенный ответ должен включать (помимо уже упомянутых):

1. Оптимизация процессов:

   • Пересмотреть текущий процесс разработки. Возможно, есть узкие места, которые можно устранить.
   • Автоматизировать рутинные задачи (например, тестирование, сборку, деплой).
   • Использовать более эффективные инструменты и технологии.
   • Улучшить коммуникацию внутри команды, чтобы избежать дублирования работы и простоев.
   • Применить практики Agile (например, Scrum, Kanban) для более гибкого управления задачами и ресурсами.

2. Управление ожиданиями:

   • Честно и открыто обсудить ситуацию с заказчиком (продактом, стейкхолдерами).
   • Объяснить, почему текущие сроки нереалистичны, и предложить альтернативные варианты.
   • Согласовать изменения в объеме работ или сроках.

3. Использование внутренних ресурсов:

   • Пересмотреть приоритеты задач внутри команды. Отложить или отменить менее важные задачи.
   • Временно перевести разработчиков с других проектов (если это возможно).
     • Важно учитывать компетенции разработчиков и время, необходимое на адаптацию.
   • Организовать обмен знаниями и опытом внутри команды, чтобы повысить эффективность работы.

4. Покупка готовых решений:

   • Рассмотреть возможность покупки готовой библиотеки, сервиса.
   • Рассмотреть возможность интеграции с внешним сервисом.

5. Креативные решения:

   • Объявить внутренний хакатон для поиска нестандартных решений задачи.
   • Привлечь к решению проблемы другие отделы компании (например, маркетинг, продажи).
   • Использовать краудсорсинг для выполнения части задач (например, тестирования).

Пример ответа:

"Помимо поиска внешних ресурсов (ГПХ, аутсорс, знакомые) и овертаймов, есть и другие варианты решения проблемы с нехваткой ресурсов. Я бы рассматривал их в следующем порядке (от более предпочтительных к менее):

1. Оптимизация процессов (в первую очередь):

   • Пересмотреть текущий процесс разработки. Возможно, мы тратим время на ненужные действия или неэффективно используем инструменты.
   • Автоматизировать все, что можно. Например, тестирование, сборку, деплой.
   • Попробовать новые инструменты или технологии, которые могут ускорить разработку.
   • Улучшить коммуникацию в команде. Убедиться, что все понимают свои задачи и не дублируют работу друг друга.
   • Применить практики Agile, если мы их еще не используем. Например, Scrum или Kanban могут помочь нам более гибко реагировать на изменения и эффективнее использовать ресурсы.

2. Управление ожиданиями:

   • Честно поговорить с заказчиком (продактом). Объяснить, почему мы не успеваем, и предложить альтернативы.
   • Согласовать изменения в объеме работ или сроках. Например, выпустить MVP или разбить задачу на этапы.

3. Внутренние ресурсы:

   • Пересмотреть приоритеты задач внутри команды. Отложить или отменить все, что не критично для текущего релиза.
   • Посмотреть, можем ли мы временно перевести разработчиков с других проектов. Но учесть, что им понадобится время, чтобы войти в курс дела.
   • Организовать обмен знаниями внутри команды. Возможно, кто-то уже сталкивался с подобной проблемой и знает, как ее решить.

4. Приобритение готовых решений.

   • Посмотреть, есть ли готовые библиотеки, сервисы, которые могут решить поставленную задачу.
   • Рассмотреть возможность интеграции с внешними сервисами.

5. Креативные решения (если ничего не помогает):

   • Устроить внутренний хакатон. Собрать команду и попробовать найти нестандартное решение за короткое время.
   • Подумать, могут ли другие отделы компании нам помочь. Например, маркетинг может провести исследование пользователей, а продажи – собрать обратную связь.
   • В крайнем случае можно использовать краудсорсинг для каких-то задач (например, тестирования).

И только после того, как мы испробуем все эти варианты, я бы рассматривал привлечение внешних специалистов (ГПХ, аутсорс) или овертаймы. Потому что это более рискованные и дорогие варианты. При аутсорсе нужно контролировать качество кода и следить за безопасностью. А овертаймы могут привести к выгоранию команды и снижению качества работы в долгосрочной перспективе."

Ключевые улучшения:

• Разнообразие: Предложено больше вариантов, включая оптимизацию процессов, управление ожиданиями и креативные решения.
• Приоритизация: Варианты упорядочены по предпочтительности.
• Учет рисков: Упомянуты риски, связанные с внешними ресурсами и овертаймами.
• Системный подход: Продемонстрирован системный подход к решению проблемы.
• Упор на внутренние резервы.

Этот ответ показывает, что кандидат мыслит шире, не боится сложных задач и умеет находить оптимальные решения в любой ситуации.

Вопрос 48. Что думаешь о текущем собеседовании, что можно улучшить?

Таймкод: 01:49:56

Ответ собеседника: правильный. Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.

Правильный ответ:

Этот вопрос задается в конце собеседования, чтобы получить обратную связь от кандидата и оценить его способность к рефлексии, а также умение давать конструктивную критику.

Ответ собеседника достаточно хорош, он краток, по делу, и содержит предложение по улучшению.

Что можно добавить/улучшить, чтобы сделать ответ еще сильнее:

1. Больше конкретики:

   • Вместо "вопросы сложные" можно сказать, какие именно вопросы показались сложными и почему. Например: "Мне понравились вопросы, связанные с архитектурой и системным дизайном, они позволили мне продемонстрировать свой опыт в этой области. Вопрос про [название вопроса] показался мне сложным, потому что [причина]. Возможно, стоит добавить больше контекста к этому вопросу."
   • Вместо "рассказ о компании" можно предложить конкретные темы, которые было бы интересно узнать. Например: "Было бы здорово услышать более подробный рассказ о внутренних процессах разработки, используемых инструментах (например, CI/CD, системы контроля версий, трекеры задач), возможностях для обучения и развития внутри компании."

2. Позитивный настрой и дипломатичность:

   • Даже если собеседование не понравилось, стоит начать с позитивных моментов.
   • Критику нужно подавать в конструктивной форме, предлагая конкретные улучшения.
   • Избегать негативных оценок и жалоб.

3. Вопросы от кандидата:

   • Хороший тон – задать несколько вопросов о компании и вакансии, если они остались. Это покажет заинтересованность кандидата.

4. Благодарность:

   • В конце ответа стоит поблагодарить интервьюеров за уделенное время и интересную беседу.

Пример улучшенного ответа:

"В целом, мне очень понравилось собеседование. Спасибо за интересные и challenging вопросы! Особенно понравились вопросы, касающиеся архитектуры и системного дизайна, они дали мне возможность показать свой опыт. Вопрос про [название вопроса/темы] показался немного сложным, возможно, из-за [причина]. Было бы полезно добавить к нему немного больше контекста.

Что касается улучшений, то, на мой взгляд, было бы здорово в начале собеседования услышать более подробный рассказ о компании. Например, меня интересуют следующие моменты:

• Какие внутренние процессы разработки используются в команде? (Agile, Scrum, Kanban, Waterfall, что-то другое)
• Какие инструменты используются для CI/CD, контроля версий, управления задачами?
• Какие есть возможности для обучения и развития внутри компании? (курсы, конференции, менторство)
• Какая культура в команде? (формальная/неформальная, иерархичная/плоская)
• Какие перспективы роста есть у этой позиции?

Также, если позволите, у меня есть еще пара вопросов: [вопрос 1], [вопрос 2].

Еще раз спасибо за уделенное время и интересную беседу! Было приятно с вами познакомиться."

Ключевые улучшения:

• Конкретика: Указаны конкретные вопросы и темы, которые вызвали затруднения или интерес.
• Конструктивная критика: Предложения по улучшению сформулированы в позитивном и конструктивном ключе.
• Вопросы от кандидата: Показана заинтересованность в вакансии.
• Благодарность: Выражена благодарность за проведенное собеседование.
• Структурированность.

Такой ответ покажет, что кандидат умеет давать обратную связь, заинтересован в вакансии, внимателен к деталям и умеет выстраивать конструктивный диалог.

Вопрос 49. Почему в компании решили нанять тимлида?

Таймкод: 01:52:58

Ответ собеседника: неполный. Раньше все ребята были direct reports у меня. Когда компания выросла, стало слишком много direct reports (больше 60), и стало сложно уделять всем внимание.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на выяснение понимания кандидатом причин организационных изменений и роли тимлида в компании. Важно, чтобы кандидат не просто констатировал факт ("стало много людей"), а понимал глубинные причины и связывал их с функциями тимлида.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Поверхностность: Указана только одна причина – большое количество direct reports. Это следствие, а не причина.
2. Отсутствие связи с функциями тимлида: Не показано, как найм тимлида решит проблему.
3. Нет анализа: Не рассматриваются альтернативные варианты решения проблемы (например, делегирование части обязанностей, оптимизация процессов).

Улучшенный ответ должен включать:

1. Глубинные причины (почему стало сложно управлять большим количеством людей):

   • Снижение качества управления:
     • Недостаточно времени на индивидуальную работу с каждым сотрудником (one-on-one встречи, обратная связь, развитие).
     • Сложность отслеживания прогресса по задачам и выявления проблем на ранних стадиях.
     • Снижение вовлеченности и мотивации сотрудников из-за недостатка внимания.
   • Рост сложности задач и ответственности:
     • Необходимость более глубокого погружения в технические детали проектов.
     • Потребность в более тесном взаимодействии с другими командами и стейкхолдерами.
   • Необходимость масштабирования процессов:
     • Потребность в стандартизации процессов разработки и внедрении лучших практик.
     • Необходимость оптимизации процессов онбординга и обучения новых сотрудников.
   • Фокус на стратегических задачах:
     • Необходимость освободить время руководителя для решения стратегических задач (планирование, развитие команды, взаимодействие с бизнесом).

2. Связь с функциями тимлида (как найм тимлида решит проблему):

   • Тимлид возьмет на себя часть операционных задач:
     • Проведение one-on-one встреч с командой.
     • Отслеживание прогресса по задачам и выявление проблем.
     • Помощь сотрудникам в решении технических проблем.
     • Участие в планировании и оценке задач.
   • Тимлид обеспечит более тесное взаимодействие внутри команды:
     • Улучшение коммуникации и обмена знаниями.
     • Повышение сплоченности и командного духа.
   • Тимлид будет отвечать за развитие сотрудников:
     • Составление планов развития.
     • Проведение code review.
     • Наставничество и обучение.
   • Тимлид поможет оптимизировать процессы разработки:
     • Внедрение лучших практик (например, CI/CD, code style).
     • Стандартизация процессов.

3. Альтернативные варианты (почему другие варианты не подошли):

   • Делегирование части обязанностей существующим сотрудникам:
     • Недостаточно опытных сотрудников, способных взять на себя ответственность за других.
     • Риск перегрузки ведущих разработчиков и снижения их производительности.
   • Разделение команды на несколько более мелких:
     • Недостаточное количество потенциальных лидеров для каждой команды.
     • Сложность координации между несколькими небольшими командами.

Пример ответа:

"Решение нанять тимлида было связано с несколькими факторами. Основная причина – это, конечно, рост компании и увеличение количества сотрудников. Раньше я напрямую управлял всеми разработчиками, но когда их число превысило 60, стало физически невозможно уделять достаточно внимания каждому.

Это привело к ряду проблем:

• Снизилось качество управления. У меня не хватало времени на регулярные one-on-one встречи, подробную обратную связь и помощь в решении проблем.
• Стало сложнее отслеживать прогресс по задачам и вовремя выявлять риски.
• Я заметил, что вовлеченность и мотивация некоторых сотрудников снизились из-за недостатка внимания.
• Кроме того, задачи становились все сложнее, требовали более глубокого технического погружения и более тесного взаимодействия с другими командами. Мне нужно было больше времени на стратегическое планирование и развитие команды, а не на операционное управление.

Мы рассматривали и другие варианты, например, делегирование части обязанностей опытным разработчикам или разделение команды на несколько более мелких. Но делегирование не решало проблему полностью, а разделение было преждевременным из-за недостатка потенциальных лидеров и риска усложнения координации.

В итоге мы пришли к выводу, что найм тимлида – это оптимальное решение. Тимлид сможет:

• Взять на себя часть операционных задач: one-on-one, отслеживание прогресса, помощь в решении проблем.
• Обеспечить более тесное взаимодействие внутри команды и улучшить коммуникацию.
• Отвечать за развитие сотрудников: составлять планы развития, проводить code review, быть наставником.
• Помочь оптимизировать процессы разработки: внедрять лучшие практики, стандартизировать процессы.

Таким образом, найм тимлида позволит повысить эффективность работы команды, улучшить качество разработки и освободить мое время для решения стратегических задач."

Ключевые улучшения:

• Глубина: Указаны глубинные причины решения, а не только следствие (большое количество людей).
• Связь с функциями тимлида: Показано, как найм тимлида решит проблему.
• Анализ: Рассмотрены альтернативные варианты и объяснено, почему они не подошли.
• Структурированность: Ответ логически структурирован и последователен.

Этот ответ показывает, что кандидат понимает причины организационных изменений, роль тимлида в компании и способен анализировать ситуацию и принимать взвешенные решения.

Вопрос 50. Что ты будешь делать, если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет способность кандидата к решению проблем, умение анализировать ситуацию и находить альтернативные пути, а также навыки управления рисками. Важно, чтобы кандидат не просто предложил один вариант, а продемонстрировал системный подход к решению проблемы.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Нет анализа причин: Не предпринимается попытка понять, почему аутсорс не сработал.
2. Ограниченный набор действий: Предлагается только один вариант – попросить помощи у других команд.
3. Нет плана действий: Непонятно, как кандидат будет действовать, если у других команд не окажется свободных ресурсов.
4. Отсутствие превентивных мер: Не рассматриваются меры, которые можно было бы предпринять заранее, чтобы снизить риск неудачи аутсорса.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Анализ причин неудачи:

   • Выяснить, почему аутсорс не сработал. В чем конкретно проблема: качество кода, сроки, коммуникация, неправильный выбор подрядчика, нечетко поставленные задачи, недостаточный контроль?
   • Провести ретроспективу с командой и, возможно, с представителями аутсорсера, чтобы выявить все факторы, повлиявшие на результат.

2. План действий по исправлению ситуации (в зависимости от причин неудачи):

   • Если проблема в качестве кода:
     • Усилить контроль за качеством: code review, тестирование, статический анализ кода.
     • Пересмотреть требования к коду и процесс разработки.
     • Провести обучение аутсорсеров (если проблема в недостатке знаний).
     • Рассмотреть возможность замены аутсорсера (если проблема не решается).
   • Если проблема в сроках:
     • Пересмотреть сроки и приоритеты задач.
     • Оптимизировать процесс разработки (например, внедрить Agile-методологии).
     • Усилить коммуникацию с аутсорсером, чтобы вовремя выявлять и решать проблемы.
     • Рассмотреть возможность привлечения дополнительных ресурсов (внутренних или внешних).
   • Если проблема в коммуникации:
     • Наладить регулярное общение с аутсорсером: ежедневные/еженедельные созвоны, отчеты о проделанной работе.
     • Использовать инструменты для совместной работы и отслеживания задач (например, Jira, Trello, Slack).
     • Назначить ответственного за коммуникацию с аутсорсером.
   • Если проблема в неправильном выборе подрядчика:
     • Тщательно проанализировать опыт и репутацию потенциальных подрядчиков перед началом работы.
     • Провести тестовое задание.
     • Заключить подробный договор, в котором четко прописаны требования, сроки, ответственность сторон.
   • Если проблема в недостаточном бюджете.
     • Пересмотреть бюджет проекта.
     • Искать пути оптимизации расходов.

3. Альтернативные варианты (если исправить ситуацию не удается):

   • Привлечение внутренних ресурсов (как и предложил кандидат).
   • Поиск другого аутсорсера.
   • Наем in-house разработчиков.
   • Изменение объема работ или сроков проекта (по согласованию с заказчиком).
   • Приостановка или закрытие проекта (в крайнем случае).

4. Превентивные меры (чтобы избежать подобных ситуаций в будущем):

   • Тщательный выбор аутсорсера: проверка опыта, рекомендаций, проведение тестового задания.
   • Четкая постановка задач: подробное ТЗ, определение критериев приемки.
   • Регулярный контроль: code review, тестирование, отчеты о проделанной работе.
   • Прозрачная коммуникация: регулярные созвоны, обсуждение проблем, обратная связь.
   • Управление рисками: выявление потенциальных рисков и разработка плана действий на случай их возникновения.
   • Гибкость: готовность к изменениям и адаптации к новым условиям.

Пример ответа:

"Если аутсорс не сработал, то первое, что я сделаю, – это попытаюсь понять, почему. Нужно проанализировать ситуацию и выявить корневую причину проблемы. Это может быть некачественный код, срыв сроков, проблемы с коммуникацией, неправильный выбор подрядчика или что-то еще.

В зависимости от причины я буду действовать по-разному:

• Если проблема в качестве кода, то нужно усилить контроль: ввести обязательное code review, увеличить объем тестирования, использовать статические анализаторы кода. Возможно, придется пересмотреть требования к коду и процесс разработки. Если проблема не решается, то придется рассмотреть возможность замены аутсорсера.
• Если проблема в сроках, то нужно пересмотреть сроки и приоритеты задач. Возможно, стоит оптимизировать процесс разработки, внедрить Agile-методологии. Важно усилить коммуникацию с аутсорсером, чтобы вовремя выявлять и решать проблемы. Если это не помогает, то можно рассмотреть возможность привлечения дополнительных ресурсов.
• Если проблема в коммуникации, то нужно наладить регулярное общение: ежедневные/еженедельные созвоны, отчеты. Стоит использовать инструменты для совместной работы и отслеживания задач. Важно назначить ответственного за коммуникацию.
• Если проблема в бюджете, то нужно пересмотреть бюджет, искать пути оптимизации.

Конечно, я попробую попросить помощи у других команд внутри компании, как вы и предложили. Но это не всегда возможно, и это не решает исходную проблему.

Если исправить ситуацию не удается, то придется рассматривать альтернативные варианты: поиск другого аутсорсера, наем in-house разработчиков, изменение объема работ или сроков проекта, а в крайнем случае – приостановку или закрытие проекта.

Чтобы избежать подобных ситуаций в будущем, я бы предпринял следующие меры:

• Тщательно выбирал бы аутсорсера: проверял опыт, рекомендации, проводил тестовое задание.
• Четко ставил бы задачи: составлял подробное ТЗ, определял критерии приемки.
• Регулярно контролировал бы работу: code review, тестирование, отчеты.
• Поддерживал бы прозрачную коммуникацию: регулярные созвоны, обсуждение проблем, обратная связь.
• Управлял бы рисками: выявлял потенциальные риски и разрабатывал план действий на случай их возникновения.
• Был бы гибким и готовым к изменениям."

Ключевые улучшения:

• Анализ: Предпринимается попытка понять причины неудачи.
• Системный подход: Предлагается план действий в зависимости от причины проблемы.
• Альтернативные варианты: Рассматриваются различные варианты решения проблемы.
• Превентивные меры: Предлагаются меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем.
• Структурированность: Ответ логически структурирован и последователен.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет решать проблемы, анализировать ситуацию, находить альтернативные пути и управлять рисками.

Вопрос 51. Что ты будешь делать, если другие команды не могут помочь?

Таймкод: 01:34:41

Ответ собеседника: неполный. Попробую договориться о переносе сроков релиза, дойдя до фаундеров.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает цепочку вопросов о проблемных ситуациях, начатую вопросом об "аутсорсе, который не сработал". Он нацелен на проверку настойчивости кандидата, умения искать выход из сложных ситуаций и готовности брать на себя ответственность. Также проверяется понимание субординации и каналов коммуникации в компании.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Ограниченность: Предлагается только один вариант – перенос сроков. Это не всегда возможно и не всегда лучшее решение.
2. Преждевременная эскалация: Сразу предлагается "идти к фаундерам". Это нарушение субординации и неэффективный способ решения проблем. Сначала нужно исчерпать все возможности на своем уровне и уровне непосредственного руководства.
3. Отсутсвие других вариантов решения.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Повторный анализ ситуации:

   • Еще раз проанализировать, почему аутсорс не сработал и какие есть варианты решения проблемы без привлечения других команд.
   • Оценить, насколько критична ситуация и какие последствия она может иметь.

2. Альтернативные варианты (помимо переноса сроков):

   • Оптимизация ресурсов:
     • Перераспределить задачи внутри своей команды.
     • Временно отказаться от менее приоритетных задач.
     • Попробовать найти временное решение ("костыль"), которое позволит выпустить продукт в срок, а затем доработать его.
   • Поиск внешних ресурсов:
     • Найти другого аутсорсера (если проблема была в первоначальном подрядчике).
     • Нанять фрилансеров.
   • Упрощение функциональности:
     • Сократить объем работ, отказавшись от части функциональности (по согласованию с заказчиком/продакт-менеджером).
     • Выпустить MVP (Minimum Viable Product) – минимально жизнеспособную версию продукта, а затем добавлять функциональность постепенно.
   • Пересмотр процессов.
     • Возможно процессы выстроены не оптимально и можно их улучшить.

3. Эскалация (сначала – руководителю, а не фаундерам):

   • Если все другие варианты исчерпаны или неприемлемы, то обратиться к своему непосредственному руководителю.
   • Четко объяснить ситуацию, предложить варианты решения и запросить помощь.
   • Подготовить обоснование для каждого варианта, включая оценку рисков и последствий.
   • Только если руководитель не может помочь или считает это необходимым, обращаться к более высокому руководству (и только вместе с руководителем).

4. Коммуникация с заказчиком/стейкхолдерами:

   • Держать заказчика/стейкхолдеров в курсе ситуации.
   • Честно и открыто объяснять проблемы и предлагать решения.
   • Согласовывать любые изменения в сроках, объеме работ или функциональности.

Пример ответа:

"Если другие команды не смогут помочь, я не буду сразу обращаться к фаундерам. Сначала я попробую решить проблему самостоятельно и с помощью своего руководителя.

Первое, что я сделаю, – это еще раз тщательно проанализирую ситуацию. Нужно убедиться, что мы правильно понимаем причины неудачи аутсорса и оценить, насколько критична ситуация.

Затем я рассмотрю альтернативные варианты, помимо переноса сроков:

• Оптимизация ресурсов: Перераспределить задачи внутри команды, временно отказаться от менее приоритетных задач, попробовать найти временное решение.
• Поиск внешних ресурсов: Найти другого аутсорсера, нанять фрилансеров.
• Упрощение функциональности: Сократить объем работ, выпустить MVP.
• Улучшить процессы: Посмотреть, что можно оптимизировать.

Если ни один из этих вариантов не подходит или не дает результата, я обращусь к своему непосредственному руководителю. Я объясню ему ситуацию, предложу варианты решения, включая перенос сроков, и попрошу помощи. Я подготовлю обоснование для каждого варианта, включая оценку рисков и последствий.

Только если руководитель не сможет помочь или сочтет это необходимым, мы вместе обратимся к более высокому руководству. Идти к фаундерам напрямую, без согласования с руководителем, я считаю неправильным.

Все это время я буду держать заказчика/стейкхолдеров в курсе ситуации. Я буду честно и открыто объяснять проблемы и предлагать решения. Любые изменения в сроках, объеме работ или функциональности я буду обязательно согласовывать."

Ключевые улучшения:

• Анализ: Повторный анализ ситуации.
• Альтернативные варианты: Предлагается несколько альтернативных вариантов решения проблемы.
• Субординация: Соблюдается субординация при эскалации проблемы.
• Коммуникация: Подчеркивается важность коммуникации с заказчиком/стейкхолдерами.
• Структурированность: Ответ логически структурирован и последователен.

Этот ответ показывает, что кандидат способен самостоятельно решать проблемы, искать альтернативные пути, соблюдать субординацию и эффективно коммуницировать. Он не сдается при первых трудностях и готов брать на себя ответственность за результат.

Вопрос 52. Что ты будешь делать, если продакт не хочет переносить сроки релиза?

Таймкод: 01:36:17

Ответ собеседника: неполный. Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет навыки ведения переговоров, умение находить компромиссы и аргументировать свою позицию. Важно, чтобы кандидат понимал приоритеты продакт-менеджера и бизнеса в целом, а также умел предлагать решения, учитывающие эти приоритеты.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Недостаточно сфокусирован на продакт-менеджере: Кандидат сразу переключается на другие действия (разговор с разработчиками, поиск помощи), не пытаясь понять причины отказа продакт-менеджера и найти с ним общее решение.
2. Не предлагает альтернатив: Кандидат не предлагает никаких альтернатив переносу сроков, которые могли бы удовлетворить продакт-менеджера.
3. Не учитывает риски: Кандидат не анализирует риски, связанные с невыполнением задач в срок, и не предлагает способы их снижения.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Понимание причин отказа:

   • Поговорить с продакт-менеджером и выяснить, почему он не хочет переносить сроки. Какие у него есть опасения? Какие бизнес-цели стоят за этим решением?
   • Внимательно выслушать его аргументы и постараться понять его позицию.

2. Аргументация своей позиции:

   • Объяснить продакт-менеджеру свои причины, почему перенос сроков необходим.
   • Предоставить конкретные данные и факты, подтверждающие невозможность выполнить задачи в срок (например, оценки трудозатрат, информацию о проблемах с аутсорсом).
   • Описать риски, связанные с невыполнением задач в срок (например, потеря репутации, снижение лояльности клиентов, финансовые потери).

3. Поиск компромисса и альтернативных решений:

   • Предложить альтернативные варианты, которые могли бы удовлетворить обе стороны. Например:
     • Сокращение объема работ: Выпустить не все запланированные функции, а только самые важные (MVP).
     • Перераспределение ресурсов: Перенести задачи менее приоритетных проектов на более поздний срок.
     • Привлечение дополнительных ресурсов: Найти временных сотрудников или фрилансеров (но не втайне от руководства, как предлагает кандидат).
     • Поэтапный выпуск: Выпустить продукт по частям, постепенно добавляя функциональность.
     • Оптимизация процессов: Ускорить разработку за счет улучшения процессов (например, внедрения CI/CD, автоматизации тестирования).
   • Обсудить с продакт-менеджером все возможные варианты и выбрать наиболее оптимальный.

4. Эскалация (в крайнем случае):

   • Если договориться с продакт-менеджером не удается, обратиться к своему непосредственному руководителю.
   • Объяснить ситуацию и попросить его помощи в разрешении конфликта.

Пример ответа:

"Если продакт-менеджер не захочет переносить сроки релиза, я в первую очередь постараюсь понять, почему. Я поговорю с ним и выясню, какие у него есть причины для такого решения. Возможно, есть какие-то важные бизнес-цели или обязательства перед заказчиками, о которых я не знаю.

Затем я объясню ему свою позицию. Я расскажу о проблемах с аутсорсом, предоставлю оценки трудозатрат и объясню, почему мы не успеваем выполнить задачи в срок. Я обязательно подчеркну, какие риски это несет для продукта и бизнеса в целом.

После этого я постараюсь найти компромисс. Я предложу альтернативные варианты, которые могли бы удовлетворить обе стороны. Например:

• Сократить объем работ и выпустить MVP.
• Перераспределить ресурсы с менее приоритетных задач.
• Привлечь дополнительных разработчиков (но не втайне, а официально, через руководство).
• Выпустить продукт поэтапно.
• Оптимизировать процессы разработки.

Мы обсудим все варианты и выберем наиболее оптимальный.

Если договориться не получится, я обращусь к своему руководителю и попрошу его помощи в разрешении конфликта. Но я сделаю все возможное, чтобы решить проблему самостоятельно, не прибегая к эскалации."

Ключевые улучшения:

• Фокус на продакт-менеджере: Сначала – понимание его позиции и поиск общего решения.
• Альтернативы: Предлагается несколько альтернативных вариантов решения проблемы.
• Аргументация: Своя позиция аргументируется фактами и оценкой рисков.
• Компромисс: Подчеркивается важность поиска компромисса.
• Структурированность: Ответ логически структурирован и последователен. Этот ответ демонстрирует, что кандидат умеет вести переговоры, находить компромиссы, аргументировать, а так же искать решение win-win.

Вопрос 52. Какие еще варианты решения проблемы с нехваткой ресурсов ты можешь предложить?

Таймкод: 01:37:14

Ответ собеседника: неполный. Можно найти человека по договору ГПХ, нанять аутсорс, найти знакомых инженеров, мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает проверять умение кандидата находить выход из сложных ситуаций и генерировать идеи. Он уточняет, насколько широко кандидат видит спектр возможных решений проблемы нехватки ресурсов, помимо тех, которые уже были упомянуты ранее.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Повторение: Кандидат повторяет уже упомянутые варианты (аутсорс, знакомые инженеры). Это показывает ограниченность его мышления и неспособность выйти за рамки уже предложенных решений.
2. Неоптимальные решения: Предложение овертаймов с оплатой x3 и премией – не лучшее решение. Это дорого, неэффективно в долгосрочной перспективе и может привести к выгоранию сотрудников.
3. Отсутствие структуры: Ответ не структурирован и представляет собой простой перечень вариантов.
4. Не учитывает риски.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Краткое обобщение уже упомянутых вариантов (без повторения деталей):

   • "Мы уже обсуждали привлечение внешних ресурсов (аутсорс, фрилансеры, ГПХ) и оптимизацию внутренних ресурсов (перераспределение задач, упрощение функциональности). Помимо этого, можно рассмотреть следующие варианты..."

2. Новые варианты решения проблемы (с учетом контекста):

   • Улучшение процессов разработки:
     • Внедрение более эффективных методологий разработки (например, Agile, Scrum, Kanban).
     • Автоматизация рутинных задач (например, тестирования, сборки, развертывания).
     • Улучшение инструментов разработки (например, использование более производительных IDE, систем контроля версий, трекеров задач).
     • Оптимизация архитектуры приложения (например, переход на микросервисную архитектуру, использование более эффективных технологий).
     • Улучшить планирование.
   • Обучение и развитие сотрудников:
     • Повышение квалификации существующих сотрудников, чтобы они могли выполнять более сложные задачи.
     • Внутреннее обучение и обмен опытом между сотрудниками.
     • Наставничество для менее опытных сотрудников.
   • Пересмотр требований:
     • Более детально проанализировать требования к продукту и выявить, какие из них можно упростить или отложить на более поздний срок.
     • Согласовать изменения в требованиях с заказчиком/продакт-менеджером.
   • Использование готовых решений:
     • Рассмотреть возможность использования готовых библиотек, фреймворков или сервисов, чтобы сократить время на разработку.
     • Оценить риски и затраты, связанные с использованием готовых решений.
   • Краудсорсинг:
     • Привлечь к решению отдельных задач внешних специалистов через платформы краудсорсинга.
     • Тщательно отбирать исполнителей и контролировать качество их работы.
   • Пересмотреть процессы найма.
     • Ускорить процесс найма новых сотрудников, если это возможно.

3. Оценка рисков и преимуществ каждого варианта:

   • Для каждого варианта кратко описать его преимущества и недостатки, а также оценить риски, связанные с его реализацией.

Пример ответа:

"Мы уже обсуждали привлечение внешних ресурсов – аутсорс, фрилансеров, сотрудников по договору ГПХ, – а также оптимизацию внутренних ресурсов – перераспределение задач и упрощение функционала. Помимо этого, можно рассмотреть еще несколько вариантов.

Во-первых, можно попробовать улучшить процессы разработки. Например, внедрить более эффективные методологии, такие как Agile или Scrum. Это позволит нам более гибко реагировать на изменения и ускорить выпуск продукта. Также можно автоматизировать рутинные задачи, такие как тестирование и сборка, что освободит время разработчиков для более сложных задач. Риск здесь в том, что внедрение новых процессов может занять время и потребовать дополнительных ресурсов.

Во-вторых, можно инвестировать в обучение и развитие существующих сотрудников. Повышение квалификации позволит им выполнять более сложные задачи и работать более эффективно. Можно организовать внутреннее обучение или отправить сотрудников на внешние курсы. Риск – дополнительные затраты на обучение и временное снижение производительности сотрудников во время обучения.

В-третьих, можно еще раз тщательно проанализировать требования к продукту. Возможно, некоторые из них можно упростить или отложить на более поздний срок, не жертвуя при этом основной ценностью продукта. Это потребует дополнительных переговоров с продакт-менеджером и, возможно, заказчиком.

В-четвертых, можно рассмотреть возможность использования готовых решений. Например, вместо того, чтобы разрабатывать собственный модуль авторизации, можно использовать готовый сервис. Это позволит сэкономить время и ресурсы, но может ограничить гибкость и потребовать дополнительных затрат на интеграцию.

Наконец, в качестве крайней меры можно рассмотреть краудсорсинг для решения отдельных задач. Но это потребует тщательного отбора исполнителей и контроля качества их работы.

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества, недостатки и риски. Выбор оптимального решения будет зависеть от конкретной ситуации, бюджета и сроков."

Ключевые улучшения:

• Обобщение: Кратко упоминаются уже обсужденные варианты.
• Новые идеи: Предлагается несколько новых вариантов решения проблемы.
• Структура: Ответ структурирован и логически последователен.
• Анализ: Для каждого варианта указываются преимущества, недостатки и риски.

Этот ответ показывает, что кандидат обладает широким кругозором, умеет генерировать разнообразные идеи и анализировать их с точки зрения рисков и преимуществ. Он не ограничивается одним решением и готов рассматривать различные варианты.

Вопрос 53. Что думаешь о текущем собеседовании, что можно улучшить?

Таймкод: 01:49:56

Ответ собеседника: правильный. Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.

Правильный ответ:

Этот вопрос задается в конце собеседования и преследует несколько целей:

1. Получить обратную связь: Интервьюеру важно понять, как кандидат воспринимает процесс собеседования, что ему понравилось, а что вызвало затруднения. Это помогает улучшить процесс собеседования в будущем.
2. Оценить самокритичность кандидата: Способен ли кандидат адекватно оценивать себя и окружающую обстановку, видеть недостатки и предлагать конструктивные улучшения.
3. Проверить заинтересованность кандидата: Насколько кандидат внимателен к деталям и заинтересован в получении работы. Если кандидат не может вспомнить ничего о собеседовании или дает формальный ответ, это может свидетельствовать о его низкой заинтересованности.
4. Понять, насколько хорошо кандидат умеет давать обратную связь.

Ответ собеседника достаточно хорош:

• Позитивный отзыв: Отмечает, что формат понравился, а вопросы сложные (это комплимент интервьюеру).
• Конструктивное предложение: Предлагает добавить рассказ о компании, что логично и полезно для кандидатов.

Что можно было бы добавить/улучшить:

1. Больше конкретики (по желанию):

   • Можно было бы уточнить, какие именно вопросы показались сложными и почему. Это дало бы более ценную обратную связь. Например: "Вопросы про конкурентность и каналы в Go были для меня довольно сложными, так как я не так часто использую их в своей повседневной работе."
   • Можно было бы конкретизировать, какую именно информацию о компании хотелось бы услышать. Например: "Было бы интересно узнать не только общие сведения о компании, но и более детальную информацию о стеке технологий, используемом на проекте, о размере команды и о принятых в команде подходах к разработке."

2. Больше "мягкости" (по желанию):

   • Вместо "Можно заготовить рассказ..." можно использовать более мягкую формулировку: "Возможно, было бы полезно добавить...", "Мне кажется, что кандидатам было бы интересно услышать...".

3. Предложить больше одной идеи для улучшения.

Пример улучшенного ответа:

"В целом, собеседование мне очень понравилось. Чувствуется, что вы серьезно подходите к отбору кандидатов. Вопросы были разнообразными и достаточно сложными, особенно те, что касались деталей внутреннего устройства Go (например, про сборщик мусора, работу с памятью). Это позволило мне продемонстрировать свои знания и опыт.

Что касается улучшений, то, на мой взгляд, было бы полезно добавить в начале собеседования небольшой рассказ о компании и проекте. Хотелось бы услышать не только общую информацию, но и детали:

• Размер команды, с которой предстоит работать.
• Конкретные задачи, которые решает команда.
• Используемый стек технологий (языки программирования, фреймворки, базы данных, инструменты).
• Подходы к разработке (Agile, Scrum, Kanban, CI/CD).
• Возможности для профессионального роста и развития.

Также, возможно, было бы полезно выделить немного времени в конце собеседования, чтобы кандидат мог задать уточняющие вопросы о компании и проекте.

В остальном, все было отлично. Спасибо за интересное собеседование!"

Ключевые улучшения:

• Конкретика: Указываются конкретные моменты, которые можно улучшить.
• Мягкость: Используются более мягкие формулировки.
• Полнота: Предлагается несколько идей для улучшения.
• Позитивный настрой: Подчеркивается положительное впечатление от собеседования.
• Вежливость: В конце – благодарность.

Этот ответ показывает, что кандидат внимателен к деталям, умеет давать конструктивную обратную связь, заинтересован в получении работы и вежлив. Он не просто критикует, а предлагает конкретные улучшения, которые помогут сделать процесс собеседования более эффективным и информативным для обеих сторон.

Вопрос 54. Почему в компании решили нанять тимлида?

Таймкод: 01:52:58

Ответ собеседника: неполный. Раньше все ребята были direct reports у меня. Когда компания выросла, стало слишком много direct reports (больше 60), и стало сложно уделять всем внимание. Продакт не понимает проблемы разработчиков.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет, понимает ли кандидат причины организационных изменений и роль тимлида в компании. Он также косвенно проверяет, умеет ли кандидат видеть общую картину, а не только свою зону ответственности.

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Фокус на себе: Кандидат слишком сосредоточен на своих проблемах ("стало сложно уделять всем внимание"), а не на потребностях компании.
2. Негатив: Упоминание о том, что "продакт не понимает проблемы разработчиков", звучит негативно и непрофессионально. Это может свидетельствовать о проблемах с коммуникацией и неумении находить общий язык с коллегами.
3. Неполнота: Кандидат не раскрывает полностью причины найма тимлида, ограничиваясь лишь упоминанием о большом количестве direct reports.
4. Отсутствие понимания роли тимлида.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Понимание целей компании:

   • Начать с объяснения, почему компания нуждается в тимлидах в целом. Какие бизнес-цели стоят за этим решением? Например:
     • Ускорение разработки.
     • Повышение качества продукта.
     • Улучшение коммуникации внутри команды.
     • Развитие сотрудников.
     • Масштабирование команды.

2. Описание проблем, которые решает тимлид:

   • Перечислить конкретные проблемы, которые возникли в компании из-за отсутствия тимлидов. Например:
     • Большое количество direct reports у руководителя (как упомянул кандидат).
     • Недостаток технической экспертизы в командах.
     • Проблемы с координацией работы между командами.
     • Отсутствие системы наставничества и развития сотрудников.
     • Высокая текучка кадров.
     • Сложности с онбордингом новых сотрудников.

3. Описание роли тимлида:

   • Кратко описать, как тимлид помогает решить эти проблемы. Например:
     • Берет на себя часть операционных задач руководителя.
     • Обеспечивает техническое лидерство в команде.
     • Помогает разработчикам расти и развиваться.
     • Улучшает коммуникацию и взаимодействие внутри команды и с другими командами.
     • Отвечает за качество кода и соблюдение сроков.

4. Избегание негатива:

   • Не критиковать других сотрудников (продакт-менеджера, руководство).
   • Сосредоточиться на конструктивном описании проблем и решений.

Пример ответа:

"Я думаю, что решение нанять тимлида было связано с ростом компании и необходимостью масштабировать процессы разработки. Раньше, когда команда была небольшой, все разработчики подчинялись непосредственно мне. Это было эффективно, но по мере роста компании количество direct reports значительно увеличилось (до 60, как вы упомянули). Это привело к ряду проблем:

• Мне стало физически сложно уделять достаточно внимания каждому разработчику, отслеживать их прогресс, помогать им решать проблемы и развиваться.
• Возникла потребность в более четком техническом лидерстве в командах. Не хватало человека, который мог бы глубоко погружаться в технические детали, принимать архитектурные решения, проводить code review и обеспечивать высокое качество кода.
• Усложнилась коммуникация и координация между разработчиками и другими командами (например, тестировщиками, дизайнерами, продакт-менеджерами).

Поэтому было принято решение ввести позицию тимлида. Тимлид берет на себя часть этих задач:

• Управляет небольшой командой разработчиков (обычно 5-10 человек).
• Обеспечивает техническое лидерство в команде.
• Помогает разработчикам расти и развиваться, проводит 1-on-1 встречи, дает обратную связь.
• Улучшает коммуникацию и взаимодействие внутри команды и с другими командами.
• Отвечает за качество кода, соблюдение сроков и достижение целей команды.

В итоге, внедрение позиции тимлида позволяет повысить эффективность разработки, улучшить качество продукта и создать более комфортные условия для работы разработчиков."

Ключевые улучшения:

• Фокус на компании: Объясняются причины решения с точки зрения потребностей бизнеса.
• Отсутствие негатива: Нет критики в адрес других сотрудников.
• Полнота: Подробно описываются проблемы, которые решает тимлид, и его роль в компании.
• Структура: Ответ логически структурирован и последователен.
• Понимание роли: Показано понимание того, зачем нужен тимлид.

Этот ответ показывает, что кандидат понимает причины организационных изменений, роль тимлида в компании и способен видеть общую картину. Он не зациклен на своих проблемах, а думает о том, как улучшить работу всей команды и компании.

Вопрос 55. Нужно ли увеличение ресурса в какой-то из команд?

Таймкод: 01:55:05

Ответ собеседника: неполный. Скорее всего, нет. Все разработчики очень скилловые и могут сами сделать большой сложный проект.

Правильный ответ:

Этот вопрос задан, чтобы проверить несколько важных качеств кандидата:

1. Понимание текущей ситуации: Знает ли кандидат, чем занимаются разные команды в компании, какие у них проекты и задачи.
2. Стратегическое мышление: Способен ли кандидат оценивать потребности в ресурсах не только на уровне отдельных команд, но и в контексте всей компании и ее стратегических целей.
3. Умение принимать решения: Может ли кандидат принимать обоснованные решения о распределении ресурсов, учитывая различные факторы (сроки, бюджет, приоритеты).
4. Критическое мышление: Не поддается ли кандидат влиянию стереотипов и общих фраз (например, "все разработчики очень скилловые").

Ключевые недостатки ответа собеседника:

1. Недостаточная обоснованность: Ответ "скорее всего, нет" звучит неуверенно и не подкреплен никакими фактами или аргументами.
2. Опора на субъективное мнение: "Все разработчики очень скилловые" – это субъективная оценка, которая не может служить основанием для принятия решений о распределении ресурсов. Высокий уровень квалификации разработчиков не гарантирует, что им не нужна помощь.
3. Игнорирование контекста: Кандидат не учитывает текущие проекты, сроки, приоритеты и другие факторы, которые могут влиять на потребность в ресурсах.
4. Отсутствие вопросов: Кандидат не задает уточняющих вопросов, чтобы получить больше информации о текущей ситуации.

Улучшенный ответ должен включать:

1. Уточняющие вопросы:

   • Прежде чем давать окончательный ответ, кандидат должен задать несколько вопросов, чтобы лучше понять текущую ситуацию. Например:
     • "Какие проекты сейчас в приоритете у компании?"
     • "Какие сроки установлены для этих проектов?"
     • "Есть ли какие-то команды, которые испытывают трудности с выполнением своих задач?"
     • "Есть ли какие-то планы по запуску новых проектов в ближайшее время?"
     • "Какой бюджет выделен на найм новых сотрудников?"
     • "Есть ли у каких-то команд узкие места, которые можно закрыть дополнительными ресурсами?"
     • "Какая загрузка у команд на текущий момент?"

2. Анализ текущей ситуации:

   • Основываясь на полученной информации, кандидат должен проанализировать текущую ситуацию и оценить потребность в ресурсах для каждой команды.
   • Учитывать не только текущие проекты, но и планы на будущее.

3. Обоснованный ответ:

   • Дать четкий и обоснованный ответ, нужно ли увеличение ресурса в какой-либо из команд.
   • Если нужно, то указать, в какой именно команде и почему.
   • Если не нужно, то объяснить, почему.

4. Предложение альтернатив (по желанию):

   • Если увеличение ресурса невозможно (например, из-за ограничений бюджета), кандидат может предложить альтернативные варианты решения проблемы:
     • Перераспределение задач между командами.
     • Привлечение внешних подрядчиков (аутсорс).
     • Оптимизация процессов разработки.
     • Упрощение функциональности продукта.

Пример ответа:

"Чтобы точно ответить на этот вопрос, мне нужно больше информации. Прежде всего, я хотел бы уточнить:

• Какие проекты сейчас в приоритете у компании?
• Какие сроки установлены для этих проектов?
• Есть ли какие-то команды, которые испытывают трудности с выполнением своих задач?
• Есть ли планы по запуску новых проектов в ближайшее время?
• Есть ли бюджет на найм?

Получив эту информацию, я смогу проанализировать загрузку каждой команды и определить, нужно ли увеличение ресурса.

Например, если у нас есть команда, которая работает над очень важным и срочным проектом, и при этом испытывает трудности с соблюдением сроков, то, возможно, имеет смысл увеличить ее ресурс. Это позволит ускорить разработку и снизить риски срыва сроков.

С другой стороны, если все команды работают в штатном режиме и успевают выполнять свои задачи, то увеличение ресурса может быть нецелесообразным.

Также важно учитывать, что "очень скилловые" разработчики – это отлично, но даже самые опытные специалисты могут столкнуться с нехваткой времени или ресурсов, особенно если проект большой и сложный. Поэтому не стоит опираться только на уровень квалификации разработчиков при принятии решения о распределении ресурсов.

В любом случае, решение об увеличении ресурса должно быть тщательно взвешенным и обоснованным. Нужно учитывать не только текущие потребности, но и стратегические цели компании, бюджет и другие факторы."

Ключевые улучшения:

• Уточняющие вопросы: Кандидат задает вопросы, чтобы получить больше информации.
• Анализ: Кандидат анализирует текущую ситуацию и учитывает различные факторы.
• Обоснование: Кандидат дает обоснованный ответ и объясняет свою позицию.
• Критическое мышление: Кандидат не полагается на общие фразы и стереотипы.

Этот ответ показывает, что кандидат обладает системным мышлением, умеет анализировать информацию, принимать обоснованные решения и задавать правильные вопросы. Он не спешит с выводами, а старается глубоко разобраться в ситуации, прежде чем давать ответ.

Вопрос 56. Как поступает обратная связь от пользователей?

Таймкод: 01:59:53

Ответ собеседника: правильный. Есть направление поддержки. Эскалации поступают из общения через чат-боты, через отзывы, через качественные интервью.

Правильный ответ:

Вопрос направлен на выяснение опыта кандидата в работе с обратной связью от пользователей (ОС). Он проверяет, насколько кандидат понимает важность ОС, различные каналы ее получения и методы работы с ней. Кандидат уровня senior/tech lead должен не просто знать о каналах получения ОС, но и уметь систематизировать эту информацию, выявлять проблемы и предлагать решения на основе анализа ОС.

Ответ собеседника хороший, но его можно значительно улучшить, раскрыв детали и показав системный подход.

Что можно добавить и улучшить в ответе:

1. Классификация каналов:

   • Вместо простого перечисления каналов ("чат-боты, отзывы, качественные интервью") лучше классифицировать их по типам:
     • Активные каналы: Когда компания сама инициирует сбор ОС (опросы, интервью, юзабилити-тестирование, фокус-группы).
     • Пассивные каналы: Когда пользователи сами обращаются в компанию (обращения в службу поддержки, отзывы в магазинах приложений, комментарии в социальных сетях, форумы, чат-боты).
     • Косвенные каналы: Аналитика поведения пользователей (метрики продукта, данные из систем аналитики, A/B-тесты).

2. Детализация по каждому каналу:

   • Для каждого канала указать, какую именно информацию он позволяет получить, какие у него преимущества и недостатки. Например:
     • Служба поддержки:
       • Тип: Пассивный.
       • Информация: Жалобы, вопросы, предложения по улучшению, сообщения об ошибках.
       • Преимущества: Оперативность, возможность получить детальную информацию о проблеме.
       • Недостатки: Часто негативный характер обращений, сложность в выявлении системных проблем.
     • Чат-боты:
       • Тип: Пассивный/Активный (зависит от реализации).
       • Информация: Часто задаваемые вопросы, проблемы с использованием базовых функций, первичная диагностика проблем.
       • Преимущества: Автоматизация обработки типовых запросов, снижение нагрузки на службу поддержки, доступность 24/7.
       • Недостатки: Ограниченность функциональности, неспособность решить сложные проблемы.
     • Отзывы (в магазинах приложений, на сайтах-отзовиках):
       • Тип: Пассивный.
       • Информация: Общая оценка продукта, мнения о функциональности, удобстве использования, дизайне.
       • Преимущества: Массовость, возможность увидеть общую картину восприятия продукта.
       • Недостатки: Часто неконструктивный характер, сложность в получении детальной информации.
     • Качественные интервью (глубинные интервью):
       • Тип: Активный.
       • Информация: Глубокое понимание потребностей, мотивов и проблем пользователей.
       • Преимущества: Возможность получить инсайты, которые невозможно получить другими способами.
       • Недостатки: Трудоемкость, сложность в масштабировании.
     • Опросы:
       • Тип: Активный.
       • Информация: Ответы на конкретные вопросы, количественные данные.
       • Преимущества: Возможность охватить большую аудиторию, получить статистически значимые данные.
       • Недостатки: Ограниченность глубины получаемой информации.
     • Юзабилити-тестирование:
       • Тип: Активный
       • Информация: Позволяет выявить проблемы, с которыми сталкиваются пользователи при работе с интерфейсом.
     • Аналитика поведения пользователей:
       • Тип: Косвенный.
       • Информация: Данные о том, как пользователи реально используют продукт (какие функции используют чаще, на каких этапах возникают трудности).
       • Преимущества: Объективность, возможность увидеть реальные паттерны поведения.
       • Недостатки: Не дает понимания причин поведения пользователей.

3. Процесс работы с обратной связью:

   • Описать, как обрабатывается ОС, кто за это отвечает, как принимаются решения на основе ОС. Например:
     • Сбор ОС из различных каналов.
     • Категоризация и приоритизация обращений.
     • Анализ ОС и выявление системных проблем.
     • Формирование гипотез и предложений по улучшению продукта.
     • Принятие решений о внесении изменений в продукт.
     • Реализация изменений.
     • Оценка эффективности изменений.
     • Информирование пользователей о внесенных изменениях (если применимо).
     • Создание базы знаний/FAQ на основе часто задаваемых вопросов.

4. Инструменты:

   • Упомянуть, какие инструменты используются для сбора, обработки и анализа ОС (например, CRM-системы, системы тикетов, сервисы для проведения опросов, системы аналитики).

5. Роль тимлида/команды:

   • Подчеркнуть, какую роль в процессе работы с ОС играет тимлид и его команда. Например:
     • Тимлид отвечает за анализ ОС, выявление проблем и формирование предложений по улучшению продукта.
     • Команда участвует в обсуждении ОС, предлагает решения и реализует изменения.
     • Тимлид взаимодействует со службой поддержки, отделом маркетинга и другими подразделениями компании для обмена информацией и координации действий.

Пример улучшенного ответа:

"Обратная связь от пользователей поступает к нам по различным каналам, которые можно разделить на три основные группы:

1. Активные каналы:

   • Качественные интервью: Мы регулярно проводим глубинные интервью с пользователями, чтобы понять их потребности, мотивы и проблемы. Это позволяет нам получить ценные инсайты, которые невозможно получить другими способами.
   • Опросы: Мы используем опросы для сбора количественных данных об удовлетворенности пользователей, востребованности функциональности и других аспектах продукта.
   • Юзабилити-тестирование: Регулярно проводим юзабилити-тестирование новых и существующих функций, чтобы выявить проблемы с интерфейсом и улучшить пользовательский опыт.

2. Пассивные каналы:

   • Служба поддержки: У нас есть выделенное направление поддержки, которое обрабатывает обращения пользователей по телефону, электронной почте и через онлайн-чат. Служба поддержки фиксирует все обращения в CRM-системе, категоризирует их и приоритизирует. Серьезные проблемы и предложения по улучшению продукта эскалируются на уровень разработки.
   • Чат-боты: Мы используем чат-ботов для автоматизации обработки типовых запросов и первичной диагностики проблем. Если чат-бот не может решить проблему пользователя, он переключает его на оператора службы поддержки.
   • Отзывы: Мы отслеживаем отзывы о нашем продукте в магазинах приложений (App Store, Google Play), на сайтах-отзовиках и в социальных сетях. Это позволяет нам видеть общую картину восприятия продукта и оперативно реагировать на негативные отзывы.

3. Косвенные каналы:

   • Аналитика поведения пользователей: Мы используем системы аналитики (например, Google Analytics, Яндекс.Метрика), чтобы отслеживать, как пользователи взаимодействуют с продуктом. Это позволяет нам выявить проблемные места, оптимизировать пользовательские сценарии и повысить конверсию.

Все полученные данные об обратной связи систематизируются и анализируются. Тимлиды отвечают за анализ ОС, выявление системных проблем и формирование предложений по улучшению продукта. Эти предложения обсуждаются на регулярных встречах с командой разработки, продакт-менеджерами и руководством. По результатам обсуждения принимаются решения о внесении изменений в продукт.

Мы используем Jira для управления задачами и отслеживания прогресса по реализации изменений. После внедрения изменений мы оцениваем их эффективность с помощью систем аналитики и повторных опросов/интервью с пользователями.

Моя роль как тимлида заключается в том, чтобы обеспечить эффективную работу этого процесса, анализировать обратную связь, выявлять приоритетные задачи и контролировать их выполнение. Я также взаимодействую со службой поддержки и отделом маркетинга для координации действий и обмена информацией."

Ключевые улучшения:

• Классификация: Каналы ОС классифицированы по типам.
• Детализация: Подробно описан каждый канал.
• Процесс: Описан процесс работы с ОС.
• Инструменты: Упомянуты используемые инструменты.
• Роль тимлида: Четко определена роль тимлида в процессе.

Этот ответ показывает, что кандидат имеет системное представление о работе с обратной связью от пользователей, понимает важность этого процесса и умеет организовать работу команды в этом направлении.

Вопрос 57. Какие амбициозные цели и планы на будущее у проектов?

Таймкод: 02:01:39

Ответ собеседника: неполный. Компания одна из семи в мире, у которой есть право делать бесконтактную оплату мобильными телефонами. Есть возможность захватывать рынки. Челленджевый проект для техчасти - подключить Visa и сделать виртуальную карту, которая списывает деньги с любого счета.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на то, чтобы понять, насколько кандидат осведомлен о стратегическом видении компании и долгосрочных целях проектов, над которыми он работает или работал. Это выходит за рамки повседневных задач и текущих спринтов. Кандидат уровня senior/tech lead должен понимать, куда движется компания, какие у нее амбиции и какие технологические вызовы стоят перед ней.

Ответ собеседника дает некоторое представление, но он слишком общий и не раскрывает деталей. Его можно значительно улучшить, добавив конкретики и связав цели компании с технологическими задачами.

Что можно добавить и улучшить в ответе:

1. Конкретизация целей:

   • Вместо "захватывать рынки" указать, какие именно рынки (географические, сегменты пользователей, новые ниши) планируется осваивать. Например:
     • "Выход на рынки стран Латинской Америки и Юго-Восточной Азии."
     • "Расширение функциональности для малого и среднего бизнеса."
     • "Создание экосистемы финансовых сервисов вокруг основного продукта."
   • Указать, какие количественные показатели планируется достичь (доля рынка, количество пользователей, объем транзакций). Например:
     • "Достичь 10% доли рынка бесконтактных платежей в России в течение 3 лет."
     • "Увеличить количество активных пользователей в 2 раза за год."
     • "Довести объем транзакций через виртуальные карты до X миллиардов рублей в месяц."

2. Технологические вызовы и решения:

   • Подробно описать, какие технологические задачи необходимо решить для достижения поставленных целей. Недостаточно просто упомянуть "подключение Visa". Например:
     • Масштабирование: "Для обеспечения роста числа пользователей и транзакций нам необходимо масштабировать нашу инфраструктуру. Мы планируем перейти на микросервисную архитектуру, использовать Kubernetes для оркестрации контейнеров и внедрить автоматическое масштабирование."
     • Безопасность: "Безопасность является ключевым приоритетом для нас. Мы планируем внедрить многофакторную аутентификацию, усилить защиту от мошенничества с использованием машинного обучения и пройти сертификацию по стандарту PCI DSS."
     • Интеграция: "Для подключения Visa и других платежных систем нам необходимо разработать надежные и безопасные API. Мы будем использовать gRPC для внутреннего взаимодействия и REST для внешних интеграций. Также важно обеспечить совместимость с различными протоколами и форматами данных."
     • Новые функции: "Мы планируем добавить поддержку новых типов карт (например, предоплаченных, кредитных), реализовать программы лояльности и кэшбэк, а также интегрировать наш сервис с другими финансовыми продуктами."
     • Производительность: "Для обеспечения быстрой и бесперебойной работы сервиса нам необходимо оптимизировать производительность нашего бэкенда. Мы планируем использовать кэширование, асинхронную обработку запросов и оптимизировать запросы к базе данных."
     • Надежность: "Для обеспечения высокой доступности сервиса мы планируем использовать распределенную архитектуру, репликацию данных и автоматическое восстановление после сбоев."
   • Рассмотреть использование новых технологий, и как они помогут в достижении целей компании.

3. Роль команды/кандидата:

   • Указать, какую роль в достижении этих целей играет команда кандидата и он сам. Например:
     • "Наша команда отвечает за разработку и поддержку бэкенда для виртуальных карт. Мы будем активно участвовать в масштабировании системы, внедрении новых функций и обеспечении безопасности."
     • "Я как тимлид буду отвечать за планирование работ, координацию команды, взаимодействие с другими подразделениями и контроль качества."

Пример улучшенного ответа:

"У компании действительно амбициозные цели. Мы являемся одним из немногих игроков на рынке, имеющих лицензию на проведение бесконтактных платежей с мобильных устройств. Это дает нам серьезное конкурентное преимущество.

В ближайшие 3 года мы планируем:

1. Экспансия на международные рынки:

   • Приоритетные направления: Страны Латинской Америки (Бразилия, Мексика, Аргентина) и Юго-Восточной Азии (Индонезия, Вьетнам, Таиланд).
   • Цель: Войти в тройку лидеров по объему бесконтактных платежей в каждом из этих регионов.

2. Развитие продукта "Виртуальная карта":

   • Цель: Сделать виртуальную карту основным платежным инструментом для наших пользователей.
   • Задачи:
     • Подключение не только Visa, но и Mastercard, UnionPay и других международных платежных систем.
     • Реализация полноценного функционала банковской карты: кредитный лимит, рассрочка, программы лояльности, кэшбэк.
     • Интеграция с другими сервисами экосистемы (например, переводы, платежи, инвестиции).

3. Рост пользовательской базы:

   • Цель: Увеличить количество активных пользователей в 5 раз в течение 2 лет.

Технологические вызовы, с которыми мы столкнемся:

• Масштабирование: Нам потребуется значительно увеличить производительность и пропускную способность нашей системы. Решение: Переход на микросервисную архитектуру, использование Kubernetes для оркестрации, внедрение автоматического масштабирования и оптимизация работы с базами данных (сейчас используем PostgreSQL, рассматриваем возможность перехода на NoSQL решения, такие как Cassandra, для некоторых сервисов).
• Безопасность: Критически важно обеспечить высочайший уровень безопасности данных и транзакций. Решение: Внедрение многофакторной аутентификации, разработка системы фрод-мониторинга на основе машинного обучения, регулярное проведение аудитов безопасности и пентестов, соответствие стандарту PCI DSS.
• Интеграция: Необходимо обеспечить надежное и безопасное взаимодействие с множеством внешних систем (платежные шлюзы, банки, процессинговые центры). Решение: Разработка универсального API с использованием современных протоколов (gRPC, REST), внедрение системы управления API (API Gateway), тщательное тестирование интеграций.
• Отказоустойчивость: Система должна работать 24/7 без сбоев. Решение: Построение распределенной архитектуры, резервирование всех критически важных компонентов, автоматизация процессов восстановления после сбоев.
• Поддержка различных локализаций: Необходимо адаптировать продукт к разным языкам, валютам, законодательным требованиям и культурным особенностям.

Моя команда отвечает за разработку бэкенда виртуальных карт. Мы будем играть ключевую роль в реализации этих амбициозных планов. Моя задача как тимлида - обеспечить эффективную работу команды, правильно распределить задачи, контролировать качество и сроки выполнения, а также взаимодействовать с другими командами и стейкхолдерами."

Ключевые улучшения:

• Конкретизация: Указаны конкретные рынки, цели и показатели.
• Технологические вызовы: Подробно описаны технологические задачи и способы их решения.
• Роль команды: Четко определена роль команды и кандидата.
• Связь с бизнесом: Показано понимание связи между технологическими решениями и бизнес-целями.

Этот ответ демонстрирует, что кандидат глубоко понимает стратегию компании, видит технологические вызовы и готов принимать активное участие в реализации амбициозных планов.

Вопрос 58. Есть ли решение, когда можно выпустить виртуальную карту и списывать деньги с криптосчета в обычных магазинах?

Таймкод: 02:05:43

Ответ собеседника: правильный. Не в курсе.

Правильный ответ:

Этот вопрос является уточняющим и проверяет, насколько глубоко кандидат погружен в специфику продукта и следит ли он за трендами в финансовой сфере. Незнание ответа на этот вопрос не является критичным, особенно если кандидат не занимается непосредственно этим направлением. Однако, проявление интереса и понимание общих принципов работы подобных систем было бы плюсом.

Ответ собеседника "Не в курсе" является приемлемым, но его можно дополнить, чтобы показать большую вовлеченность и понимание контекста.

Как можно улучшить ответ:

1. Признать незнание, но выразить интерес:

   • Вместо простого "Не в курсе" можно сказать: "Насколько мне известно, непосредственно наша команда не занимается разработкой такого функционала. Однако, это звучит как очень интересное и перспективное направление."

2. Продемонстрировать понимание общих принципов:

   • Объяснить, как теоретически могла бы работать такая система, даже если кандидат не знает о конкретных планах компании. Например:
     • "Теоретически, это возможно реализовать через интеграцию с криптовалютной биржей или процессинговым центром, который поддерживает конвертацию криптовалюты в фиатные деньги в режиме реального времени. При оплате такой картой происходила бы автоматическая конвертация криптовалюты в валюту продавца по текущему курсу."
     • "Ключевыми моментами здесь являются: обеспечение безопасности транзакций, минимизация комиссий за конвертацию и соблюдение законодательных требований в разных странах."

3. Упомянуть о возможных сложностях:

   • Обозначить, какие проблемы могут возникнуть при реализации такого решения. Например:
     • "Волатильность курса криптовалют может создавать риски как для пользователей, так и для компании. Необходимо продумать механизмы хеджирования этих рисков."
     • "Регулирование криптовалют сильно отличается в разных странах. Нужно учитывать юридические аспекты при выходе на новые рынки."
     • "Интеграция с криптобиржами может быть сложной с технической точки зрения. Требуется обеспечить высокую надежность и безопасность соединения."

4. Связать с опытом кандидата (если применимо):

   • Если у кандидата есть опыт работы с похожими системами или технологиями, можно упомянуть об этом. Например:
     • "Хотя я непосредственно не работал с криптовалютами, у меня есть опыт разработки высоконагруженных платежных систем и интеграции с различными API. Думаю, эти навыки были бы полезны при реализации подобного проекта."

5. Предложить узнать больше:

   • "Я обязательно уточню этот вопрос у коллег из продуктовой команды/команды, занимающейся платежами. Мне самому интересно узнать о наших планах в этом направлении."

Пример улучшенного ответа:

"Насколько мне известно, непосредственно наша команда не занимается разработкой функционала для списания средств с криптосчетов через виртуальные карты. Однако, это звучит как очень интересное и перспективное направление, особенно учитывая растущую популярность криптовалют.

Теоретически, это можно реализовать следующим образом:

1. Интеграция с криптобиржей/процессингом: Необходима интеграция с платформой, которая позволяет хранить криптовалюту и конвертировать ее в фиатные деньги. Это может быть крупная криптовалютная биржа (например, Binance, Coinbase) или специализированный процессинговый центр.
2. Выпуск виртуальной карты: Выпускается виртуальная карта, привязанная к криптосчету пользователя на бирже/в процессинге.
3. Конвертация в реальном времени: При оплате картой в магазине происходит автоматическая конвертация криптовалюты в валюту продавца по текущему курсу.
4. Обработка транзакции: Транзакция обрабатывается обычным образом через платежную систему (Visa, Mastercard).

Ключевые сложности при реализации такого решения:

• Волатильность: Курс криптовалют может сильно меняться, что создает риски для всех участников процесса.
• Регулирование: Законодательство в отношении криптовалют различается в разных странах и постоянно меняется.
• Безопасность: Необходимо обеспечить высокий уровень безопасности хранения криптовалюты и проведения транзакций.
• Техническая сложность: Интеграция с различными биржами и процессингами может быть непростой задачей.
• Комиссии: Важно предложить конкурентные комиссии за конвертацию, чтобы сервис был выгоден для пользователей.

Я обязательно уточню этот вопрос у коллег, ответственных за развитие платежных продуктов. Мне самому интересно, есть ли у нас планы по внедрению подобного функционала."

Ключевые улучшения:

• Проявление интереса: Кандидат показывает, что следит за трендами и заинтересован в развитии продукта.
• Понимание принципов: Кандидат демонстрирует, что понимает, как могла бы работать такая система.
• Осознание сложностей: Кандидат обозначает потенциальные проблемы и риски.
• Готовность учиться: Кандидат выражает желание узнать больше о планах компании.

Этот ответ показывает, что кандидат не просто отвечает на вопрос, но и проявляет инициативу, аналитическое мышление и заинтересованность в развитии продукта.

Вопрос 59. Как устроена мотивация в компании?

Таймкод: 02:06:39

Ответ собеседника: неполный. Лучше, чем в других компаниях.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на то, чтобы понять, насколько хорошо кандидат знает систему мотивации в компании, какие инструменты используются и как они влияют на сотрудников. Кандидат уровня senior/tech lead должен не только знать о существовании системы мотивации, но и понимать, как она работает, какие у нее цели и насколько она эффективна.

Ответ собеседника "Лучше, чем в других компаниях" крайне расплывчатый и неинформативный. Он не дает никакого представления о конкретных механизмах мотивации. Этот ответ можно сравнить с ответом "Еда вкусная", не объясняя, что именно делает ее вкусной.

Что можно и нужно добавить в ответ:

1. Материальная мотивация:

   • Заработная плата:
     • Уровень заработной платы (выше рынка, на уровне рынка, ниже рынка).
     • Регулярность пересмотра заработной платы (раз в год, раз в полгода, по результатам проектов).
     • Наличие прозрачной системы грейдов и вилок заработных плат.
     • Привязка заработной платы к KPI (ключевым показателям эффективности).
   • Премии и бонусы:
     • Наличие системы премий (квартальные, годовые, проектные).
     • Критерии выдачи премий (достижение KPI, выполнение плана, личный вклад).
     • Размер премий (в процентах от оклада, фиксированная сумма).
     • Наличие бонусов за перевыполнение плана, рационализаторские предложения, наставничество.
   • Опционы/акции:
     • Предоставление сотрудникам опционов на покупку акций компании или самих акций.
     • Условия получения опционов/акций (стаж работы, должность, личные достижения).
   • Социальный пакет:
     • Наличие и состав социального пакета (ДМС, оплата питания, фитнес, обучение, корпоративные мероприятия, скидки на продукцию компании).
     • Возможность выбора компонентов социального пакета (гибкий соцпакет).

2. Нематериальная мотивация:

   • Признание заслуг:
     • Публичное признание достижений сотрудников (на общих собраниях, в корпоративных СМИ).
     • Вручение грамот, дипломов, наград.
     • Неформальные поощрения (благодарность от руководителя, похвала в чате команды).
   • Карьерный рост:
     • Наличие четких карьерных треков для разных должностей.
     • Возможность горизонтального и вертикального роста.
     • Прозрачная система оценки сотрудников и принятия решений о повышении.
     • Наличие программ кадрового резерва.
   • Обучение и развитие:
     • Оплата курсов, тренингов, конференций.
     • Внутренние программы обучения (лекции, семинары, мастер-классы).
     • Наставничество и менторство.
     • Возможность работать с новыми технологиями и интересными проектами.
   • Комфортные условия работы:
     • Современный офис с удобными рабочими местами.
     • Гибкий график работы (возможность удаленной работы, плавающее начало и окончание рабочего дня).
     • Дружелюбная атмосфера в коллективе.
     • Наличие зон отдыха, кухни, игровых комнат.
   • Интересные задачи:
     • Возможность участвовать в разработке новых продуктов и сервисов.
     • Работа над сложными и амбициозными задачами.
     • Автономность и возможность принимать решения.
   • Обратная связь:
     • Регулярные встречи с руководителем для обсуждения результатов работы и планов развития.
     • Проведение опросов удовлетворенности сотрудников.
     • Открытость к предложениям и инициативам.

3. Специфика для разработчиков:

   • Участие в выборе стека технологий.
   • Возможность влиять на архитектуру проекта.
   • Code review и обмен опытом с коллегами.
   • Участие в hackathons и других профессиональных мероприятиях.
   • Поддержка open-source проектов.

Пример хорошего ответа:

"В компании реализована комплексная система мотивации, которая включает в себя как материальные, так и нематериальные аспекты.

Материальная мотивация:

• Заработная плата: Уровень заработной платы выше среднего по рынку для нашей отрасли. Пересмотр заработной платы происходит раз в год по результатам performance review. Есть четкая система грейдов, которая позволяет сотрудникам понимать, как может расти их доход в зависимости от их квалификации и достижений.
• Премии: Существует квартальная и годовая система премирования. Квартальные премии привязаны к выполнению KPI команды и личным KPI. Годовая премия зависит от общих результатов компании и оценки вклада сотрудника. Размер премий может достигать 20-30% от годового дохода.
• Социальный пакет: Включает в себя ДМС со стоматологией, оплату мобильной связи, компенсацию фитнеса (или корпоративный спортзал), а также бесплатные обеды в офисе. Есть возможность частично компенсировать стоимость обучения (курсы, конференции).

Нематериальная мотивация:

• Признание: Регулярно проводятся общие собрания, на которых отмечаются лучшие сотрудники и команды. Руководство практикует неформальную благодарность за хорошую работу.
• Карьерный рост: В компании приветствуется профессиональный рост. Есть возможность как вертикального роста (до тимлида, руководителя отдела), так и горизонтального (переход в другой отдел, освоение новых технологий). Проводятся регулярные assessment center для выявления потенциальных руководителей.
• Обучение: Компания оплачивает профильные курсы и конференции. Внутри компании проводятся регулярные технические семинары и митапы, на которых сотрудники делятся опытом и знаниями.
• Комфорт: У нас современный офис с удобными рабочими местами, зонами отдыха, кухней и игровой комнатой. Есть возможность работать удаленно несколько дней в неделю.
• Интересные задачи: Работаем над крупным высоконагруженным проектом с использованием современного стека технологий (Go, Kubernetes, PostgreSQL, Kafka). Задачи разнообразные и интересные, позволяют постоянно развиваться.
• Участие в принятии решений: Разработчики принимают активное участие в обсуждении архитектуры и выборе технологий. Мнение каждого учитывается.

Я считаю, что такая система мотивации эффективно работает, позволяя привлекать и удерживать талантливых специалистов, а также стимулировать их к достижению высоких результатов."

Ключевые улучшения:

• Конкретика: Вместо общих фраз приведены конкретные примеры инструментов мотивации.
• Структурированность: Информация разделена на материальную и нематериальную мотивацию.
• Полнота: Охвачены различные аспекты мотивации (зарплата, премии, карьера, обучение, комфорт, задачи).
• Специфика для разработчиков: Упомянуты важные для разработчиков моменты (технологии, участие в принятии решений).
• Личное мнение: Кандидат высказывает свое мнение об эффективности системы мотивации.

Этот ответ показывает, что кандидат хорошо информирован о системе мотивации в компании, понимает, как она работает, и считает ее эффективной.

Вопрос 59. Что ты будешь делать если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Вопрос проверяет способность кандидата действовать в кризисной ситуации, анализировать причины неудач и предлагать альтернативные решения. Просто попросить помощи у других команд - это лишь один из возможных шагов, и далеко не первый. Кандидат уровня senior/tech lead должен продемонстрировать системный подход к решению проблемы.

Ответ собеседника "Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов" является неполным, так как он не охватывает все необходимые этапы решения проблемы и фокусируется только на одном, не самом первоочередном, действии.

Что должен включать в себя полный ответ:

1. Анализ причин неудачи:

   • Прежде всего, необходимо понять, почему аутсорс не сработал. Это ключевой шаг для предотвращения повторения ошибок в будущем.
   • Возможные причины:
     • Неправильно поставленные цели и задачи.
     • Недостаточная квалификация аутсорс-команды.
     • Плохая коммуникация между командами.
     • Недостаточный контроль за процессом разработки.
     • Неправильная оценка сроков и бюджета.
     • Изменение требований в процессе разработки.
     • Непредвиденные обстоятельства (например, уход ключевых специалистов из аутсорс-команды).
   • Методы анализа:
     • Ретроспектива с участием всех заинтересованных сторон (внутренняя команда, аутсорс-команда, менеджмент).
     • Анализ документации (ТЗ, спецификации, переписка).
     • Анализ кода (если есть доступ).
     • Интервью с участниками проекта.

2. Оценка текущей ситуации:

   • Определить, на каком этапе находится проект, какая часть работы выполнена, какие ресурсы доступны.
   • Оценить сроки, бюджет и риски.
   • Определить, какие задачи критически важны для запуска проекта.

3. Разработка плана действий:

   • На основе анализа причин неудачи и оценки текущей ситуации разработать план действий.
   • План должен включать в себя:
     • Четкие цели и задачи.
     • Конкретные шаги по их достижению.
     • Ответственных лиц.
     • Сроки выполнения.
     • Необходимые ресурсы.
     • Метрики для отслеживания прогресса.
   • Рассмотреть различные варианты решения проблемы:
     • Поиск новой аутсорс-команды (с учетом предыдущих ошибок).
     • Привлечение внутренних ресурсов (как предложил кандидат, но это не всегда возможно и может потребовать перераспределения приоритетов).
     • Временное замораживание проекта (если ситуация слишком сложная и требует переосмысления).
     • Изменение объема работ (отказ от некоторых функций для ускорения запуска).
     • Привлечение внешних консультантов для аудита проекта и разработки рекомендаций.

4. Коммуникация:

   • Информировать всех заинтересованных лиц (руководство, заказчика, команду) о проблеме, причинах неудачи и плане действий.
   • Регулярно отчитываться о прогрессе.
   • Поддерживать открытую и честную коммуникацию.

5. Реализация плана:

   • Приступить к реализации плана, контролируя выполнение задач и отслеживая прогресс.
   • Быть готовым к корректировке плана в случае необходимости.

6. Извлечение уроков:

   • После завершения проекта (или этапа) провести ретроспективу, чтобы извлечь уроки из произошедшего и избежать подобных ошибок в будущем.
   • Документировать выводы и рекомендации.

Пример хорошего ответа:

"Если аутсорс не сработал, первое, что необходимо сделать, - это провести тщательный анализ причин неудачи. Нужно понять, что именно пошло не так: были ли проблемы с постановкой задач, квалификацией команды, коммуникацией или чем-то еще. Для этого я бы организовал ретроспективу с участием всех заинтересованных сторон, включая представителей аутсорс-команды, нашу внутреннюю команду и, возможно, менеджмент. Мы бы проанализировали документацию, переписку, код (если есть доступ) и постарались бы выявить корневые причины проблемы.

Параллельно с анализом я бы оценил текущее состояние проекта: какая часть работы выполнена, какие ресурсы у нас остались, какие сроки и бюджет реалистичны в данной ситуации.

На основе этого анализа и оценки я бы разработал детальный план действий. Этот план мог бы включать в себя различные варианты, в зависимости от результатов анализа:

• Если проблема в квалификации аутсорс-команды или коммуникации, возможно, стоит рассмотреть вариант с поиском новой команды. При этом важно учесть ошибки, допущенные при работе с предыдущей командой.
• Если проблема в неправильно поставленных целях или нереалистичных сроках, нужно пересмотреть требования и скорректировать план.
• Если есть возможность, можно попробовать привлечь внутренние ресурсы. Однако, это не всегда возможно, так как другие команды могут быть заняты на своих проектах. В этом случае нужно оценить, насколько критично привлечение внутренних ресурсов и готовы ли мы перераспределить приоритеты.
• В крайнем случае, можно рассмотреть вариант с временным замораживанием проекта или отказом от некоторых функций, чтобы сосредоточиться на самом важном.
• Также, можно привлечь стороннего эксперта, чтобы он провел аудит.

Важно прозрачно коммуницировать ситуацию со всеми заинтересованными сторонами: руководством, заказчиком (если есть) и командой. Нужно честно рассказать о проблеме, причинах неудачи и предлагаемом плане действий. Регулярные отчеты о прогрессе помогут поддерживать доверие и избежать недопонимания.

После реализации плана, независимо от результата, необходимо провести еще одну ретроспективу, чтобы извлечь уроки из этой ситуации и избежать подобных ошибок в будущем. Все выводы и рекомендации должны быть задокументированы."

Ключевые улучшения:

• Системный подход: Кандидат не просто предлагает решение, а описывает последовательность действий, начиная с анализа причин и заканчивая извлечением уроков.
• Анализ причин: Подчеркивается важность понимания, почему аутсорс не сработал.
• Разнообразие вариантов: Рассматриваются различные варианты решения проблемы, а не только привлечение внутренних ресурсов.
• Коммуникация: Подчеркивается важность прозрачной коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.
• Извлечение уроков: Упоминается необходимость проведения ретроспективы и документирования выводов.

Этот ответ показывает, что кандидат способен системно мыслить, анализировать ситуацию, принимать взвешенные решения и нести за них ответственность. Он не паникует в кризисной ситуации, а действует рационально и последовательно.

Вопрос 60. Что ты будешь делать, если другие команды не могут помочь?

Таймкод: 01:34:41

Ответ собеседника: неполный. Попробую договориться о переносе сроков релиза, дойдя до фаундеров.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает предыдущий ("Что ты будешь делать, если аутсорс не сработал?") и проверяет настойчивость, креативность и способность кандидата находить выход из сложных ситуаций, даже если первоначальные планы не сработали. Перенос сроков - это один из вариантов, но не единственный, и не всегда лучший. Идти сразу к фаундерам - тоже не всегда оптимально.

Ответ собеседника "Попробую договориться о переносе сроков релиза, дойдя до фаундеров" не полон. Он предполагает только один вариант решения (перенос сроков) и сразу эскалирует проблему на самый высокий уровень (фаундеры). Это может говорить о неумении самостоятельно решать проблемы и нежелании брать на себя ответственность.

Что должен включать в себя полный ответ:

1. Повторный анализ ситуации:

   • Прежде чем эскалировать проблему или просить о переносе сроков, нужно еще раз проанализировать ситуацию.
   • Убедиться, что все внутренние возможности действительно исчерпаны.
   • Возможно, есть другие команды, которые могут помочь, но о которых кандидат не подумал.
   • Возможно, можно перераспределить задачи внутри своей команды, чтобы высвободить ресурсы для решения проблемы.
   • Возможно, можно оптимизировать процессы или использовать другие инструменты, чтобы ускорить разработку.

2. Поиск альтернативных решений (помимо переноса сроков):

   • Сокращение объема работ (MVP):
     • Определить, какие функции не являются критически важными для первого релиза, и отложить их реализацию.
     • Сосредоточиться на создании минимально жизнеспособного продукта (MVP).
     • Это позволит выпустить продукт в срок, пусть и с ограниченным функционалом.
   • Привлечение фрилансеров/консультантов:
     • Если внутренних ресурсов не хватает, можно рассмотреть вариант с привлечением временных специалистов (фрилансеров, консультантов).
     • Это может быть быстрее и дешевле, чем поиск новой аутсорс-команды.
   • Пересмотр архитектуры/технологий:
     • В некоторых случаях проблема может быть в неправильно выбранной архитектуре или технологиях.
     • Возможно, стоит пересмотреть подход к разработке, чтобы упростить и ускорить процесс.
   • Переговоры с аутсорс-командой (если проблема не в них):
   • Если причина неудачи не в аутсорс-команде, можно попробовать договориться о дополнительной помощи с их стороны.
   • Например, можно попросить их выделить дополнительных специалистов или работать сверхурочно.

3. Подготовка обоснования для переноса сроков (если другие варианты не подходят):

   • Если все альтернативные варианты исчерпаны или не подходят, нужно подготовить обоснование для переноса сроков.
   • Обоснование должно включать:
     • Четкое описание проблемы и ее причин.
     • Анализ текущей ситуации и возможных последствий.
     • Описание всех предпринятых шагов по решению проблемы.
     • Реалистичную оценку новых сроков.
     • План действий по завершению проекта.

4. Коммуникация (с кем и как):

   • Не сразу идти к фаундерам.
   • Сначала обсудить проблему со своим непосредственным руководителем (если есть).
   • Затем - с руководителем проекта (если есть) и другими заинтересованными лицами (например, менеджером продукта).
   • Если они не могут помочь, тогда уже эскалировать проблему на более высокий уровень.
   • При коммуникации важно:
     • Быть честным и открытым.
     • Не скрывать проблемы, а предлагать решения.
     • Говорить конкретно, оперируя фактами и цифрами.
     • Быть готовым к вопросам и возражениям.

Пример хорошего ответа:

"Если другие команды не смогут помочь, я не буду сразу бежать к фаундерам с просьбой о переносе сроков. Сначала я попробую найти другие решения.

• Во-первых, я еще раз внимательно проанализирую ситуацию. Убежусь, что мы действительно исчерпали все внутренние возможности. Возможно, есть другие команды, которые могут нам помочь, но о которых мы не подумали. Возможно, мы можем перераспределить задачи внутри своей команды или оптимизировать наши процессы.
• Во-вторых, я постараюсь найти альтернативные решения, помимо переноса сроков. Например:
  • Мы можем сократить объем работ и выпустить MVP (минимально жизнеспособный продукт) с основными функциями, а остальные реализовать позже.
  • Мы можем привлечь фрилансеров или консультантов на временной основе, чтобы усилить команду.
  • В крайнем случае, мы можем пересмотреть архитектуру или технологии, если проблема в них.
• В третьих, я договорюсь о встрече со своим руководителем, и руководителем проекта, объясню ситуацию, и попробую прийти к решению.*

Если все эти варианты не сработают, тогда уже придется рассматривать вариант с переносом сроков. Но прежде чем идти к фаундерам, я подготовлю подробное обоснование, почему это необходимо. Я опишу проблему, ее причины, все предпринятые нами шаги, возможные последствия и предложу реалистичную оценку новых сроков, а также план действий по завершению проекта. Я также обсужу этот вопрос со своим руководителем и руководителем проекта, чтобы получить их поддержку. Только после этого, если другого выхода не будет, я пойду к фаундерам."

Ключевые улучшения:

• Пошаговый подход: Кандидат не предлагает одно решение, а описывает последовательность действий, начиная с повторного анализа и поиска альтернатив.
• Альтернативные решения: Рассматриваются различные варианты, помимо переноса сроков (MVP, фрилансеры, пересмотр архитектуры).
• Обоснование: Подчеркивается важность подготовки обоснования для переноса сроков, если другие варианты не подходят.
• Коммуникация: Описывается правильная последовательность коммуникации (сначала - с руководителем и руководителем проекта, затем - эскалация).
• Самостоятельность: Подчеркивается, что в первую очередь необходимо решить вопрос самостоятельно, и только в крайнем случае эскалировать вопрос.

Этот ответ показывает, что кандидат способен действовать самостоятельно, не боится трудностей, умеет находить нестандартные решения и готов нести ответственность за свои действия. Он не сдается при первых же проблемах, а упорно ищет выход из сложной ситуации.

Вопрос 61. Что ты будешь делать, если продакт не хочет переносить сроки релиза?

Таймкод: 01:36:17

Ответ собеседника: неполный. Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату.

Правильный ответ:

Вопрос нацелен на проверку навыков ведения переговоров, убеждения, аргументации и поиска компромиссов. Продакт - ключевая фигура в процессе разработки, и умение находить с ним общий язык - важнейший навык для senior/tech lead. Просто поговорить с разработчиками и соседними командами - недостаточно. Нужно понять мотивацию продакта, предложить альтернативы и аргументированно объяснить, почему перенос сроков (если он действительно необходим) - лучшее решение.

Ответ собеседника "Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату." является неполным. Он затрагивает некоторые аспекты решения проблемы, но не раскрывает главного - как именно убедить продакта.

Что должен включать в себя полный ответ:

1. Понимание причин отказа:

   • Прежде всего, нужно выяснить, почему продакт не хочет переносить сроки.
   • Возможные причины:
     • Обещания, данные заказчику или инвесторам.
     • Маркетинговая кампания, привязанная к дате релиза.
     • Конкурентная ситуация на рынке.
     • Недоверие к оценке сроков, данной командой разработки.
     • Личные амбиции или KPI.
     • Бизнес-требования (сезонность, акции, распродажи)
   • Методы выяснения:
     • Открытый и честный разговор с продактом.
     • Анализ документации (стратегия продукта, roadmap).
     • Общение с другими заинтересованными лицами (заказчиком, маркетингом).

2. Аргументация своей позиции:

   • После того, как стали понятны причины отказа, нужно аргументированно объяснить свою позицию.
   • Аргументы должны быть конкретными и основанными на фактах:
     • Технические риски: недостаточное тестирование, низкое качество кода, нестабильная работа продукта.
     • Репутационные риски: негативные отзывы пользователей, ущерб бренду.
     • Финансовые риски: потеря клиентов, снижение прибыли.
     • Риски для команды: выгорание, снижение мотивации, уход ключевых специалистов.
   • Важно не просто констатировать факты, а показать, как эти риски влияют на бизнес и на достижение целей продукта.
   • Можно использовать данные из прошлых проектов, чтобы проиллюстрировать возможные последствия.

3. Предложение альтернатив:

   • Перенос сроков - не единственное решение. Нужно предложить продакту альтернативные варианты:
     • Сокращение объема работ (MVP): Уже обсуждалось в предыдущем ответе.
     • Приоритизация задач: Совместно с продактом определить, какие задачи наиболее важны, и сосредоточиться на них.
     • Привлечение дополнительных ресурсов: Уже обсуждалось в предыдущем ответе.
     • Оптимизация процессов: Уже обсуждалось в предыдущем ответе.
     • Поэтапный запуск: Выпустить продукт не сразу, а по частям, постепенно добавляя новый функционал.
     • Увеличение рабочего дня/работа в выходные: Крайняя мера, которая может привести к выгоранию команды.
   • Нужно быть готовым к компромиссу и искать решение, которое устроит обе стороны.

4. Эскалация (как крайняя мера):

   • Если договориться с продактом не удается, а риски слишком велики, можно эскалировать проблему на более высокий уровень.
   • Но это должна быть крайняя мера, когда все остальные варианты исчерпаны.
   • Перед эскалацией нужно обязательно обсудить ситуацию со своим руководителем.

Пример хорошего ответа:

"Если продакт не захочет переносить сроки, я постараюсь понять, почему. Я поговорю с ним открыто и честно, постараюсь выяснить, какие у него есть опасения и возражения. Возможно, он дал обещания заказчику, или у него есть маркетинговая кампания, привязанная к дате релиза, или он просто не доверяет нашей оценке сроков.

После того, как я пойму его позицию, я постараюсь аргументированно объяснить свою. Я расскажу о технических рисках, репутационных рисках, финансовых рисках и рисках для команды, которые могут возникнуть, если мы выпустим продукт в срок, но с низким качеством. Я постараюсь привести конкретные примеры из прошлых проектов, чтобы проиллюстрировать возможные последствия.

Кроме того, я предложу продакту альтернативные варианты. Например:

• Мы можем сократить объем работ и выпустить MVP с основными функциями.
• Мы можем пересмотреть приоритеты задач и сосредоточиться на самых важных.
• Мы можем попробовать привлечь дополнительные ресурсы (фрилансеров, консультантов).
• Мы можем оптимизировать наши процессы или попробовать поэтапный запуск.

Моя цель - найти компромиссное решение, которое устроит обе стороны. Я понимаю, что перенос сроков - это не всегда хорошо, но иногда это необходимо, чтобы избежать более серьезных проблем.

Если же мне не удастся договориться с продактом, а риски будут слишком велики, тогда я буду вынужден эскалировать проблему на более высокий уровень. Но это будет крайняя мера, когда все остальные варианты будут исчерпаны. И перед этим я обязательно обсужу ситуацию со своим руководителем."

Ключевые улучшения:

• Фокус на переговорах: Кандидат не просто предлагает действия, а описывает, как он будет вести переговоры с продактом, чтобы убедить его в своей правоте.
• Понимание причин: Подчеркивается важность выяснения причин, почему продакт не хочет переносить сроки.
• Аргументация: Описывается, как кандидат будет аргументировать свою позицию, используя конкретные факты и примеры.
• Альтернативы: Предлагаются различные варианты решения проблемы, помимо переноса сроков.
• Компромисс: Подчеркивается готовность к компромиссу и поиску взаимовыгодного решения.
• Эскалация как крайняя мера: Указывается, что эскалация - это последний шаг, когда все остальные варианты исчерпаны.

Этот ответ показывает, что кандидат умеет эффективно общаться, убеждать, аргументировать свою позицию и находить компромиссы. Он не боится сложных переговоров и готов отстаивать интересы команды и качество продукта.

Вопрос 61. Какие еще варианты решения проблемы с нехваткой ресурсов ты можешь предложить?

Таймкод: 01:37:14

Ответ собеседника: неполный. Можно найти человека по договору ГПХ, нанять аутсорс, найти знакомых инженеров, мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает тему нехватки ресурсов и проверяет креативность, знание различных подходов к управлению проектами и умение оценивать плюсы и минусы каждого варианта. Перечисленные кандидатом варианты - это в основном внешнее привлечение ресурсов. Но есть и другие, внутренние, способы.

Ответ собеседника "Можно найти человека по договору ГПХ, нанять аутсорс, найти знакомых инженеров, мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией." не полон. Он сфокусирован на привлечении внешних ресурсов, но упускает из виду внутренние возможности и оптимизацию.

Что должен включать в себя полный ответ (дополнение к уже перечисленным вариантам):

1. Внутренние резервы:

   • Перераспределение задач:
     • Проанализировать, все ли задачи в команде распределены оптимально.
     • Возможно, кто-то из разработчиков недозагружен или имеет компетенции, которые можно использовать для решения проблемы.
     • Можно передать часть задач менее опытным разработчикам, освободив время более опытных для сложных задач.
   • Обучение и развитие:
     • Если проблема в нехватке конкретных навыков, можно организовать обучение для членов команды.
     • Это может быть внутреннее обучение (например, обмен опытом между разработчиками) или внешнее (курсы, тренинги).
   • Кросс-функциональные команды:
     • Если в компании есть кросс-функциональные команды, можно попробовать временно привлечь специалистов из других команд.
     • Это позволит расширить экспертизу команды и решить проблему без привлечения внешних ресурсов.
   • Внутренний аутсорс:
     • Передача задач, не являющихся профильными для команды, другим отделам внутри компании. Например, задачи по тестированию, дизайну или администрированию.

2. Оптимизация процессов:

   • Улучшение процессов разработки:
     • Проанализировать, нет ли в процессе разработки узких мест, которые замедляют работу.
     • Возможно, можно оптимизировать процесс code review, улучшить коммуникацию в команде, автоматизировать рутинные задачи.
     • Внедрение agile-методологий (Scrum, Kanban) может повысить эффективность работы команды.
   • Использование более эффективных инструментов:
     • Рассмотреть возможность использования более эффективных инструментов для разработки, тестирования, управления проектами.
     • Это может позволить сократить время на выполнение задач и повысить производительность команды.
   • Сокращение времени на митинги:
     • Пересмотреть расписание митингов и сократить время, которое команда тратит на них.
     • Вместо длинных ежедневных митингов можно использовать асинхронные коммуникации (например, чат или трекер задач).
   • Устранение непроизводительных затрат:
     • Определить и устранить факторы, отвлекающие команду от работы: лишние совещания, бюрократия, несовершенство процессов.

3. Управление ожиданиями:

   • Переговоры с заказчиком/продактом:
     • Обсудить с заказчиком или продактом возможность изменения сроков или объема работ.
     • Объяснить ситуацию и предложить альтернативные варианты.
     • Важно быть честным и открытым в общении.
   • Прозрачность:
     • Регулярно информировать заказчика и продакта о текущем состоянии проекта, проблемах и рисках.
     • Это позволит избежать неприятных сюрпризов в будущем и повысить доверие к команде.

4. Работа с рисками:

   • Раннее выявление:
     • Проактивно выявлять потенциальные риски нехватки ресурсов на ранних стадиях проекта.
   • План реагирования:
     • Разработать план действий на случай возникновения нехватки ресурсов, включающий различные сценарии и ответные меры.

Пример хорошего ответа:

"Помимо внешнего найма, есть и другие варианты. Во-первых, нужно посмотреть на внутренние резервы.

• Мы можем перераспределить задачи внутри команды. Возможно, кто-то недозагружен или имеет нужные нам навыки. Можно попробовать передать часть задач менее опытным разработчикам, чтобы освободить время более опытных.
• Если нам не хватает каких-то конкретных знаний, мы можем организовать обучение для команды. Это может быть внутреннее обучение или внешние курсы.
• Можно попробовать временно привлечь специалистов из других команд внутри компании, если у нас есть кросс-функциональные команды.
• Также можно рассмотреть вариант внутреннего аутсорса, передав непрофильные задачи другим отделам.

Во-вторых, нужно подумать об оптимизации процессов.

• Может быть, у нас есть узкие места в процессе разработки, которые можно устранить. Например, можно оптимизировать процесс code review, улучшить коммуникацию в команде или автоматизировать рутинные задачи.
• Возможно, нам стоит перейти на более эффективные инструменты разработки, тестирования или управления проектами.
• Также стоит пересмотреть расписание митингов и постараться сократить время, которое мы на них тратим.
• Нужно устранить все непроизводительные затраты времени.

В-третьих, важно правильно управлять ожиданиями.

• Нужно честно и открыто обсудить ситуацию с заказчиком или продактом. Объяснить, почему нам не хватает ресурсов, и предложить альтернативные варианты - например, изменение сроков или объема работ.
• Важно регулярно информировать заказчика и продакта о прогрессе, проблемах и рисках.

В четвертых, нужно проработать план реагирования на риски, чтобы заранее быть готовыми к нехватке ресурсов."

Ключевые улучшения:

• Внутренние резервы: Уделяется внимание внутренним возможностям команды и компании.
• Оптимизация процессов: Предлагаются конкретные шаги по оптимизации процесса разработки.
• Управление ожиданиями: Подчеркивается важность коммуникации с заказчиком и продактом.
• Структурированность: Ответ разделен на логические блоки, что упрощает восприятие.
• Работа с рисками: Добавлен пункт про работу с рисками.

Этот ответ показывает, что кандидат мыслит системно, умеет находить нестандартные решения и не ограничивается одним вариантом. Он понимает, что проблему нехватки ресурсов можно решить разными способами, и готов искать наиболее оптимальный вариант в каждой конкретной ситуации.

Вопрос 62. Что думаешь о текущем собеседовании, что можно улучшить?

Таймкод: 01:49:56

Ответ собеседника: правильный. Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.

Правильный ответ:

Этот вопрос задается в конце собеседования и преследует несколько целей:

1. Получить обратную связь: Интервьюеру важно понять, как кандидат оценивает процесс собеседования, чтобы улучшить его в будущем.
2. Оценить самокритичность кандидата: Способность признавать свои ошибки и делать выводы - важное качество для разработчика.
3. Проверить заинтересованность кандидата: Если кандидат действительно заинтересован в вакансии, он постарается дать развернутый и конструктивный ответ.
4. Узнать ожидания кандидата: Ответ помогает понять, что для кандидата важно, какие у него приоритеты.

Ответ собеседника "Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях." является правильным. Кандидат дал положительную оценку, отметил сложность вопросов (что является плюсом для кандидата такого уровня) и предложил конкретное улучшение.

Что можно было бы добавить/улучшить в ответе (не обязательно, но желательно):

• Более развернутая оценка вопросов:

  • Вместо простого "вопросы сложные" можно было бы указать, какие именно темы показались наиболее сложными или интересными.
  • Например: "Мне понравились вопросы, особенно те, что касались архитектуры и системного дизайна. Было интересно обсудить...".
  • Это показало бы, что кандидат внимательно слушал и анализировал вопросы.

• Конкретные примеры:

  • Если кандидату что-то особенно понравилось или не понравилось в формате собеседования, можно было бы привести конкретные примеры.
  • Например: "Мне понравилось, что у меня была возможность задать вопросы в конце собеседования. Это помогло мне лучше понять...".

• Вопросы к интервьюеру:

  • Даже если кандидат уже задал все интересующие его вопросы, можно было бы задать дополнительный вопрос, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность.
  • Например: "Есть ли у вас какие-то планы по развитию процесса собеседований в будущем?".

• Больше деталей о предложении по рассказу о компании:

  • Уточнить, в какой момент собеседования было бы уместно предоставить эту информацию.
  • Привести примеры вопросов, которые обычно интересуют кандидатов.
  • "Было бы полезно в начале собеседования услышать краткий рассказ о компании: общая численность, количество команд разработки, основные направления деятельности. Также было бы интересно узнать о стеке технологий, принятых в компании подходах к разработке и конкретном проекте, на который ищется специалист. Часто кандидатов интересует размер команды, с которой предстоит работать, и ее структура."

Пример улучшенного ответа:

"В целом, мне понравилось собеседование. Формат показался мне комфортным и конструктивным. Вопросы были сложными, но интересными, особенно те, что касались архитектуры и системного дизайна. Было интересно обсудить подходы к масштабированию и обеспечению отказоустойчивости.

Что касается улучшений, я согласен, что было бы полезно в начале собеседования услышать краткий рассказ о компании: общая численность, количество команд разработки, основные направления деятельности. Также было бы интересно узнать о стеке технологий, принятых в компании подходах к разработке и конкретном проекте, на который ищется специалист. Часто кандидатов интересует размер команды, с которой предстоит работать, и ее структура. Возможно, эту информацию можно было бы предоставить в виде презентации или краткого документа.

Есть ли у вас какие-то планы по развитию процесса собеседований в будущем?"

Ключевые улучшения:

• Более развернутая оценка: Кандидат не просто констатирует факт, а дает развернутую оценку, указывая, что именно ему понравилось и почему.
• Конкретные примеры: Приводятся примеры тем, которые показались наиболее интересными.
• Вопросы к интервьюеру: Задается дополнительный вопрос, чтобы продемонстрировать заинтересованность.
• Детализация предложения: Уточнение предложения по рассказу о компании.

Этот ответ показывает, что кандидат внимательно слушал, анализировал происходящее, умеет давать конструктивную обратную связь и действительно заинтересован в вакансии.

Вопрос 63. Почему в компании решили нанять тимлида?

Таймкод: 01:52:58

Ответ собеседника: неполный. Раньше все ребята были direct reports у меня. Когда компания выросла, стало слишком много direct reports (больше 60), и стало сложно уделять всем внимание. Продакт не понимает проблемы разработчиков.

Правильный ответ:

Вопрос о причинах найма тимлида позволяет оценить понимание кандидатом роли тимлида, его опыт в подобных ситуациях и способность анализировать организационные проблемы. Ответ кандидата частично верен, но недостаточно полон и содержит потенциально проблемные моменты.

Разберем ответ кандидата и дополним его:

• "Раньше все ребята были direct reports у меня. Когда компания выросла, стало слишком много direct reports (больше 60), и стало сложно уделять всем внимание." - Это верно и является одной из основных причин. Большое количество прямых подчиненных (direct reports) у одного руководителя - это антипаттерн управления. Оптимальное количество - 5-9 человек, максимум - до 12-15. Превышение этого количества приводит к следующим проблемам:

  • Недостаток времени на индивидуальную работу с каждым сотрудником (one-on-one встречи, обратная связь, развитие).
  • Снижение качества управления и контроля.
  • Увеличение риска выгорания руководителя.
  • Замедление процессов принятия решений.
  • Ухудшение коммуникации в команде.

• "Продакт не понимает проблемы разработчиков." - Это потенциально проблемное утверждение. Оно может указывать на следующее:

  • Проблемы с коммуникацией между разработкой и продакт-менеджментом.
  • Неумение кандидата выстраивать эффективное взаимодействие с другими ролями в компании.
  • Склонность к обвинению других в проблемах.
  • Отсутствие понимания роли и задач продакт-менеджера.

  Вместо этого утверждения лучше было бы сказать о необходимости выстраивания более четких процессов взаимодействия между разработкой и продакт-менеджментом, например:

  • "Необходимо было улучшить коммуникацию между разработкой и продакт-менеджментом, чтобы обеспечить более четкое понимание приоритетов и своевременное решение возникающих проблем."
  • "Одной из задач было выстроить прозрачный процесс передачи информации о технических сложностях и ограничениях продукта."

Полный и правильный ответ (пример):

"Решение нанять тимлида было обусловлено несколькими факторами, связанными с ростом компании и изменением структуры управления:

1. Масштабирование команды: Как упомянул кандидат, количество разработчиков значительно выросло, и стало невозможно эффективно управлять таким количеством людей одному руководителю. Это приводило к перегрузке, недостатку внимания к каждому сотруднику и, как следствие, снижению качества управления и потенциальному росту проблем в команде. Оптимальное количество подчиненных для одного руководителя составляет 5-9 человек, что позволяет уделять достаточно времени каждому, проводить регулярные one-on-one встречи, давать обратную связь и заниматься развитием сотрудников.

2. Необходимость делегирования: С ростом команды увеличивается и количество задач, которые необходимо решать. Руководителю становится сложно совмещать стратегические задачи с оперативным управлением. Тимлид берет на себя часть операционных задач, освобождая время руководителя для решения более важных вопросов.

3. Улучшение коммуникации и координации: Тимлид становится точкой контакта для своей команды, обеспечивая более эффективную коммуникацию и координацию. Он помогает решать возникающие проблемы, отслеживает прогресс по задачам и обеспечивает своевременную обратную связь. Также тимлид выстраивает взаимодействие с другими командами и отделами, включая продакт-менеджмент, чтобы обеспечить синхронизацию работы и достижение общих целей.

4. Развитие сотрудников и повышение экспертизы: Тимлид играет важную роль в развитии сотрудников, помогая им расти профессионально, повышать свою квалификацию и расширять свои знания. Он может выступать в роли наставника, делиться своим опытом и помогать решать сложные задачи.

5. Повышение качества разработки: Тимлид отвечает за техническое качество продукта, разрабатываемого его командой. Он участвует в проектировании архитектуры, проводит code review, следит за соблюдением стандартов кодирования и внедряет лучшие практики разработки.

6. Фокусировка на технических задачах, а не только на управлении: Тимлид, в отличие от руководителя более высокого уровня, может и должен больше времени уделять именно технической стороне работы команды, а не только административным вопросам.

В целом, найм тимлида - это логичный шаг при масштабировании команды разработки, который позволяет повысить эффективность работы, улучшить качество продукта и обеспечить развитие сотрудников. Вместо утверждения о непонимании продактом проблем разработчиков, стоило бы указать на необходимость улучшения коммуникации и выстраивания более четких процессов взаимодействия."

Вопрос 64. Нужно ли увеличение ресурса в какой-то из команд?

Таймкод: 01:55:05

Ответ собеседника: неполный. Скорее всего, нет. Все разработчики очень скилловые и могут сами сделать большой сложный проект.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на выявление способности кандидата анализировать потребности команды и планировать ресурсы, а также оценивать риски. Ответ кандидата недостаточно обоснован и игнорирует ряд важных факторов. Просто наличие "скилловых" разработчиков не гарантирует, что не требуется увеличение ресурсов.

Ключевые моменты, которые должен был учесть кандидат:

1. Текущая загрузка команд:

   • Необходимо было уточнить, какова текущая загрузка каждой из команд. Даже если разработчики высококвалифицированные, они могут быть перегружены текущими задачами.
   • Следовало бы задать вопросы о сроках проектов, количестве задач в бэклоге, наличии технического долга.
   • Пример уточняющего вопроса: "Какова текущая загрузка каждой из команд? Есть ли команды, работающие в режиме овертайма? Какой объем задач находится в бэклоге каждой команды и каковы предполагаемые сроки их выполнения?"

2. Планы на будущее:

   • Важно было узнать о планах компании на будущее. Планируется ли запуск новых проектов, расширение функциональности существующих продуктов, выход на новые рынки?
   • Эти факторы могут существенно повлиять на потребность в ресурсах.
   • Пример уточняющего вопроса: "Какие планы у компании на ближайшие полгода-год? Планируется ли запуск новых проектов или существенное расширение функциональности существующих?"

3. Сложность задач:

   • Кандидат упомянул, что разработчики могут сделать "большой сложный проект". Это важно, но необходимо учитывать не только сложность, но и объем задач.
   • Большой и сложный проект может потребовать больше времени, чем есть в распоряжении команды, даже если она состоит из опытных специалистов.
   • Пример уточняющего вопроса: "Какие проекты сейчас в работе у каждой из команд? Какова их сложность и предполагаемые сроки реализации?"

4. Риски:

   • Необходимо было учесть риски, связанные с возможными болезнями, отпусками, увольнениями сотрудников.
   • Нехватка даже одного ключевого специалиста может привести к срыву сроков проекта.
   • Пример уточняющего вопроса: "Есть ли в командах ключевые специалисты, отсутствие которых может существенно повлиять на сроки реализации проектов?"

5. Узкие места:

   • Необходимо проанализировать, нет ли в командах "узких мест" - специалистов с уникальной экспертизой, от которых зависит выполнение критически важных задач.
   • Пример уточняющего вопроса: "Есть ли в командах специалисты с уникальной экспертизой, которые являются "узким горлышком" для выполнения определенных задач?"

6. Баланс компетенций:

   • Важно убедиться, что в командах достаточно специалистов с нужными навыками. Может быть ситуация, когда в целом команда укомплектована, но не хватает, например, Frontend-разработчиков или специалистов по тестированию.
   • Пример уточняющего вопроса: "Достаточно ли в командах специалистов с различными компетенциями (Frontend, Backend, QA, DevOps и т.д.)?"

Полный и правильный ответ (пример):

"Чтобы точно ответить на этот вопрос, необходимо провести более детальный анализ. Мне потребуется дополнительная информация о текущей загрузке каждой из команд, планах на будущее, сложности и объеме задач, а также о возможных рисках.

В частности, я бы задал следующие вопросы:

• Какова текущая загрузка каждой из команд? Есть ли команды, работающие в режиме овертайма?
• Какой объем задач находится в бэклоге каждой команды и каковы предполагаемые сроки их выполнения?
• Какие планы у компании на ближайшие полгода-год? Планируется ли запуск новых проектов или существенное расширение функциональности существующих?
• Какие проекты сейчас в работе у каждой из команд? Какова их сложность и предполагаемые сроки реализации?
• Есть ли в командах ключевые специалисты, отсутствие которых может существенно повлиять на сроки реализации проектов?
• Есть ли в командах специалисты с уникальной экспертизой, которые являются "узким горлышком" для выполнения определенных задач?
• Достаточно ли в командах специалистов с различными компетенциями (Frontend, Backend, QA, DevOps и т.д.)?

Тот факт, что разработчики очень скилловые, безусловно, является большим плюсом. Однако, даже самые опытные специалисты могут быть перегружены, если объем задач слишком велик или сроки слишком сжаты.

Поэтому, прежде чем принимать решение о необходимости увеличения ресурса, нужно провести тщательный анализ текущей ситуации и прогнозов на будущее. Возможно, вместо найма новых сотрудников можно будет оптимизировать процессы, перераспределить задачи между командами или привлечь внешних подрядчиков на временные проекты. В любом случае, решение должно быть взвешенным и обоснованным."

Ключевые отличия от ответа кандидата:

• Аналитический подход: Вместо поверхностного суждения, предлагается провести детальный анализ.
• Учет множества факторов: Учитываются не только навыки разработчиков, но и текущая загрузка, планы на будущее, риски и т.д.
• Постановка уточняющих вопросов: Вместо однозначного ответа, формулируются вопросы, которые помогут получить необходимую информацию.
• Рассмотрение альтернатив: Предлагаются альтернативные варианты решения проблемы, помимо найма новых сотрудников.
• Демонстрация системного мышления: Вместо "разработчики скилловые и справятся", показывается понимание ограничений и рисков, связанных с ресурсами команды.

Вопрос 64. Как поступает обратная связь от пользователей?

Таймкод: 01:59:53

Ответ собеседника: правильный. Есть направление поддержки. Эскалации поступают из общения через чат-боты, через отзывы, через качественные интервью.

Правильный ответ:

Вопрос о каналах получения обратной связи от пользователей важен для понимания того, насколько хорошо в компании выстроен процесс сбора и обработки фидбэка, а также насколько кандидат вовлечен в этот процесс и понимает его ценность. Ответ кандидата верен, но его можно существенно дополнить и структурировать, чтобы продемонстрировать более глубокое понимание темы.

Структура полного ответа:

Обратную связь от пользователей можно разделить на несколько категорий, в зависимости от способа ее получения:

1. Активная обратная связь (запрашиваемая):

   • Опросы:
     • NPS (Net Promoter Score): Опрос, измеряющий готовность пользователей рекомендовать продукт/компанию другим. Ключевой показатель лояльности.
     • CSAT (Customer Satisfaction Score): Опрос, измеряющий удовлетворенность пользователей конкретным взаимодействием (например, после обращения в службу поддержки, после покупки).
     • CSI (Customer Satisfaction Index): Более комплексный опрос, измеряющий общую удовлетворенность продуктом/компанией.
     • Кастомные опросы: Опросы, созданные для сбора специфической информации (например, о новой функциональности, об удобстве использования определенной части продукта).
     • Проведение опросов: Опросы могут проводиться внутри приложения/сайта, по электронной почте, через SMS, в социальных сетях. Важно правильно выбрать целевую аудиторию и время проведения опроса.
   • Глубинные интервью (CustDev): Личные беседы с пользователями, направленные на выявление их потребностей, проблем и ожиданий. Позволяют получить глубокое понимание мотивации и поведения пользователей.
   • Фокус-группы: Групповые обсуждения с пользователями, модерируемые специалистом. Позволяют выявить групповые мнения и динамику.
   • Юзабилити-тестирование: Наблюдение за тем, как пользователи взаимодействуют с продуктом, с целью выявления проблем с удобством использования. Может проводиться как с реальными пользователями, так и с привлечением специалистов по юзабилити.
   • A/B-тестирование: Сравнение двух версий продукта (например, страницы сайта, элемента интерфейса) с целью определения, какая из них более эффективна. Позволяет принимать решения на основе данных, а не на предположениях.
   • Экспертная оценка: Привлечение экспертов (например, UX-дизайнеров, аналитиков) для оценки продукта и выявления потенциальных проблем.
   • Формы обратной связи на сайте/в приложении: Специальные формы, позволяющие пользователям оставить отзыв, задать вопрос или сообщить о проблеме.

2. Пассивная обратная связь (незапрашиваемая):

   • Служба поддержки:
     • Обращения пользователей по различным каналам (телефон, электронная почта, чат, мессенджеры). Важно обеспечить быструю и качественную обработку обращений.
     • Анализ обращений позволяет выявить типичные проблемы, с которыми сталкиваются пользователи.
   • Отзывы:
     • Отзывы на сайтах-отзовиках, в магазинах приложений, в социальных сетях. Важно отслеживать и реагировать на отзывы, особенно на негативные.
     • Анализ отзывов позволяет выявить сильные и слабые стороны продукта.
   • Социальные сети и форумы:
     • Мониторинг упоминаний продукта/компании в социальных сетях и на форумах. Позволяет отслеживать общественное мнение и реагировать на возникающие проблемы.
   • Аналитика поведения пользователей:
     • Сбор и анализ данных о том, как пользователи взаимодействуют с продуктом (какие функции используют, где возникают сложности, какие страницы посещают и т.д.). Позволяет выявить проблемы с юзабилити и оптимизировать продукт.
     • Инструменты: Google Analytics, Яндекс.Метрика, Amplitude, Mixpanel и другие.
   • Данные из CRM-системы: Информация о взаимодействии с клиентами, история покупок, обращения в поддержку и т.д.
   • Анализ логов: Техническая информация о работе приложения, ошибках, сбоях.

3. Внутренняя обратная связь:

   • От сотрудников: Сотрудники компании, особенно те, кто непосредственно взаимодействует с клиентами (служба поддержки, отдел продаж), могут предоставить ценную информацию о проблемах и пожеланиях пользователей.
   • От отдела продаж: Информация о возражениях клиентов, причинах отказов от покупки, запросах на доработку функционала.
   • От отдела маркетинга: Данные о результатах маркетинговых кампаний, обратная связь от участников акций и мероприятий.

Важно:

• Недостаточно просто собирать обратную связь. Необходимо ее анализировать, систематизировать и использовать для улучшения продукта.
• Важно выстроить процесс работы с обратной связью: кто отвечает за сбор, анализ и реагирование на обратную связь, какие сроки установлены, какие инструменты используются.
• Необходимо информировать пользователей о том, как их обратная связь была использована. Это повышает лояльность и вовлеченность пользователей.

Пример полного ответа:

"В нашей компании выстроена многоканальная система сбора обратной связи от пользователей. Мы используем как активные, так и пассивные методы сбора, а также получаем внутреннюю обратную связь от сотрудников.

Активная обратная связь:

• Мы регулярно проводим NPS-опросы, чтобы измерить лояльность пользователей.
• После взаимодействия со службой поддержки пользователи получают CSAT-опрос для оценки качества обслуживания.
• Раз в квартал мы проводим глубинные интервью с пользователями, чтобы лучше понять их потребности и ожидания.
• Для новых функций мы проводим юзабилити-тестирование и A/B-тестирование.
• На сайте и в приложении есть формы обратной связи.

Пассивная обратная связь:

• У нас есть выделенное направление поддержки, которое обрабатывает обращения пользователей через чат-боты, электронную почту и телефон. Все обращения регистрируются и анализируются.
• Мы отслеживаем отзывы на сайтах-отзовиках, в магазинах приложений и в социальных сетях.
• Мы мониторим упоминания нашей компании и продукта в социальных сетях и на форумах.
• Мы используем системы аналитики (Google Analytics, Яндекс.Метрика), чтобы анализировать поведение пользователей в нашем продукте и выявлять проблемы с юзабилити.

Внутренняя обратная связь:

• Сотрудники службы поддержки регулярно передают обобщенную информацию о проблемах и пожеланиях пользователей.
• Отдел продаж предоставляет информацию о возражениях клиентов и запросах на доработку функционала.

Вся полученная обратная связь систематизируется и анализируется. На основе этого анализа принимаются решения об улучшении продукта и процессов. Результаты доводятся до сведения всех заинтересованных сторон, включая разработчиков, продакт-менеджеров и руководство компании. Мы также стараемся информировать пользователей о том, как их обратная связь была использована.

Например, благодаря обратной связи от пользователей, мы недавно улучшили процесс регистрации в нашем приложении, сделав его более простым и понятным. Также мы добавили новую функцию, о которой просили многие пользователи.

Я считаю, что обратная связь от пользователей - это один из самых ценных ресурсов для развития продукта. Я всегда внимательно отношусь к отзывам и предложениям пользователей и стараюсь использовать их для улучшения продукта."

Этот ответ показывает, что кандидат:

• Знаком с различными каналами получения обратной связи.
• Понимает важность систематизации и анализа обратной связи.
• Готов использовать обратную связь для улучшения продукта.
• Имеет опыт работы с обратной связью (приведены примеры).
• Демонстрирует проактивный подход и клиентоориентированность.

Вопрос 65. Какие амбициозные цели и планы на будущее у проектов?

Таймкод: 02:01:39

Ответ собеседника: неполный. Компания одна из семи в мире, у которой есть право делать бесконтактную оплату мобильными телефонами. Есть возможность захватывать рынки. Челленджевый проект для техчасти - подключить Visa и сделать виртуальную карту, которая списывает деньги с любого счета.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на выявление стратегического мышления кандидата, его способности видеть картину целиком, понимать бизнес-цели компании и соотносить их с техническими задачами. Ответ кандидата частично раскрывает амбиции компании, но недостаточно детализирован и не охватывает все аспекты.

Ключевые моменты, которые должен был раскрыть кандидат (структура ответа):

1. Бизнес-цели и стратегия:

   • Расширение рынка:
     • Уточнить, какие конкретно рынки планируется "захватывать" (географические, сегменты пользователей, новые ниши).
     • Какова стратегия выхода на эти рынки (партнерства, локализация продукта, маркетинговые активности).
     • Какие KPI установлены для оценки успеха экспансии.
     • Пример: "Компания планирует выйти на рынки Юго-Восточной Азии и Латинской Америки в течение следующих двух лет. Стратегия выхода включает локализацию продукта на местные языки, адаптацию под местные платежные системы и активную маркетинговую кампанию. Ключевые KPI - достижение X миллионов пользователей и Y доли рынка в каждом регионе."
   • Увеличение доли рынка:
     • Если речь идет об уже существующих рынках, уточнить, за счет чего планируется увеличивать долю (улучшение продукта, маркетинговые акции, ценовая политика).
     • Какие конкурентные преимущества позволят этого добиться.
     • Пример: "На текущих рынках мы планируем увеличить долю за счет запуска новой функциональности, которая позволит пользователям более эффективно управлять своими финансами, а также за счет проведения масштабной рекламной кампании, нацеленной на привлечение новых пользователей."
   • Развитие продукта:
     • Какие новые функции и возможности планируется добавить в продукт.
     • Как эти функции соотносятся с бизнес-целями и потребностями пользователей.
     • Какие технологии будут использоваться для реализации этих функций.
     • Пример: "В ближайшие полгода мы планируем запустить сервис инвестирования, который позволит пользователям вкладывать средства в ценные бумаги и криптовалюты. Это позволит нам привлечь новую аудиторию и увеличить средний чек. Также мы работаем над улучшением системы безопасности и повышением надежности работы приложения."
   • Монетизация:
     • Если продукт находится на стадии активного роста и пока не монетизируется или монетизируется недостаточно, уточнить, какие планы по монетизации.
     • Пример: "Сейчас мы активно наращиваем пользовательскую базу, но в следующем году планируем ввести премиум-подписку с расширенным функционалом, а также начать монетизацию за счет партнерских программ с другими финансовыми сервисами."
   • Партнерства:
     • Планируется ли развитие стратегических партнерств с другими компаниями (банки, финтех, ритейл и т.д.) для достижения бизнес-целей?
     • Пример: "Мы ведем переговоры с несколькими крупными банками о интеграции наших платежных решений в их мобильные приложения. Это позволит нам значительно расширить охват аудитории."

2. Технологические вызовы и планы:

   • Масштабирование:
     • Как планируется обеспечивать масштабируемость системы при росте нагрузки и количества пользователей.
     • Какие технологии и архитектурные решения будут использоваться.
     • Пример: "Для обеспечения масштабируемости мы планируем перейти на микросервисную архитектуру и использовать облачные технологии. Это позволит нам гибко наращивать мощности при росте нагрузки."
   • Безопасность:
     • Какие меры планируется предпринимать для обеспечения безопасности данных пользователей и финансовых операций.
     • Соответствие каким стандартам безопасности планируется обеспечить (PCI DSS, GDPR и т.д.).
     • Пример: "Безопасность является нашим приоритетом. Мы планируем внедрить многофакторную аутентификацию, использовать шифрование данных на всех уровнях и регулярно проводить аудиты безопасности."
   • Инновации:
     • Какие инновационные технологии планируется использовать в продукте (искусственный интеллект, машинное обучение, блокчейн и т.д.).
     • Как эти технологии помогут улучшить продукт и достичь бизнес-целей.
     • Пример: "Мы планируем использовать машинное обучение для персонализации предложений пользователям и для выявления мошеннических операций."
   • Оптимизация производительности:
     • Какие меры планируются для оптимизации производительности приложения и сокращения времени отклика?
     • Пример: "Мы планируем провести оптимизацию запросов к базе данных, внедрить кэширование и перейти на более производительный стек технологий."
   • Интеграции:
     • Упомянуть о планах по интеграции со сторонними сервисами (платежные системы, банки, государственные сервисы и т.д.)
     • Пример: "Мы работаем над интеграцией с API нескольких крупных банков, чтобы пользователи могли получать информацию о своих счетах и картах в нашем приложении."

3. Команда:

   • Упомянуть о планах по найму и развитию команды, если таковые имеются, и какую роль в реализации амбициозных планов играет команда.
   • Пример: "Для реализации наших амбициозных планов, мы планируем расширить команду разработки, наняв специалистов по Golang, а также усилить команду DevOps."

Пример полного ответа:

"У компании действительно амбициозные цели. Мы не просто хотим стать одним из лидеров на рынке бесконтактных платежей, мы стремимся создать целую экосистему финансовых сервисов для наших пользователей.

В ближайшие два года мы планируем:

1. Экспансия на новые рынки: Юго-Восточная Азия, Латинская Америка и страны СНГ. Для этого мы будем:

   • Локализовать продукт на местные языки.
   • Адаптировать его под местные платежные системы и законодательство.
   • Проводить активные маркетинговые кампании в каждом регионе.
   • Наши ключевые KPI - достижение X миллионов пользователей и Y доли рынка в каждом регионе.

2. Увеличение доли на текущих рынках: за счет:

   • Запуска новой функциональности (сервис инвестирования, улучшенная система управления финансами).
   • Масштабной рекламной кампании.
   • Развития партнерских программ с банками и ритейлерами.

3. Развитие продукта:

   • Запуск сервиса инвестирования (в ближайшие полгода).
   • Улучшение системы безопасности и повышение надежности работы приложения.
   • Внедрение искусственного интеллекта для персонализации предложений и выявления мошенничества.
   • Интеграция с API крупных банков.
   • Реализация виртуальной карты, списывающей деньги с любого счета (это действительно сложный технологический проект, требующий тесного взаимодействия с Visa).

4. Технологические вызовы:

   • Переход на микросервисную архитектуру для обеспечения масштабируемости.
   • Внедрение многофакторной аутентификации и шифрования данных для повышения безопасности.
   • Оптимизация производительности приложения и сокращение времени отклика.

5. Команда

   • Для реализации планов, мы расширяем команду разработки и DevOps.

Что касается монетизации, то сейчас мы находимся в стадии активного роста, но в следующем году планируем ввести премиум-подписку с расширенным функционалом и начать монетизацию за счет партнерских программ.

Я уверен, что наша команда способна реализовать все эти планы. Мы обладаем необходимыми знаниями, опытом и ресурсами. И я лично очень мотивирован стать частью этого успеха."

Этот ответ демонстрирует:

• Понимание бизнес-стратегии: Кандидат четко формулирует цели компании и планы по их достижению.
• Стратегическое мышление: Кандидат видит картину целиком, а не только отдельные задачи.
• Техническую подкованность: Кандидат понимает, какие технологические вызовы стоят перед компанией и как их решать.
• Вовлеченность: Кандидат демонстрирует энтузиазм и желание внести свой вклад в развитие компании.
• Умение презентовать информацию: Кандидат структурирует свой ответ, делая его понятным и убедительным.

Вопрос 66. Есть ли решение, когда можно выпустить виртуальную карту и списывать деньги с криптосчета в обычных магазинах?

Таймкод: 02:05:43

Ответ собеседника: правильный. Не в курсе.

Правильный ответ:

Этот вопрос является уточняющим и направлен на проверку осведомленности кандидата о конкретных деталях проекта, связанного с криптовалютами. Честный ответ "Не в курсе" в данном случае вполне приемлем, особенно если кандидат не заявлял о глубоком опыте в этой области. Однако, даже не зная деталей, кандидат мог бы продемонстрировать понимание принципов работы таких систем и высказать предположения о возможных решениях.

Как можно было бы расширить ответ, не зная деталей:

1. Подтвердить понимание вопроса:

   • "Насколько я понимаю, речь идет о возможности конвертации криптовалюты в фиатные деньги в момент оплаты через виртуальную карту, привязанную к криптосчету?"

2. Описать общие принципы работы подобных систем:

   • "Обычно такие решения реализуются через партнерство с платежными системами (Visa, Mastercard) и процессинговыми центрами, которые поддерживают работу с криптовалютами."
   • "Ключевым моментом является мгновенная конвертация криптовалюты в фиатные деньги по текущему курсу в момент совершения транзакции."
   • "Для пользователя это выглядит как обычная оплата картой, но на стороне бэкенда происходит сложный процесс обмена криптовалюты и зачисления фиатных средств на счет продавца."
   • "Важную роль играет обеспечение безопасности таких операций и соответствие требованиям регуляторов."

3. Привести примеры существующих решений (если кандидат знает):

   • "На рынке уже существуют подобные решения, например, карты от Binance, Crypto.com, Wirex."
   • "Они позволяют пользователям хранить криптовалюту на своих счетах и расплачиваться ей в обычных магазинах, используя инфраструктуру Visa или Mastercard."

4. Высказать предположения о возможных технических решениях:

   • "Возможно, компания планирует разработать собственное процессинговое решение для конвертации криптовалюты, либо интегрироваться с существующими провайдерами."
   • "Для обеспечения высокой скорости и надежности транзакций, вероятно, будет использоваться высокопроизводительная инфраструктура и современные технологии."
   • "Также, скорее всего, будет реализован механизм защиты от волатильности курса криптовалюты, чтобы минимизировать риски для пользователей и компании."

5. Подчеркнуть свой интерес к теме:

   • "Мне очень интересна эта область, и я хотел бы узнать больше о том, как именно планируется реализовать этот функционал в нашей компании."

Пример расширенного ответа:

"Насколько я понимаю, речь идет о возможности мгновенной конвертации криптовалюты в фиатные деньги при оплате виртуальной картой, привязанной к криптосчету пользователя. Я не знаком с деталями реализации этого проекта в нашей компании, но могу рассказать, как подобные системы работают в целом.

Обычно такие решения строятся на партнерстве с платежными системами, такими как Visa или Mastercard, и процессинговыми центрами, специализирующимися на криптовалютах. Ключевой момент – это мгновенная конвертация криптовалюты в фиат по текущему курсу в момент транзакции. Для пользователя это выглядит как обычная оплата картой, но на бэкенде происходит обмен криптовалюты и зачисление фиатных средств продавцу.

На рынке есть примеры таких карт, например, от Binance, Crypto.com. Они позволяют пользователям тратить криптовалюту везде, где принимаются карты Visa или Mastercard.

Я предполагаю, что наша компания может пойти по пути разработки собственного процессингового решения, либо интеграции с существующими провайдерами. Важно будет обеспечить высокую скорость транзакций, надежность, безопасность и защиту от волатильности курса.

Мне очень интересно было бы узнать, какой именно подход выбран в нашей компании, и какие технологии планируется использовать для реализации этого функционала."

Такой ответ демонстрирует:

• Понимание сути вопроса: Кандидат правильно интерпретирует задачу.
• Общую эрудицию: Кандидат знаком с принципами работы подобных систем и существующими решениями.
• Аналитическое мышление: Кандидат может высказать обоснованные предположения о возможных технических решениях.
• Интерес к проекту: Кандидат проявляет желание узнать больше о деталях.
• Коммуникативные навыки: Кандидат четко и структурированно излагает свои мысли.

Даже не зная точного ответа, кандидат показывает себя с лучшей стороны, демонстрируя профессионализм и заинтересованность.

Вопрос 67. Как устроена мотивация в компании?

Таймкод: 02:06:39

Ответ собеседника: правильный. Есть окладная часть, периодические премии, опционы с четырехлетним вестингом.

Правильный ответ:

Вопрос о мотивации — стандартный вопрос на собеседованиях, нацеленный на выявление понимания кандидатом различных систем мотивации, его личных предпочтений и ожиданий. Ответ кандидата краткий, но в целом верный. Он упоминает основные элементы компенсационного пакета. Однако, для более полной картины следовало бы детализировать каждый из элементов и добавить некоторые важные аспекты.

Расширенный ответ должен был включать:

1. Окладная часть:

   • Уровень оклада: Соответствует ли рыночному, выше или ниже? Как определяется уровень оклада (грейдинг, вилка, индивидуальные договоренности)?
   • Регулярность пересмотра: Как часто пересматривается оклад (раз в год, полгода, по результатам работы)? Привязан ли пересмотр к каким-либо KPI?
   • Пример: "Окладная часть у нас конкурентоспособная и соответствует рыночному уровню для специалистов моего профиля. В компании используется система грейдов, и мой оклад находится в пределах вилки для моего грейда. Оклад пересматривается раз в год по результатам performance review, где оцениваются мои достижения и вклад в развитие компании."

2. Премиальная часть:

   • Типы премий: Какие виды премий существуют (квартальные, годовые, проектные, за выполнение KPI)?
   • Размер премий: Как определяется размер премии (процент от оклада, фиксированная сумма, зависимость от результатов)?
   • Регулярность выплат: Как часто выплачиваются премии?
   • Прозрачность системы: Насколько прозрачна и понятна система премирования?
   • Пример: "В компании предусмотрены квартальные и годовые премии. Квартальные премии зависят от выполнения командных KPI, а годовая премия – от индивидуальных результатов и общей эффективности компании. Размер премии может составлять от 10% до 50% от квартального/годового оклада. Система премирования достаточно прозрачна, цели и критерии оценки заранее обсуждаются с руководителем."

3. Опционы:

   • Условия получения: Кто имеет право на получение опционов (все сотрудники, ключевые сотрудники, по результатам работы)? Каковы условия получения (стаж работы, достижения)?
   • Размер опциона: Как определяется размер опциона (процент от акций компании, фиксированное количество акций)?
   • Вестинг: Подтвердить, что вестинг четырехлетний. Уточнить, есть ли клифф (период, после которого начинает начисляться первая часть опциона)?
   • Пример: "Компания предоставляет опционы ключевым сотрудникам, и я, как senior разработчик, имею право на получение опциона. Размер опциона определяется индивидуально и зависит от моего вклада в развитие компании. Вестинг, как вы верно отметили, четырехлетний, с годовым клиффом. Это означает, что первая часть опциона станет доступна мне через год работы, а затем опцион будет начисляться равными долями ежегодно в течение следующих трех лет."

4. Нематериальная мотивация:

   • Развитие: Возможности для профессионального и карьерного роста (обучение, конференции, менторство, ротация).
   • Культура: Корпоративная культура, атмосфера в команде, ценности компании.
   • Признание: Система признания заслуг (публичные благодарности, награды, нематериальные бонусы).
   • Интересные задачи: Наличие сложных и интересных задач, возможность влиять на продукт.
   • Баланс работы и личной жизни: Гибкий график, возможность удаленной работы, поддержка здорового образа жизни.
   • Пример: "Помимо финансовой составляющей, в компании большое внимание уделяется нематериальной мотивации. У нас есть возможности для профессионального развития: компания оплачивает участие в конференциях, курсах повышения квалификации, есть внутренняя программа менторства. Мне нравится, что в команде дружелюбная атмосфера, и я чувствую поддержку коллег и руководства. Компания ценит вклад каждого сотрудника, и у нас есть система признания заслуг. Задачи, над которыми я работаю, действительно интересные и сложные, что позволяет мне постоянно расти как специалисту. Также для меня важен баланс работы и личной жизни, и компания предоставляет гибкий график и возможность работать удаленно."

5. Социальный пакет:

   • ДМС: Наличие и наполнение полиса добровольного медицинского страхования.
   • Компенсации: Оплата питания, спорта, мобильной связи, транспорта и т.д.
   • Прочее: Наличие дополнительных "плюшек" (страхование жизни, корпоративные мероприятия и т.д.)
   • Пример: "У нас хороший социальный пакет, который включает в себя ДМС со стоматологией, компенсацию питания, возможность заниматься спортом за счет компании. Также регулярно проводятся корпоративные мероприятия."

Полный пример ответа:

"В компании используется комплексная система мотивации, включающая как финансовые, так и нематериальные стимулы.

• Оклад: Окладная часть конкурентоспособна и соответствует рыночному уровню. У нас действует система грейдов, и мой оклад находится в пределах вилки для моего грейда. Пересмотр оклада происходит раз в год по результатам performance review, где оцениваются мои достижения и вклад в компанию.

• Премии: Предусмотрены квартальные и годовые премии. Квартальные зависят от командных KPI, годовые – от индивидуальных результатов и общей эффективности компании. Размер премии может варьироваться от 10% до 50% от квартального/годового оклада. Система премирования достаточно прозрачна, цели и критерии заранее обсуждаются с руководителем.

• Опционы: Ключевым сотрудникам, включая меня, предоставляются опционы. Размер опциона определяется индивидуально. Вестинг четырехлетний, с годовым клиффом.

• Нематериальная мотивация: Компания уделяет большое внимание развитию сотрудников. Есть возможности для обучения (оплачиваемые конференции, курсы), внутренняя программа менторства. В команде дружелюбная атмосфера, ценности компании – открытость, взаимопомощь, нацеленность на результат. Есть система признания заслуг. Задачи интересные и сложные, есть возможность влиять на продукт. Компания поддерживает баланс работы и личной жизни, предлагая гибкий график и возможность удаленной работы.

• Социальный пакет: Компания предоставляет хороший социальный пакет, включающий ДМС со стоматологией, компенсацию питания, спорта, мобильной связи. Регулярно проводятся корпоративные мероприятия.

В целом, я считаю, что система мотивации в компании хорошо продумана и направлена на привлечение и удержание талантливых сотрудников."

Такой ответ показывает, что кандидат:

• Разбирается в системах мотивации: Знает, какие бывают виды мотивации, и может оценить их эффективность.
• Осознает свои потребности: Понимает, что для него важно в работе, и может соотнести свои ожидания с предложениями компании.
• Умеет анализировать: Может оценить систему мотивации в компании и выделить ее сильные и слабые стороны.
• Коммуникабелен: Может четко и структурированно изложить свои мысли.

Вопрос 68. Как ты считаешь, насколько хорошо ты прошел собеседование?

Таймкод: 02:09:37

Ответ собеседника: неполный. Волновался, терялся, неправильно формулировал. Нужно тактичнее и увереннее отвечать. Не уверен, что прошел.

Правильный ответ:

Этот вопрос — классический пример вопроса на саморефлексию и самооценку. Он позволяет оценить, насколько кандидат способен критически оценивать свои действия, признавать ошибки и делать выводы. Ответ кандидата слишком самокритичен и недостаточно конструктивен. Вместо простого перечисления недостатков, следовало бы сделать акцент на том, что получилось, и предложить конкретные шаги по улучшению.

Ключевые моменты, которые нужно было отразить в ответе:

1. Признание волнения:

   • "Да, я немного волновался в начале, это естественно для такой ситуации."

2. Позитивные моменты:

   • "Считаю, что мне удалось достаточно подробно рассказать о своем опыте в..."
   • "Думаю, я хорошо справился с вопросами о..."
   • "Мне кажется, я смог показать свою заинтересованность в..."

3. Области для улучшения:

   • "В то же время, я понимаю, что мог бы более четко сформулировать ответы на вопросы о..."
   • "Мне нужно поработать над тем, чтобы более уверенно презентовать свои навыки в..."
   • "Я бы хотел улучшить свои навыки объяснения сложных технических концепций простыми словами."
   • Вместо "терялся" - "В некоторых моментах мне требовалось немного больше времени, чтобы собраться с мыслями и дать полный ответ."
   • Вместо "неправильно формулировал" - "осознаю, что в некоторых ответах мои формулировки были не идеальны, и я мог бы выразить свои мысли более точно."

4. Конструктивные выводы:

   • "Я обязательно учту это в будущем и буду более тщательно готовиться к собеседованиям."
   • "Я планирую поработать над своими слабыми сторонами, чтобы в следующий раз показать себя еще лучше."
   • "Я сделаю выводы из этого опыта и постараюсь применить их на практике."
   • "Я проанализирую запись собеседования (если она есть), чтобы выявить моменты, которые можно улучшить."

5. Общая оценка (сдержанно-оптимистичная):

   • "В целом, я оцениваю свое выступление как среднее. Есть над чем работать, но я уверен, что мой опыт и навыки соответствуют требованиям вакансии."
   • "Несмотря на некоторые шероховатости, я считаю, что собеседование прошло достаточно продуктивно. Я получил ценный опыт и обратную связь."
   • "Я надеюсь, что, несмотря на некоторые недочеты, мне удалось продемонстрировать свой потенциал и заинтересованность в этой позиции."

Пример улучшенного ответа:

"Я, конечно, немного волновался в начале собеседования, это естественно. Но в целом, я считаю, что мне удалось рассказать о своем опыте разработки на Go, особенно в части работы с микросервисами и базами данных. Думаю, я хорошо справился с вопросами о конкурентности и каналах.

В то же время, я понимаю, что мог бы более четко и структурированно сформулировать ответы на вопросы, касающиеся моего опыта работы с ... . Мне также нужно поработать над тем, чтобы более уверенно презентовать свои навыки в области ... . В некоторых моментах мне требовалось немного больше времени, чтобы собраться с мыслями. Осознаю, что формулировки не всегда были идеальны.

Я обязательно учту все эти моменты в будущем. Я планирую более тщательно готовиться к техническим вопросам, прорабатывать формулировки, а также поработать над навыками самопрезентации. Я проанализирую запись собеседования, чтобы выявить конкретные моменты для улучшения.

В целом, я оцениваю свое выступление как среднее. Есть над чем работать, но я уверен, что мой опыт и навыки соответствуют требованиям вакансии, и я надеюсь, что смог продемонстрировать свой потенциал."

Такой ответ показывает, что кандидат:

• Умеет адекватно оценивать себя: Не завышает и не занижает свои результаты.
• Способен к самокритике: Признает свои ошибки и недочеты.
• Ориентирован на развитие: Готов работать над собой и улучшать свои навыки.
• Стрессоустойчив: Способен сохранять спокойствие и конструктивность даже в непростой ситуации.
• Обладает хорошими коммуникативными навыками: Может четко и вежливо изложить свои мысли.
• Демонстрирует зрелость. Способность к рефлексии — признак зрелости и профессионализма.

Самокритика важна, но она должна быть конструктивной и сбалансированной. Не стоит зацикливаться на негативе, важно показать, что вы способны извлекать уроки из опыта и двигаться дальше.

Вопрос 69. Если говорить про резюме, какое решение приняли бы?

Таймкод: 02:10:59

Ответ собеседника: правильный. На конкретную позицию не прошел. Предложили бы пособеседоваться в другую команду (финтех), где опыт более релевантный.

Правильный ответ:

Этот вопрос, заданный в конце собеседования, является завершающим и обобщающим. Он позволяет интервьюеру озвучить предварительное решение по кандидатуре, а кандидату — получить обратную связь и понять свои перспективы. Ответ интервьюера достаточно прямой и честный: кандидат не подходит на текущую позицию, но есть потенциал для другой команды.

Более развернутый ответ (с точки зрения интервьюера) мог бы включать следующие аспекты:

1. Подведение итогов собеседования:

   • "Мы завершили основную часть собеседования. Спасибо за уделенное время и подробные ответы."
   • "Мы рассмотрели ваше резюме и оценили ваши ответы на наши вопросы."

2. Озвучивание решения:

   • Прямой отказ (с объяснением причин): "К сожалению, должен сообщить, что на данную позицию мы не можем вас рассматривать. Ваш опыт и навыки, хотя и являются ценными, не в полной мере соответствуют специфике именно этой роли. Нам требуется специалист с более глубоким опытом в области [указать область], а также с навыками работы с [указать технологии/инструменты]."
   • Предложение альтернативы: "Однако, мы видим ваш потенциал и считаем, что ваш опыт может быть более релевантен в другой нашей команде, которая занимается [краткое описание команды и направления деятельности]. В частности, ваш опыт работы с [указать релевантный опыт из резюме] был бы очень ценен."
   • Важно: Избегать расплывчатых формулировок ("Мы вам перезвоним"). Четко обозначить, есть ли шанс на продолжение общения или нет.

3. Уточнение деталей (при предложении альтернативы):

   • "Хотели бы вы рассмотреть возможность собеседования в эту команду?"
   • "Если вам интересно, мы можем организовать встречу с руководителем этой команды, чтобы вы могли обсудить детали."
   • "Мы можем передать ваше резюме и наши рекомендации в эту команду."
   • "Эта позиция предполагает [краткое описание обязанностей и требований]."

4. Вежливое завершение:

   • "В любом случае, спасибо за интерес к нашей компании."
   • "Желаем вам успехов в поиске работы."
   • "Будем рады, если вы будете следить за нашими вакансиями в будущем."

Пример полного ответа интервьюера:

"Мы завершили основную часть собеседования. Спасибо за уделенное время и подробные ответы на наши вопросы. Мы внимательно рассмотрели ваше резюме и оценили ваш опыт.

К сожалению, должен сообщить, что на данную позицию, связанную с разработкой высоконагруженной системы обработки данных, мы не можем вас рассматривать. Ваш опыт, хотя и является ценным, не в полной мере соответствует специфике именно этой роли. Нам требуется специалист с более глубоким опытом в области распределенных вычислений и работы с NoSQL базами данных, такими как Cassandra, а также с навыками работы с Kafka.

Однако, мы видим ваш потенциал и считаем, что ваш опыт работы с реляционными базами данных, а также ваш опыт в финтех-домене, который вы упоминали, может быть очень релевантен в другой нашей команде. Эта команда занимается разработкой платежной системы и работает с PostgreSQL, Go и микросервисной архитектурой.

Хотели бы вы рассмотреть возможность собеседования в эту команду? Если вам интересно, мы можем организовать встречу с руководителем этой команды, чтобы вы могли обсудить детали. Эта позиция предполагает разработку новых сервисов, оптимизацию существующих, а также участие в проектировании архитектуры.

В любом случае, спасибо за интерес к нашей компании. Желаем вам успехов в поиске работы."

Ключевые моменты для интервьюера:

• Честность и открытость: Важно прямо сказать кандидату о решении, не обнадеживая его без необходимости.
• Конструктивность: Даже при отказе важно дать обратную связь, объяснив причины и, по возможности, предложив альтернативы.
• Уважение: Общаться с кандидатом вежливо и уважительно, независимо от принятого решения.
• Конкретика: Избегать общих фраз, давать конкретную информацию о причинах отказа или предлагаемой альтернативе.

Этот подход помогает сохранить положительное впечатление о компании, даже если кандидат не получил предложение.

Вопрос 51. Что ты будешь делать, если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Вопрос нацелен на выявление способности кандидата действовать в нестандартных и потенциально кризисных ситуациях, находить решения и нести ответственность. Ответ собеседника частично верен, но слишком поверхностен и не учитывает всех возможных сценариев и действий.

Полный и развернутый ответ должен включать в себя следующие шаги:

1. Анализ причин неудачи:

   • Прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо тщательно проанализировать, почему аутсорс не сработал. Это ключевой этап, который позволит избежать повторения ошибок в будущем.

   • Возможные причины:

     • Нечеткие или неправильно поставленные задачи и требования.
     • Недостаточная коммуникация между командами (заказчиком и исполнителем).
     • Низкое качество работы аутсорсера (некомпетентность, несоблюдение сроков, несоответствие результата ожиданиям).
     • Неправильный выбор аутсорсера (недостаточный опыт в нужной области, неподходящая ценовая политика, плохая репутация).
     • Изменение бизнес-требований в процессе разработки.
     • Недостаточный контроль за процессом разработки со стороны заказчика.
     • Проблемы с интеграцией результатов работы аутсорсера в существующую инфраструктуру.
     • Юридические или финансовые проблемы (например, банкротство аутсорсера).

   • Инструменты анализа:

     • Ретроспектива с командой и, по возможности, с представителями аутсорсера.
     • Анализ документации (технического задания, договора, переписки).
     • Анализ кода (если есть доступ).
     • Сбор обратной связи от всех заинтересованных сторон.

2. Оценка текущей ситуации и рисков:

   • Определить, насколько критична ситуация.
   • Оценить, какие ресурсы (временные, финансовые, человеческие) потребуются для исправления ситуации.
   • Оценить риски (срыв сроков, потеря денег, репутационные риски).
   • Составить план действий по минимизации рисков.

3. Разработка плана действий:

   • В зависимости от причин неудачи и текущей ситуации, план действий может включать в себя следующие шаги (в порядке приоритета и применимости к конкретной ситуации):

     • Попытка исправить ситуацию с текущим аутсорсером:

       • Провести переговоры с аутсорсером, обсудить проблемы и возможные пути их решения.
       • Усилить контроль за работой аутсорсера.
       • Пересмотреть требования и задачи, если это необходимо.
       • Привлечь дополнительных специалистов со стороны аутсорсера (если проблема в нехватке ресурсов).
       • Рассмотреть возможность частичного или полного пересмотра договора.

     • Привлечение внутренних ресурсов:

       • Обратиться к другим командам внутри компании (как упомянул собеседник) — это хороший первый шаг, но не единственный.
       • Перераспределить задачи внутри текущей команды.
       • Временно увеличить нагрузку на существующих сотрудников (с последующей компенсацией).
       • Нанять дополнительных сотрудников на временной или постоянной основе.

     • Поиск нового аутсорсера:

       • Если исправить ситуацию с текущим аутсорсером невозможно, начать поиск нового.
       • Учесть ошибки, допущенные при выборе предыдущего аутсорсера.
       • Провести более тщательный отбор кандидатов.
       • Рассмотреть возможность работы с несколькими аутсорсерами одновременно, чтобы диверсифицировать риски.
       • Заключить более подробный и защищающий интересы заказчика договор.

     • Разработка своими силами:

       • Если привлечение внутренних ресурсов недостаточно, а поиск нового аутсорсера затруднен, рассмотреть возможность полной передачи разработки внутрь компании.
       • Нанять дополнительных сотрудников.

     • Временная приостановка проекта:

       • В крайнем случае, если другие варианты невозможны, рассмотреть возможность временной приостановки проекта до тех пор, пока не будут найдены необходимые ресурсы.

4. Коммуникация и управление ожиданиями:

   • Регулярно информировать всех заинтересованных лиц (руководство, заказчиков, команду) о текущей ситуации, предпринимаемых действиях и прогнозах.
   • Управлять ожиданиями заказчиков и руководства, честно сообщая о возможных задержках и изменениях в планах.

5. Документирование и извлечение уроков:

   • Задокументировать все причины неудачи, принятые решения и результаты.
   • Провести ретроспективу по итогам проекта (даже если он был неудачным).
   • Извлечь уроки из произошедшего, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.
   • Обновить внутренние регламенты и процессы, если это необходимо.

Пример ответа:

"Если аутсорс не сработал, первым делом я бы провел тщательный анализ причин. Необходимо понять, что именно пошло не так: были ли это проблемы с коммуникацией, нечетко поставленные задачи, низкое качество работы аутсорсера, или же изменились бизнес-требования. Для этого я бы провел ретроспективу с командой, проанализировал документацию и собрал обратную связь от всех участников процесса.

Далее, я бы оценил текущую ситуацию: насколько критичны последствия, какие ресурсы у нас есть в наличии (время, деньги, люди), и какие риски существуют.

Исходя из этого, я бы разработал план действий. В первую очередь, я бы рассмотрел возможность исправления ситуации с текущим аутсорсером: провел бы переговоры, обсудил проблемы, усилил контроль за их работой.

Параллельно я бы изучил возможность привлечения внутренних ресурсов. Да, я бы обязательно обратился к другим командам внутри компании, чтобы узнать, нет ли у них свободных ресурсов, которые могли бы нам помочь. Также рассмотрел бы варианты перераспределения задач внутри команды и, при необходимости, временного увеличения нагрузки на сотрудников.

Если бы стало понятно, что с текущим аутсорсером ситуацию исправить не удастся, я бы начал поиск нового, учитывая все допущенные ранее ошибки. В крайнем случае, если бы другие варианты не сработали, я бы рассмотрел возможность полной передачи разработки внутрь компании или, как самый последний вариант, временную приостановку проекта.

На протяжении всего процесса я бы регулярно информировал руководство и заказчиков о текущей ситуации, предпринимаемых действиях и прогнозах. И, конечно, по итогам всего проекта, я бы обязательно задокументировал все причины неудачи, принятые решения и извлек уроки на будущее."

Такой ответ демонстрирует, что кандидат:

• Системно мыслит: Не просто предлагает решение, а анализирует ситуацию и разрабатывает план действий.
• Умеет принимать решения: Готов брать на себя ответственность в сложной ситуации.
• Умеет работать в команде: Рассматривает различные варианты, включая привлечение внутренних ресурсов.
• Ориентирован на результат: Стремится найти выход из ситуации и минимизировать потери.
• Умеет учиться на ошибках: Готов анализировать причины неудачи и извлекать уроки на будущее.
• Обладает стрессоустойчивостью.

Вопрос 70. Что ты будешь делать, если другие команды не могут помочь?

Таймкод: 01:34:41

Ответ собеседника: неполный. Попробую договориться о переносе сроков релиза, дойдя до фаундеров.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает проверку способности кандидата действовать в кризисных ситуациях, когда первоначальный план не сработал. Ответ собеседника частично логичен, но недостаточно полон и сфокусирован только на одном аспекте — сроках. Перенос сроков — это важный инструмент, но не единственный и не всегда возможный.

Расширенный ответ должен включать следующие пункты (в дополнение к анализу ситуации, который был описан в ответе на предыдущий вопрос):

1. Эскалация проблемы и информирование:

   • Немедленно сообщить о ситуации руководству и всем заинтересованным сторонам. Не пытаться скрыть проблему или решить ее самостоятельно, если это выходит за рамки полномочий.
   • Четко и объективно описать ситуацию, причины, по которым другие команды не могут помочь, возможные последствия и предлагаемые варианты решения.
   • Предоставить руководству всю необходимую информацию для принятия решения.

2. Пересмотр плана и приоритетов:

   • Вместе с руководством и (по возможности) с заказчиками пересмотреть первоначальный план проекта.
   • Определить, какие задачи являются критически важными, а какие можно отложить или отменить.
   • Возможно, придется сократить функциональность продукта (MVP — Minimum Viable Product), чтобы выпустить хотя бы рабочую версию в разумные сроки.
   • Рассмотреть возможность поэтапного выпуска продукта.

3. Поиск альтернативных решений (еще раз, но более интенсивно):

   • Повторный анализ рынка аутсорсинга:

     • Возможно, придется расширить географию поиска или рассмотреть более дорогие, но более надежные компании.
     • Искать компании с узкой специализацией, которые имеют опыт решения именно таких задач.
     • Искать компании с подтвержденным опытом работы в сжатые сроки.

   • Рассмотрение возможности "быстрого найма":

     • Если есть возможность, попробовать быстро нанять несколько ключевых специалистов в штат или на временный проект.
     • Использовать все доступные каналы поиска: рекрутинговые агентства, социальные сети, рекомендации.
     • Рассмотреть вариант найма через "аутстаффинг".

   • Привлечение фрилансеров:

     • В качестве временной меры можно рассмотреть привлечение фрилансеров для решения конкретных задач.
     • Тщательно отбирать фрилансеров, проверяя их портфолио и отзывы.

   • Хакатоны и конкурсы:

     • В качестве нестандартного решения, рассмотреть возможность организации хакатона или конкурса для поиска решения.

4. Переговоры о сроках (как часть общего плана):

   • Перенос сроков — это один из возможных вариантов, но он должен быть обоснован и согласован со всеми заинтересованными сторонами.
   • Подготовить аргументированное обоснование необходимости переноса сроков, включая оценку рисков и последствий.
   • Предложить новый реалистичный график работ.
   • Быть готовым к тому, что перенос сроков может быть невозможен или приведет к серьезным последствиям.
   • Дойти до фаундеров (как предлагает собеседник) — это имеет смысл, если вопрос не удается решить на более низком уровне. Но это должна быть не просто просьба о переносе сроков, а представление полной картины ситуации и предложение конкретных решений.

5. Минимизация потерь:

   • Если полностью избежать негативных последствий не удается, сосредоточиться на минимизации потерь (финансовых, репутационных, временных).
   • Открыто обсуждать ситуацию с заказчиками и предлагать компенсации (если это необходимо).

Пример ответа:

"Если другие команды внутри компании не смогут помочь, я в первую очередь проинформирую об этом руководство и всех заинтересованных лиц, предоставив полный отчет о ситуации, причинах невозможности привлечения внутренних ресурсов и возможных последствиях.

Затем, совместно с руководством, мы пересмотрим план проекта и приоритеты. Возможно, придется сократить функциональность, чтобы выпустить MVP в разумные сроки.

Я повторно изучу рынок аутсорсинга, расширив географию поиска и рассмотрев более дорогие, но надежные компании. Также я рассмотрю возможность быстрого найма ключевых специалистов в штат или на временный проект, задействовав все возможные каналы поиска. В качестве временной меры можно привлечь фрилансеров.

Да, я буду вести переговоры о переносе сроков релиза, но это будет не единственным моим действием. Я подготовлю аргументированное обоснование необходимости переноса, предложу новый реалистичный график и буду готов к обсуждению различных вариантов. Если вопрос не удастся решить на уровне моего непосредственного руководства, я, безусловно, буду эскалировать проблему выше, вплоть до фаундеров, но не просто с просьбой о переносе, а с полным анализом ситуации и предложениями по ее решению.

Моя главная задача в такой ситуации — минимизировать потери и найти оптимальный выход, даже если он потребует сложных решений."

Такой ответ показывает, что кандидат:

• Ответственен: Не боится брать на себя ответственность за сложные решения.
• Проактивен: Не ждет, пока проблема решится сама собой, а активно ищет пути выхода.
• Умеет работать в условиях неопределенности: Готов к различным сценариям развития событий.
• Умеет расставлять приоритеты: Способен выделить главное и отсечь второстепенное.
• Умеет вести переговоры: Готов аргументированно отстаивать свою позицию и искать компромиссы.
• Мыслит стратегически: Понимает, что нужно думать не только о сроках, но и о других аспектах проекта.
• Ориентирован на решение проблем.
• Не боится эскалировать проблему.

Вопрос 71. Что ты будешь делать, если продакт не хочет переносить сроки релиза?

Таймкод: 01:36:17

Ответ собеседника: неполный. Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет способность кандидата аргументированно отстаивать свою позицию, находить компромиссы и работать с возражениями продакт-менеджера. Ответ собеседника содержит здравые мысли, но не выглядит как системный подход к решению проблемы. Кроме того, некоторые предложения (например, поиск знакомых разработчиков) выглядят недостаточно профессионально в контексте серьезной разработки.

Более полный и структурированный ответ должен включать следующие пункты:

1. Понимание позиции продакта:

   • Прежде чем начинать спор или предлагать решения, необходимо понять, почему продакт не хочет переносить сроки.
   • Возможные причины:
     • Обещания, данные клиентам или инвесторам.
     • Маркетинговая кампания, привязанная к дате релиза.
     • Сезонность бизнеса.
     • Конкурентная ситуация (необходимость выпустить продукт раньше конкурентов).
     • Финансовые обязательства, связанные с датой релиза.
     • Недоверие к оценке сроков разработки.
     • Личные KPI продакта.
   • Задать продакту прямые вопросы, чтобы выяснить истинную причину его позиции. Например: "Можете ли вы подробнее рассказать, почему перенос сроков так критичен? Есть ли какие-то внешние обязательства, о которых я не знаю?"

2. Аргументация своей позиции (с данными и фактами):

   • Необходимо представить продакту четкую и аргументированную позицию, почему текущие сроки нереалистичны.
   • Использовать:
     • Данные по текущей скорости разработки (velocity).
     • Оценки трудоемкости оставшихся задач.
     • Список нерешенных проблем и рисков.
     • Информацию о том, что аутсорс не справился (если это так), и сколько времени потребуется на поиск нового подрядчика или на решение проблемы своими силами.
     • Примеры из прошлого опыта, когда поспешный релиз приводил к негативным последствиям.
   • Избегать эмоциональных высказываний и обвинений. Фокусироваться на фактах и данных.
   • Предложить конкретный новый срок, а не просто говорить о необходимости переноса.

3. Поиск компромисса:

   • Предложить продакту варианты решения, которые позволят минимизировать негативные последствия переноса сроков или даже избежать его (если это возможно).
   • Возможные варианты:
     • Сокращение функциональности (MVP): Выпустить продукт с ограниченным, но достаточным набором функций.
     • Поэтапный запуск: Выпустить продукт по частям, начиная с самых важных функций.
     • Приоритизация задач: Сосредоточиться на тех задачах, которые непосредственно влияют на сроки релиза.
     • Увеличение ресурсов: Попросить дополнительных разработчиков у руководства (если это возможно) или найти подрядчика в кратчайшие сроки. Это должно быть обосновано с точки зрения затрат и выгод.
     • Оптимизация процессов: Пересмотреть текущие процессы разработки, чтобы выявить и устранить узкие места.
     • "Бета-версия": Выпустить продукт в режиме бета-тестирования, предупредив пользователей о возможных проблемах.
   • Быть готовым к обсуждению различных вариантов и поиску взаимоприемлемого решения.

4. Эскалация (если необходимо):

   • Если договориться с продактом не удается, а риски невыполнения проекта в срок очень высоки, необходимо эскалировать проблему вышестоящему руководству.
   • Подготовить краткое и четкое изложение ситуации, включая позицию продакта, свою позицию и предлагаемые варианты решения.
   • Быть готовым к тому, что руководство может принять решение, которое не будет полностью соответствовать вашим ожиданиям.

Что касается предложений собеседника:

• "Поговорю с разработчиками, уточню сроки": Это правильный первый шаг, но он должен быть частью более широкого плана.
• "Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков": Это имеет смысл, если есть зависимости между проектами. Но это не решит проблему нехватки ресурсов внутри вашей команды.
• "Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату": Это крайне нежелательный вариант. Он несет в себе большие риски (качество, надежность, конфиденциальность) и может быть нарушением внутренних политик компании. Лучше сосредоточиться на поиске профессиональных подрядчиков.

Пример ответа:

"Если продакт не хочет переносить сроки релиза, я в первую очередь постараюсь понять причины его позиции. Я задам ему прямые вопросы о том, какие факторы для него наиболее критичны: обязательства перед клиентами, маркетинговая кампания, конкурентная ситуация или что-то еще.

Затем я представлю ему свою аргументацию, основанную на данных: текущую скорость разработки, оценки трудоемкости оставшихся задач, список рисков. Я покажу ему, что при текущих ресурсах и с учетом проблем с аутсорсом мы, скорее всего, не успеем выпустить продукт в заявленный срок.

Я предложу варианты компромисса: сокращение функциональности до MVP, поэтапный запуск, приоритизацию задач, увеличение ресурсов (если это возможно и экономически целесообразно), выпуск бета-версии. Мы вместе обсудим эти варианты и постараемся найти решение, которое устроит обе стороны.

Если же нам не удастся прийти к соглашению, а риски невыполнения проекта будут оставаться высокими, я буду вынужден эскалировать проблему руководству, предоставив им полную информацию для принятия решения."

Этот ответ показывает, что кандидат:

• Умеет слушать и понимать: Готов выслушать другую сторону и понять ее мотивы.
• Умеет убеждать: Способен аргументированно отстаивать свою позицию.
• Умеет искать компромиссы: Готов к поиску взаимоприемлемых решений.
• Знает, когда нужно эскалировать: Понимает, когда необходимо привлечь руководство.
• Действует профессионально: Не предлагает сомнительных решений.
• Ориентирован на решение проблем и достижение целей проекта.

Вопрос 72. Какие еще варианты решения проблемы с нехваткой ресурсов ты можешь предложить?

Таймкод: 01:37:14

Ответ собеседника: неполный. Можно найти человека по договору ГПХ, нанять аутсорс, найти знакомых инженеров, мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией.

Правильный ответ:

Этот вопрос является продолжением предыдущего вопроса о действиях в ситуации, когда не хватает ресурсов для завершения проекта в срок. Ответ собеседника частично повторяет предыдущий и добавляет несколько новых идей, однако, он все еще не дает полной картины возможных действий.

Рассмотрим предложенные варианты и добавим к ним более взвешенные и реалистичные альтернативы:

1. "Можно найти человека по договору ГПХ":

   • Плюсы:
     • Быстрее, чем нанимать сотрудника в штат.
     • Гибкость: можно привлечь специалиста на конкретный проект или задачу.
     • Меньше юридических и бухгалтерских сложностей.
   • Минусы:
     • Менее надежно, чем штатный сотрудник.
     • Сложнее контролировать качество работы.
     • Может быть дороже в долгосрочной перспективе, если потребуется постоянная помощь.
     • Риски, связанные с интеллектуальной собственностью.
   • Альтернатива/Уточнение:
     • Искать не просто фрилансеров, а проверенных специалистов с хорошими рекомендациями, возможно, через специализированные агентства.
     • Четко прописывать в договоре обязанности, сроки, критерии качества и ответственность сторон.
     • Рассмотреть найм фуллтайм сотрудника с рейтом х1.5, если есть такая возможность и человек готов.

2. "Нанять аутсорс":

   • Плюсы:
     • Доступ к широкому пулу специалистов с разными навыками.
     • Возможность быстро масштабировать команду.
     • Снижение затрат на инфраструктуру и управление.
   • Минусы:
     • Сложности в коммуникации и координации.
     • Риски, связанные с качеством и сроками.
     • Проблемы с безопасностью и конфиденциальностью.
     • Необходимость тщательного контроля и управления.
   • Альтернатива/Уточнение:
     • Выбирать аутсорсинговую компанию с опытом работы в вашей отрасли и с хорошей репутацией.
     • Заключать подробный договор, включающий SLA (Service Level Agreement) с четкими метриками качества.
     • Использовать инструменты для совместной работы и контроля задач (Jira, Trello, Asana и т.д.).
     • Регулярно общаться с командой аутсорсера и проводить ретроспективы.

3. "Найти знакомых инженеров":

   • Плюсы:
     • Быстро и просто.
     • Возможно, дешевле, чем другие варианты.
   • Минусы:
     • Очень ненадежно.
     • Непрофессионально.
     • Может испортить личные отношения.
     • Невозможно предъявить претензии по качеству или срокам.
   • Альтернатива/Уточнение:
     • Этот вариант следует рассматривать только в самом крайнем случае и только для небольших и некритичных задач.
     • Обязательно оформить все договоренности письменно.

4. "Мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией":

   • Плюсы:
     • Может дать краткосрочный эффект.
   • Минусы:
     • Выгорание сотрудников.
     • Снижение качества работы из-за усталости.
     • Увеличение вероятности ошибок.
     • Высокие затраты.
     • Не решает проблему в долгосрочной перспективе.
   • Альтернатива/Уточнение:
     • Овертаймы должны быть исключением, а не правилом.
     • Необходимо обсудить с командой возможность овертаймов и убедиться, что они готовы к этому.
     • Оплата овертаймов должна быть справедливой, но не обязательно x3. Можно рассмотреть другие варианты компенсации, например, дополнительные выходные.
     • Важно обеспечить сотрудникам условия для отдыха и восстановления.

Дополнительные варианты, которые не были упомянуты собеседником:

• Пересмотр приоритетов:

  • Совместно с продакт-менеджером пересмотреть список задач и выделить те, которые можно отложить или отменить без существенного ущерба для продукта.
  • Сфокусироваться на реализации MVP (Minimum Viable Product) – минимально жизнеспособного продукта.

• Оптимизация процессов:

  • Проанализировать текущие процессы разработки и выявить узкие места, которые можно улучшить.
  • Внедрить более эффективные методологии разработки, например, Agile (Scrum, Kanban).
  • Автоматизировать рутинные задачи, например, тестирование, сборку, развертывание.

• Перераспределение задач внутри команды:

  • Выявить наиболее сильные стороны каждого члена команды и перераспределить задачи в соответствии с ними.
  • Организовать обмен знаниями и опытом внутри команды.

• Поиск внутренних резервов:

  • Выяснить, нет ли в компании других команд или отделов, которые могли бы временно выделить ресурсы на ваш проект.

• Обучение и развитие сотрудников:

  • Инвестировать в обучение и развитие сотрудников, чтобы повысить их квалификацию и производительность.

• Улучшить планирование на будущее:

  • Проанализировать причины возникновения текущей ситуации и предпринять меры, чтобы избежать ее повторения в будущем.
  • Включить буфер времени в оценку сроков будущих проектов.

В заключение:

• Проблема нехватки ресурсов – это комплексная проблема, которая требует системного подхода к решению.
• Не существует универсального решения, подходящего для всех ситуаций.
• Необходимо тщательно анализировать каждый конкретный случай и выбирать наиболее подходящие варианты, учитывая все факторы и риски.
• Важно открыто обсуждать проблему с командой и руководством.
• Решение должно быть взвешенным и учитывать интересы всех сторон.

Вопрос 73. Что думаешь о текущем собеседовании, что можно улучшить?

Таймкод: 01:49:56

Ответ собеседника: правильный. Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.

Правильный ответ:

Вопрос о впечатлениях от собеседования и предложениях по его улучшению задается в конце, чтобы оценить:

1. Саморефлексию кандидата: Способен ли он анализировать свой опыт, видеть сильные и слабые стороны, делать выводы.
2. Открытость к обратной связи: Готов ли он воспринимать критику и предложения по улучшению.
3. Коммуникативные навыки: Может ли он четко и конструктивно выражать свои мысли.
4. Заинтересованность в компании: Обращает ли он внимание на детали, которые важны для него как для потенциального сотрудника.

Ответ собеседника ("Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.") можно считать хорошим, но его можно дополнить и сделать более показательным.

Разберем ответ и предложим улучшения:

• "Формат понравился": Это положительная оценка, но слишком общая.

  • Улучшение: Конкретизировать, что именно понравилось. Например: "Мне понравился формат, что вопросы были не только по теории, но и на проверку практического опыта и решения реальных кейсов." Или: "Понравилось, что было много открытых вопросов, где можно было порассуждать и показать ход своих мыслей."

• "вопросы сложные": Это констатация факта, но не несет ценной информации для интервьюера.

  • Улучшение: Добавить, почему вопросы показались сложными, и связать это со своим опытом. Например: "Вопросы были сложные, но интересные, заставили вспомнить некоторые нюансы, с которыми я не сталкивался в последнее время." Или: "Вопросы были достаточно глубокими, что хорошо, так как позволяет оценить реальный уровень знаний, а не поверхностные знания."

• "Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.": Это ценное предложение, показывающее заинтересованность кандидата.

  • Улучшение: Можно добавить, почему эта информация важна для кандидата. Например: "Было бы полезно в начале собеседования услышать краткий рассказ о компании: сколько человек, какие команды, над каким конкретно проектом предстоит работать и какие технологии используются. Это помогло бы лучше понять контекст и, возможно, задать более точные вопросы." Или: "Для меня, как для кандидата, важно понимать масштаб компании и проекта, чтобы оценить свои возможности и потенциальный вклад."

Пример улучшенного ответа:

"В целом, собеседование мне понравилось. Понравился формат с упором на практические кейсы и открытые вопросы – это позволяет показать ход мыслей и реальный опыт. Вопросы были достаточно глубокими, что, на мой взгляд, хорошо отражает требуемый уровень компетенций. Со своей стороны, я бы отметил, что было бы полезно в начале собеседования получить краткую вводную информацию о компании: общая численность, структура команд, конкретный проект, на который идет подбор, и используемый стек технологий. Это помогло бы мне лучше сориентироваться и, возможно, задать более релевантные вопросы, а также оценить, насколько мои навыки и опыт соответствуют вашим потребностям."

Дополнительные моменты, которые можно было бы упомянуть (в зависимости от ситуации):

• Технические моменты: Если были какие-то технические накладки (проблемы со связью, плохо слышно и т.д.), об этом стоит вежливо упомянуть.
• Временные рамки: Если собеседование сильно выбилось из графика (как в большую, так и в меньшую сторону), это тоже можно отметить.
• Комфорт: Можно отметить общую атмосферу собеседования (доброжелательность, открытость).
• Заданные вопросы со стороны кандидата: Можно в целом оценить, на сколько хорошо были раскрыты темы, которые интересовали кандидата.

Главное – давать обратную связь конструктивно и доброжелательно, показывая свою заинтересованность и профессионализм.

Вопрос 73. Почему в компании решили нанять тимлида?

Таймкод: 01:52:58

Ответ собеседника: неполный. Раньше все ребята были direct reports у меня. Когда компания выросла, стало слишком много direct reports (больше 60), и стало сложно уделять всем внимание. Продакт не понимает проблемы разработчиков.

Правильный ответ:

Этот вопрос, заданный в самом конце собеседования, преследует несколько целей:

1. Проверить понимание кандидатом роли тимлида: Ожидается, что кандидат понимает, зачем вообще нужны тимлиды, и может связать это с контекстом конкретной компании.
2. Оценить, насколько кандидат вписывается в команду: Интервьюер пытается понять, разделяет ли кандидат ценности и подходы, принятые в компании, видит ли он те же проблемы.
3. Собрать дополнительную информацию о ситуации в команде: Ответ кандидата может дать пищу для размышлений о текущих процессах и возможных точках роста.
4. Уточнить ожидание компании от этого найма.

Ответ собеседника затрагивает две важные проблемы: слишком большое количество подчиненных у руководителя и непонимание между продактом и разработчиками. Однако, ответ не дает полной картины и не раскрывает все возможные причины наймa тимлида.

Рассмотрим, почему компания могла решить нанять тимлида, и как это можно было бы отразить в ответе:

• Масштабирование и рост компании (упомянуто собеседником):

  • Слишком много direct reports: Это классическая проблема. Оптимальное количество прямых подчиненных для руководителя – 5-9 человек. Больше – значит, страдает качество управления, не хватает времени на индивидуальную работу с каждым, обратную связь, развитие.
  • Необходимость делегирования: С ростом компании руководителю необходимо делегировать часть своих обязанностей, чтобы сосредоточиться на стратегических задачах. Тимлид – это человек, которому можно делегировать управление командой разработчиков.
  • Усложнение структуры: С ростом компании структура становится более сложной, появляются новые отделы, направления, проекты. Тимлиды помогают упорядочить эту структуру и обеспечить эффективное взаимодействие между командами.

• Улучшение коммуникации (частично упомянуто собеседником):

  • Проблемы во взаимодействии между продактом и разработкой: Тимлид может выступать в роли связующего звена, переводя требования бизнеса на язык, понятный разработчикам, и наоборот, объясняя продакту технические ограничения и возможности.
  • Улучшение внутренней коммуникации в команде: Тимлид обеспечивает регулярное общение внутри команды, помогает решать конфликты, координирует работу и обмен знаниями.

• Повышение эффективности разработки:

  • Фокус на технических задачах: Тимлид, как правило, сам является опытным разработчиком и может помогать команде решать сложные технические задачи, проводить code review, внедрять лучшие практики.
  • Оптимизация процессов: Тимлид отвечает за оптимизацию процессов разработки внутри команды, внедрение новых инструментов и методологий.
  • Повышение качества кода: Тимлид несет ответственность за качество кода, который выпускает команда, и за соблюдение стандартов.

• Развитие команды:

  • Наставничество и менторинг: Тимлид помогает развивать навыки членов команды, делится опытом, дает обратную связь.
  • Карьерный рост: Тимлид может помогать членам команды планировать свою карьеру, ставить цели и достигать их.
  • Создание благоприятной атмосферы: Тимлид способствует созданию здоровой и продуктивной атмосферы в команде.

Пример хорошего ответа:

"Насколько я понимаю, решение нанять тимлида связано с несколькими факторами. Во-первых, компания значительно выросла, и количество разработчиков, которые напрямую подчинялись руководителю, стало слишком большим – больше 60 человек. Это затрудняло эффективное управление, не хватало времени на каждого сотрудника, на качественную обратную связь и развитие. Во-вторых, как я понял из предыдущих этапов собеседования, есть определенные сложности во взаимодействии между продакт-менеджерами и командой разработки. Тимлид, обладающий технической экспертизой, мог бы стать связующим звеном, помогая переводить бизнес-требования на язык разработки и наоборот. Кроме того, тимлид, сфокусированный на конкретной команде, сможет более плотно заниматься вопросами оптимизации процессов разработки, code review, наставничеством и развитием инженеров, что в конечном итоге должно привести к повышению качества продукта и эффективности работы команды."

Ключевые моменты, которые должны быть в хорошем ответе:

• Понимание общей ситуации: Рост компании, проблемы с масштабированием.
• Понимание роли тимлида: Управление командой, коммуникация, техническая экспертиза, развитие сотрудников.
• Связь с контекстом компании: Упоминание конкретных проблем, которые обсуждались на собеседовании.
• Демонстрация заинтересованности: Понимание целей компании и готовность помочь в их достижении.
• Демонстрация понимания, что найм тимлида не решит все проблемы, и что предстоит работа по выстраиванию процессов.

Вопрос 74. Нужно ли увеличение ресурса в какой-то из команд?

Таймкод: 01:55:05

Ответ собеседника: неполный. Скорее всего, нет. Все разработчики очень скилловые и могут сами сделать большой сложный проект.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет несколько важных аспектов:

1. Понимание кандидатом принципов формирования команды и распределения ресурсов. Недостаточно просто иметь "скилловых" разработчиков. Важно, чтобы ресурсы были распределены оптимально в соответствии с приоритетами и задачами компании.
2. Умение кандидата анализировать ситуацию и делать выводы на основе имеющейся информации. Даже если информации немного, хороший кандидат попытается сделать обоснованные предположения и задать уточняющие вопросы.
3. Способность кандидата мыслить стратегически. Вопрос о ресурсах – это не только про "здесь и сейчас", но и про планирование на будущее.
4. Коммуникативные навыки: Кандидат должен уметь четко и аргументированно изложить свою позицию.

Ответ собеседника ("Скорее всего, нет. Все разработчики очень скилловые и могут сами сделать большой сложный проект.") слишком упрощенный и не учитывает многих факторов. Высокий уровень квалификации разработчиков – это хорошо, но не единственный критерий при принятии решения об увеличении команды.

Как должен был бы ответить кандидат уровня Senior/Tech Lead:

• Признать ограниченность информации: "На данный момент у меня недостаточно информации, чтобы дать однозначный ответ."
• Задать уточняющие вопросы:
  • "Какие проекты сейчас в приоритете?"
  • "Какие сроки выполнения этих проектов?"
  • "Есть ли планы по запуску новых проектов в ближайшем будущем?"
  • "Какая текущая загрузка у каждой из команд?"
  • "Есть ли узкие места в процессе разработки, которые можно было бы устранить за счет увеличения ресурса?"
  • "Какие технологии используются в каждой из команд? Есть ли необходимость в специалистах с редкими навыками?"
  • "Есть ли бюджет на увеличение штата?"
  • "Какая стратегия развития продукта? Планируется ли расширение функциональности?"
• Сделать предположения и оговорки: "Если предположить, что текущие проекты выполняются в срок и команды не перегружены, то, возможно, прямо сейчас увеличения ресурса не требуется. Однако, если планируется запуск новых проектов или значительное расширение функциональности существующих, то, скорее всего, потребуется привлечение дополнительных специалистов."
• Предложить альтернативные решения: "Вместо найма новых сотрудников, можно рассмотреть вариант перераспределения ресурсов между командами, привлечения внешних подрядчиков (аутсорс) или оптимизации текущих процессов разработки."
• Указать на возможную необходимость усиления определенных ролей: "Даже если все разработчики высококвалифицированные, возможно, не хватает специалистов в других ролях. Например, тестировщиков, аналитиков, DevOps-инженеров или узкопрофильных специалистов (например, специалистов по машинному обучению, если речь идет о проекте, связанном с AI)."

Пример хорошего ответа:

"Чтобы ответить на этот вопрос, мне нужно больше информации. Какие проекты сейчас в приоритете и какие сроки их выполнения? Есть ли планы по запуску новых проектов в ближайшее время? Какова текущая загрузка команд и есть ли узкие места в процессе разработки? Например, если сейчас все силы брошены на доработку продукта X, а в следующем квартале планируется запуск принципиально нового продукта Y, то, очевидно, потребуется усиление. Даже если все разработчики очень опытные, как вы говорите, возможно, не хватает других ролей: тестировщиков, аналитиков, DevOps-специалистов. Также стоит учитывать, что "большой сложный проект" может потребовать не только увеличения количества разработчиков, но и привлечения специалистов с определенной экспертизой, которой сейчас в команде нет. В любом случае, решение об увеличении ресурса должно приниматься на основе тщательного анализа текущей ситуации и стратегических планов компании. Возможно, имеет смысл рассмотреть альтернативные варианты, такие как перераспределение ресурсов или аутсорс."

Ключевое отличие хорошего ответа в том, что кандидат не дает поспешных выводов, а демонстрирует системный подход, аналитическое мышление и понимание бизнес-контекста.

Вопрос 75. Как поступает обратная связь от пользователей?

Таймкод: 01:59:53

Ответ собеседника: правильный. Есть направление поддержки. Эскалации поступают из общения через чат-боты, через отзывы, через качественные интервью.

Правильный ответ:

Вопрос о сборе обратной связи от пользователей нацелен на то, чтобы выяснить:

1. Насколько кандидат ориентирован на пользователя. Понимает ли он важность обратной связи для развития продукта.
2. Знаком ли кандидат с различными каналами и методами сбора обратной связи.
3. Умеет ли кандидат работать с обратной связью: анализировать, приоритизировать, использовать для улучшения продукта.
4. Есть ли в компании выстроенный процесс сбора и обработки обратной связи. (Это, скорее, вопрос к компании, но ответ кандидата может многое прояснить).

Ответ собеседника ("Есть направление поддержки. Эскалации поступают из общения через чат-боты, через отзывы, через качественные интервью.") в целом верный, но его можно значительно улучшить, сделав более структурированным и детальным.

Структурируем ответ и добавим детали:

Обратную связь от пользователей можно разделить на несколько категорий, в зависимости от способа ее получения:

• Активная обратная связь: Когда компания сама инициирует сбор обратной связи.
• Пассивная обратная связь: Когда пользователи сами делятся своим мнением, без специального запроса.
• Прямая обратная связь: Когда пользователи напрямую сообщают о своем опыте.
• Косвенная обратная связь: Когда информация о пользовательском опыте извлекается из данных об использовании продукта.

Каналы сбора обратной связи (с примерами и комментариями):

1. Служба поддержки (Support Team) (упомянуто собеседником):

   • Описание: Один из основных каналов получения прямой пассивной обратной связи. Пользователи обращаются в поддержку, когда у них возникают проблемы или вопросы.
   • Инструменты: Чат-боты (упомянуто собеседником), email, телефон, тикет-системы (Jira Service Desk, Zendesk, Help Scout и т.д.).
   • Важно: Необходимо не только решать проблемы пользователей, но и фиксировать и анализировать причины обращений. Регулярный анализ обращений в поддержку помогает выявлять системные проблемы и узкие места в продукте.
   • Пример из Go: Можно написать бота для Telegram/Slack, который будет собирать сообщения из чата поддержки и автоматически создавать тикеты в Jira, добавляя нужные теги (например, feature-request, bug, question) на основе ключевых слов.

2. Опросы (Surveys):

   • Описание: Активный способ получения прямой обратной связи. Позволяют получить ответы на конкретные вопросы.
   • Типы опросов:
     • NPS (Net Promoter Score): Оценка лояльности пользователей. "Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш продукт/компанию своим друзьям/коллегам?" (шкала от 0 до 10).
     • CSAT (Customer Satisfaction Score): Оценка удовлетворенности пользователей после конкретного взаимодействия (например, после покупки, обращения в поддержку, использования новой функции). "Насколько вы удовлетворены...?" (шкала, например, от 1 до 5).
     • CES (Customer Effort Score): Оценка усилий, которые потребовались пользователю для решения задачи. "Насколько легко вам было решить свой вопрос?" (шкала, например, от 1 до 7).
     • Кастомные опросы: Опросы с произвольными вопросами, нацеленные на конкретную аудиторию или тему.
   • Инструменты: Google Forms, Typeform, SurveyMonkey, Qualtrics, встроенные инструменты в CRM/CDP-системах.
   • Важно: Правильно формулировать вопросы, не делать опросы слишком длинными, сегментировать аудиторию.

3. Интервью (User Interviews) (упомянуто собеседником):

   • Описание: Активный способ получения прямой глубинной обратной связи. Позволяют понять мотивы, потребности и боли пользователей.
   • Типы интервью:
     • Проблемные интервью: Направлены на выявление проблем и потребностей пользователей.
     • Решенческие интервью: Направлены на тестирование прототипов и решений.
     • Юзабилити-тестирование: Наблюдение за тем, как пользователи взаимодействуют с продуктом, для выявления проблем в интерфейсе и пользовательском опыте.
   • Важно: Тщательно готовиться к интервью, создавать доверительную атмосферу, задавать открытые вопросы, слушать и слышать пользователя.

4. Отзывы (Reviews) (упомянуто собеседником):

   • Описание: Пассивный способ получения прямой обратной связи.
   • Площадки: App Store, Google Play, сайты-отзовики, социальные сети, форумы, специализированные платформы (например, G2, Capterra для B2B-продуктов).
   • Важно: Мониторить отзывы на разных площадках, реагировать на негативные отзывы, благодарить за положительные.

5. Социальные сети (Social Media):

   • Описание: Пассивный способ получения прямой и косвенной обратной связи. Пользователи могут отмечать компанию в своих постах, писать комментарии, обсуждать продукт в сообществах.
   • Инструменты: Встроенные инструменты аналитики социальных сетей, специализированные платформы для мониторинга (Brand24, YouScan, Mention).
   • Важно: Отслеживать упоминания бренда, реагировать на вопросы и проблемы, участвовать в обсуждениях.

6. Форумы и сообщества (Forums and Communities):

   • Описание: Пассивный способ получения прямой обратной связи. Пользователи могут обсуждать продукт, задавать вопросы, делиться опытом.
   • Площадки: Reddit, Stack Overflow, Quora, специализированные форумы, посвященные продукту.
   • Важно: Мониторить обсуждения, участвовать в них, отвечать на вопросы, помогать пользователям.

7. Аналитика поведения пользователей (Product Analytics):

   • Описание: Косвенный способ получения обратной связи. Анализ данных об использовании продукта позволяет выявить проблемные места, понять, как пользователи взаимодействуют с различными функциями, на каких этапах у них возникают трудности.
   • Инструменты: Google Analytics, Яндекс.Метрика, Mixpanel, Amplitude, Heap, Kissmetrics, системы продуктовой аналитики, самописные решения.
     • Пример из Go: Можно использовать библиотеки go-echarts для визуализации данных, полученных из аналитической системы, gorm для работы с базой данных, где хранятся данные о пользователях, go-sql-driver/mysql для подключение к базе данных MySQL.
   • Метрики:
     • Retention Rate: Показатель удержания пользователей.
     • Churn Rate: Показатель оттока пользователей.
     • Conversion Rate: Показатель конверсии (например, из посетителя в покупателя).
     • Session Duration: Средняя продолжительность сессии.
     • Feature Usage: Использование отдельных функций продукта.
     • Funnel Analysis: Анализ воронок (последовательности действий пользователя).
     • Cohort Analysis: Анализ поведения групп пользователей (когорт).
     • A/B Testing: Сравнение разных версий продукта или отдельных элементов.
     • Heatmaps: Тепловые карты, показывающие, на какие элементы интерфейса пользователи обращают больше всего внимания.
     • Session Recordings: Записи сессий пользователей, позволяющие увидеть, как они взаимодействуют с продуктом.
   • Важно: Правильно настроить аналитику, интерпретировать данные, делать выводы и принимать решения на основе этих данных.

8. Usability-тестирование (Usability Testing):

   • Описание: Активный метод, при котором наблюдают за тем, как реальные пользователи взаимодействуют с продуктом или прототипом, чтобы выявить проблемы юзабилити.
   • Методы:
     • Модерируемое тестирование: Тестирование проводится под наблюдением модератора, который задает вопросы и дает задания.
     • Немодерируемое тестирование: Пользователи самостоятельно выполняют задания, а их действия записываются.
     • Коридорное тестирование: Тестирование проводится с любыми доступными людьми, не обязательно представителями целевой аудитории.
     • Удаленное тестирование: Тестирование проводится дистанционно, с использованием специальных инструментов.
   • Инструменты: Lookback, UserTesting, Maze, Optimal Workshop.
   • Важно: Четко определить цели тестирования, подобрать релевантных респондентов, создать реалистичные сценарии, тщательно анализировать результаты.

9. Обратная связь внутри продукта (In-App Feedback):

   • Описание: Сбор обратной связи непосредственно внутри приложения или сайта.
   • Инструменты:
     • Виджеты обратной связи: Небольшие формы, появляющиеся на экране, с предложением оценить продукт или оставить комментарий.
     • Встроенные опросы: Опросы, интегрированные в интерфейс продукта.
     • Кнопки обратной связи: Кнопки, позволяющие пользователям быстро сообщить о проблеме или оставить предложение.
     • Системы репортинга ошибок: Инструменты, позволяющие пользователям отправлять отчеты об ошибках с подробной информацией (скриншоты, логи и т.д.). Пример из Go: Можно использовать библиотеку sentry-go для интеграции с Sentry.
   • Важно: Не быть навязчивым, предлагать удобные способы связи, быстро реагировать на обращения.

Хороший ответ кандидата должен был бы включать:

• Перечисление основных каналов сбора обратной связи (не обязательно всех, но хотя бы нескольких из перечисленных выше).
• Краткое описание каждого канала (как он работает, для чего используется).
• Упоминание о том, как обрабатывается обратная связь (например, "все обращения в поддержку регистрируются в тикет-системе, анализируются, и на их основе принимаются решения об улучшении продукта").
• Возможно, примеры из собственного опыта (если кандидат участвовал в процессе сбора и обработки обратной связи).
• Упоминание о регулярности сбора обратной связи.

Пример хорошего ответа:

"Обратная связь от пользователей поступает по нескольким каналам. Во-первых, у нас есть служба поддержки, которая обрабатывает обращения пользователей через чат-боты, email и тикет-систему. Все обращения регистрируются, категоризируются, и мы регулярно анализируем их, чтобы выявлять системные проблемы. Во-вторых, мы проводим опросы пользователей – как регулярные (NPS, CSAT), так и кастомные, для получения ответов на конкретные вопросы. В-третьих, мы собираем отзывы на публичных площадках (App Store, Google Play, сайты-отзовики) и в социальных сетях, стараемся оперативно на них реагировать. Также мы используем аналитику поведения пользователей, чтобы понимать, как они взаимодействуют с продуктом, и выявлять проблемные места. Например, мы отслеживаем retention rate, churn rate, feature usage и проводим A/B-тестирования. Всю полученную информацию мы используем для приоритизации задач и улучшения продукта. Кроме того, периодически проводятся глубинные интервью с пользователями, чтобы лучше понять их потребности и мотивы."

Вопрос 76. Какие амбициозные цели и планы на будущее у проектов?

Таймкод: 02:01:39

Ответ собеседника: неполный. Компания одна из семи в мире, у которой есть право делать бесконтактную оплату мобильными телефонами. Есть возможность захватывать рынки. Челленджевый проект для техчасти - подключить Visa и сделать виртуальную карту, которая списывает деньги с любого счета.

Правильный ответ:

Этот вопрос задается, чтобы оценить:

1. Информированность кандидата: Знает ли он о стратегических целях компании и проектов, в которых ему предстоит работать.
2. Вовлеченность кандидата: Интересуется ли он будущим компании, видит ли он свое место в достижении этих целей.
3. Способность кандидата мыслить масштабно: Может ли он выйти за рамки текущих задач и увидеть общую картину.
4. Соответствие амбиций кандидата амбициям компании: Ищет ли кандидат "просто работу" или же он хочет участвовать в создании чего-то значимого.

Ответ собеседника дает некоторое представление о планах компании, но он слишком общий и не раскрывает всей картины. Упоминание о "захвате рынков" звучит амбициозно, но неконкретно. Техническая задача (подключение Visa и создание виртуальной карты) описана, но неясно, как она связана с общей стратегией.

Как можно было бы улучшить ответ:

• Связать технические задачи со стратегическими целями. Например: "Основная цель – стать лидером рынка бесконтактных платежей в регионе X. Для этого нам нужно расширить охват пользователей и предоставить им максимально удобный сервис. Одна из ключевых технических задач на ближайшее время – интеграция с Visa и MasterCard, а также запуск виртуальных карт. Это позволит пользователям привязывать карты любых банков и оплачивать покупки с любого счета."
• Конкретизировать планы по "захвату рынков". Какие рынки? Какие целевые показатели? Какая стратегия? Например: "В планах – выход на рынки стран СНГ и Восточной Европы в течение следующих двух лет. Мы планируем занять X% рынка бесконтактных платежей в этих странах к 202X году. Для этого мы будем использовать стратегию партнерства с крупными банками и ритейлерами, а также активно продвигать наш продукт через digital-каналы."
• Упомянуть о других проектах и направлениях развития. Бесконтактные платежи – это, вероятно, не единственное направление. Например: "Помимо развития основного продукта, связанного с бесконтактными платежами, мы также работаем над новыми направлениями, такими как P2P-переводы, онлайн-платежи, программы лояльности. В перспективе мы планируем создать целую экосистему финансовых сервисов для наших пользователей."
• Рассказать о технологических вызовах и инновациях. Например: "Проект ставит перед нами серьезные технологические вызовы, связанные с обеспечением безопасности транзакций, масштабируемостью системы, обработкой больших объемов данных в режиме реального времени. Мы используем современные технологии, такие как микросервисная архитектура, облачные вычисления, машинное обучение, чтобы решать эти задачи." Можно упомянуть конкретные технологии (Go, Kubernetes, Kafka, PostgreSQL и т.д.).
• Добавить измеримые цели. Вместо абстрактного "захвата рынков", лучше сказать "увеличение доли рынка на X% за Y лет", "достижение N миллионов активных пользователей к такому-то сроку".
• Упомянуть о конкурентных преимуществах: "Наше уникальное преимущество в том, что..."
• Рассказать про планы по развитию команды: "Мы планируем значительно расширить команду разработки в ближайший год, чтобы реализовать все наши амбициозные планы."

Пример более полного ответа:

"Компания ставит перед собой очень амбициозные цели. Мы хотим стать лидером рынка бесконтактных платежей не только в России, но и за рубежом. В ближайшие два года мы планируем выйти на рынки стран СНГ и Восточной Европы, а в дальнейшем – и на другие регионы. Наша цель – увеличить количество активных пользователей до N миллионов к 202X году и занять X% рынка бесконтактных платежей в целевых странах.

Это ставит перед нами серьезные технологические вызовы. Во-первых, нам нужно обеспечить бесшовную интеграцию с различными платежными системами, включая Visa и MasterCard. Сейчас мы работаем над подключением Visa и запуском виртуальных карт, которые позволят пользователям привязывать карты любых банков. Это значительно расширит нашу пользовательскую базу. Во-вторых, нам нужно обеспечить высокую надежность и безопасность транзакций. Мы используем самые современные технологии шифрования и защиты данных, а также многоуровневую систему аутентификации. В-третьих, система должна быть масштабируемой, чтобы справляться с растущим объемом операций. Мы используем микросервисную архитектуру на базе Go и Kubernetes, что позволяет нам гибко наращивать мощности.

Помимо основного продукта, мы развиваем и другие направления. Например, мы работаем над P2P-переводами, онлайн-платежами, программами лояльности. В перспективе мы видим себя как полноценную финансовую экосистему для наших пользователей.

Для реализации этих планов мы активно расширяем команду разработки. Мы ищем сильных специалистов, которые готовы решать сложные и интересные задачи и внести свой вклад в создание продукта мирового уровня. В частности, сейчас мы активно ищем Go-разработчиков, специалистов по DevOps, инженеров по безопасности."

Такой ответ показывает, что кандидат не только знает о планах компании, но и понимает, как эти планы будут реализовываться, какие технологические задачи стоят перед командой, и какое место он сам может занять в этом процессе.

Вопрос 76. Есть ли решение, когда можно выпустить виртуальную карту и списывать деньги с криптосчета в обычных магазинах?

Таймкод: 02:05:43

Ответ собеседника: правильный. Не в курсе.

Правильный ответ:

Вопрос нацелен на проверку общей эрудиции кандидата в области финтеха и его интереса к смежным областям. Даже если кандидат не работал непосредственно с криптовалютами, от него ожидается, что он следит за трендами в индустрии и имеет представление о существующих решениях.

Ответ "Не в курсе" формально правильный (кандидат не обязан знать все), но он не добавляет кандидату баллов. Гораздо лучше было бы, если бы кандидат продемонстрировал хотя бы минимальную осведомленность в этой теме.

Как мог бы ответить кандидат:

• Признать, что не знает деталей, но высказать общие соображения. "Я не работал с подобными решениями напрямую и не знаю, есть ли они у нас в планах. Но я знаю, что такие решения в принципе существуют. Насколько я понимаю, технически это реализуется через..." (далее – описание принципа работы, см. ниже).
• Упомянуть известные ему примеры подобных решений. "Я не в курсе, планируем ли мы делать что-то подобное, но я знаю, что похожие решения есть у [названия компаний/проектов]. Насколько я понимаю, они работают по принципу..."
• Выразить интерес к теме. "Интересный вопрос! Я не сталкивался с этим на практике, но мне было бы интересно узнать, как это работает. Если у вас есть такая информация, я был бы рад послушать." (Это покажет, что кандидат готов учиться и узнавать новое).
• Задать уточняющие вопросы "Правильно ли я понял, что речь про возможность платить в магазинах, используя не фиатный счет, а криптовалютный кошелек?"

Принцип работы подобных решений (для общего понимания):

1. Криптобиржа/кошелек выпускает виртуальную (или пластиковую) карту, привязанную к криптовалютному счету пользователя. Карта работает в стандартной платежной системе (Visa, MasterCard).
2. Когда пользователь совершает покупку, система мгновенно конвертирует криптовалюту в фиатные деньги (например, доллары или евро) по текущему курсу. Конвертация может происходить как на стороне криптобиржи, так и на стороне процессингового центра.
3. Процессинговый центр обрабатывает транзакцию как обычную операцию по карте. Деньги списываются со счета криптобиржи/кошелька (уже в фиатной валюте) и зачисляются на счет продавца.
4. Пользователь видит списание криптовалюты со своего счета.

Ключевые моменты:

• Мгновенная конвертация: Это ключевой момент, позволяющий использовать криптовалюту для повседневных покупок. Без нее оплата была бы невозможна, т.к. подавляющее большинство продавцов не принимают криптовалюту напрямую.
• Партнерство с платежными системами: Криптобиржа/кошелек должны иметь соглашение с Visa/MasterCard или другим провайдером платежных услуг.
• Юридические аспекты: Регулирование криптовалют различается в разных странах. Не везде такие решения легальны.
• Комиссии: За конвертацию и обработку транзакций могут взиматься комиссии.
• Волатильность: Курс криптовалют может сильно меняться, что создает риски как для пользователя, так и для провайдера услуги.

Примеры компаний, предоставляющих подобные решения:

• Binance Card
• Coinbase Card
• Crypto.com Card
• Wirex
• Revolut (позволяет покупать, хранить и обменивать криптовалюты, но не выпускает отдельные криптокарты, а интегрирует криптофункциональность в существующие карты)

Пример улучшенного ответа:

"Я напрямую с такими решениями не работал, поэтому не могу сказать, есть ли у нас конкретные планы в этом направлении. Но я знаю, что на рынке существуют сервисы, которые позволяют выпускать виртуальные или пластиковые карты, привязанные к криптовалютным счетам. Например, Binance Card, Coinbase Card, Crypto.com Card. Насколько я понимаю, принцип работы у них примерно следующий: когда пользователь совершает покупку, система автоматически конвертирует криптовалюту в фиат по текущему курсу, и дальше транзакция обрабатывается как обычная операция по карте Visa или MasterCard. То есть для магазина это выглядит как обычная оплата картой. Ключевой момент здесь – это мгновенная конвертация крипты в фиат. Конечно, есть и свои нюансы, связанные с комиссиями, волатильностью курса, юридическими вопросами в разных странах. Было бы интересно узнать, рассматривает ли наша компания возможность реализации подобного функционала."

Вопрос 77. Как устроена мотивация в компании?

Таймкод: 02:06:39

Ответ собеседника: правильный. Есть окладная часть, периодические премии, опционы с четырехлетним вестингом.

Правильный ответ:

Этот вопрос задается, чтобы оценить:

1. Понимание кандидатом системы мотивации: Знает ли он, из чего складывается его доход и как он может на него влиять.
2. Соответствие ожиданий кандидата и системы мотивации компании: Устраивает ли кандидата предложенная система, видит ли он для себя возможности роста и развития.
3. Ценности кандидата: Что для него важнее – стабильность, высокий доход, возможность участия в успехе компании, долгосрочные перспективы.
4. Вовлеченность кандидата: Насколько кандидат интересовался данным вопросом.

Ответ собеседника дает общее представление о системе мотивации, но его можно значительно улучшить, раскрыв детали и добавив контекст.

Как можно было бы улучшить ответ:

• Детализировать окладную часть. Как определяется размер оклада? Есть ли грейды? Как часто происходит пересмотр оклада? Например: "Основная часть дохода – это фиксированный оклад. У нас есть система грейдов, и оклад зависит от уровня грейда, который определяется по результатам оценки навыков и опыта. Пересмотр окладов происходит раз в год по результатам performance review."
• Раскрыть систему премирования. За что выплачиваются премии? Как часто? Как определяется размер премии? Есть ли индивидуальные и командные премии? Например: "Премии выплачиваются ежеквартально по результатам достижения KPI. KPI устанавливаются в начале каждого квартала и включают как индивидуальные, так и командные цели. Размер премии зависит от степени достижения KPI и может составлять до X% от оклада."
• Объяснить условия опционной программы. Кому предоставляются опционы? Какой процент от общего числа акций выделяется на опционную программу? Какой страйк-прайс? Есть ли клифф? Например: "Опционы предоставляются сотрудникам, начиная с определенного уровня грейда, или по результатам exceptional performance. Общий пул опционов составляет X% от капитала компании. Страйк-прайс определяется на момент выдачи опциона, исходя из текущей оценки компании. Вестинг четырехлетний, с годовым клиффом."
• Упомянуть о нематериальной мотивации. Какие возможности для обучения и развития предоставляет компания? Есть ли программы менторства? Какие корпоративные мероприятия проводятся? Например: "Помимо финансовой мотивации, у нас есть и нематериальные стимулы. Компания оплачивает обучение на профильных курсах и конференциях. У нас развита система менторства, когда более опытные сотрудники помогают новичкам адаптироваться и развиваться. Регулярно проводятся корпоративные мероприятия, тимбилдинги."
• Рассказать о бенефитах. ДМС, оплата питания, спортзала, парковки, мобильной связи и т.д.
• Если есть, упомянуть о нестандартных/уникальных элементах мотивации. Например, возможность получения грантов на собственные проекты, участие в хакатонах с ценными призами, релокационные пакеты.

Пример более полного ответа:

"Система мотивации в компании состоит из нескольких частей. Основная – это фиксированный оклад, который зависит от грейда сотрудника. Грейды определяются на основе оценки навыков и опыта, и пересматриваются раз в год по результатам performance review.

Помимо оклада, у нас есть система премирования. Премии выплачиваются ежеквартально и зависят от достижения KPI. KPI включают как индивидуальные, так и командные цели, и устанавливаются в начале каждого квартала. Размер премии может составлять до X% от оклада. Кроме квартальных, есть возможность получения годовых премий за выдающиеся результаты.

Также у нас действует опционная программа. Опционы предоставляются сотрудникам, начиная с определенного уровня, или за exceptional performance. Пул опционов составляет X% от капитала компании. Страйк-прайс определяется на момент выдачи опциона. Вестинг четырехлетний, с годовым клиффом.

Кроме того, компания предоставляет расширенный социальный пакет, включающий ДМС со стоматологией, оплату питания, корпоративный спортзал. Есть бюджет на обучение, который можно использовать для посещения профильных конференций и курсов. Развита система менторства. Регулярно проводятся корпоративные мероприятия и тимбилдинги. Для ключевых сотрудников предусмотрены релокационные пакеты."

Такой ответ показывает, что кандидат детально разобрался в системе мотивации, понимает, как она работает, и видит для себя возможности роста и развития в компании. Он также демонстрирует заинтересованность и вовлеченность.

Вопрос 77. Как ты считаешь, насколько хорошо ты прошел собеседование?

Таймкод: 02:09:37

Ответ собеседника: неполный. Волновался, терялся, неправильно формулировал. Нужно тактичнее и увереннее отвечать. Не уверен, что прошел.

Правильный ответ:

Это очень важный вопрос, который задается в конце собеседования. Он позволяет оценить:

1. Самокритичность кандидата: Способен ли он адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны.
2. Уровень рефлексии: Может ли кандидат анализировать свой опыт и делать выводы.
3. Стрессоустойчивость: Как кандидат справляется с волнением и неуверенностью.
4. Уверенность в себе: Насколько кандидат верит в свои силы и профессиональные навыки.
5. Навыки общения: Способен ли кандидат грамотно и тактично формулировать свои мысли, даже в стрессовой ситуации.

Ответ собеседника показывает самокритичность, но он слишком негативный и неконструктивный. Фраза "Не уверен, что прошел" транслирует неуверенность и снижает шансы на положительный результат.

Как можно было бы улучшить ответ:

• Избегать категоричных негативных оценок. Вместо "неправильно формулировал" лучше сказать "возможно, не всегда удавалось точно сформулировать мысль". Вместо "не уверен, что прошел" – "сложно оценить однозначно, но я надеюсь на положительный результат".
• Сместить акцент с эмоций на факты. Вместо "волновался, терялся" – "в начале собеседования было некоторое волнение, но потом я смог сосредоточиться".
• Подчеркнуть свои сильные стороны. Даже если кандидат считает, что выступил неидеально, нужно упомянуть о том, что получилось хорошо. Например: "Думаю, мне удалось достаточно подробно рассказать о своем опыте в [область]".
• Показать, что кандидат сделал выводы. "Я понял, что мне нужно больше внимания уделять [аспект, который вызвал затруднения]".
• Выразить заинтересованность в вакансии. "В целом, мне кажется, что собеседование прошло продуктивно. Я еще раз убедился, что мне интересна эта позиция и работа в вашей компании."
• Поблагодарить за уделенное время. "Спасибо за интересные вопросы и уделенное время."
• Продемонстрировать адекватную самооценку. Не занижать и не завышать свои результаты.

Пример более полного и конструктивного ответа:

"Сложно оценить однозначно. В начале собеседования я немного волновался, и, возможно, не всегда удавалось максимально точно и лаконично сформулировать свои мысли. Но я старался отвечать на вопросы максимально честно и развернуто. Думаю, мне удалось достаточно подробно рассказать о своем опыте работы с [технология/область] и о проектах, которыми я занимался. Также, я считаю, у меня получилось показать свою заинтересованность в этой вакансии и в работе именно в вашей компании. Конечно, я понимаю, что есть моменты, над которыми мне нужно поработать. Например, я сделаю акцент на более четкой формулировке своих мыслей в стрессовых ситуациях. В целом, я надеюсь, что произвел хорошее впечатление. Спасибо за интересные вопросы и уделенное мне время!"

Вариант ответа, если кандидат уверен в себе и считает, что прошел хорошо:

"Я считаю, что собеседование прошло достаточно успешно. Я старался максимально полно и развернуто отвечать на ваши вопросы, приводить конкретные примеры из своего опыта. Мне кажется, что мне удалось продемонстрировать свои знания и навыки в [область], а также показать свою заинтересованность в этой позиции. Конечно, всегда есть к чему стремиться, и я буду рад получить обратную связь, чтобы понимать, какие моменты можно улучшить. Но в целом, я оцениваю свой результат положительно. Спасибо за уделенное время и интересную беседу!"

Главное – показать адекватность, самокритичность, уверенность в себе (но не самоуверенность) и заинтересованность в вакансии.

Вопрос 78. Если говорить про резюме, какое решение приняли бы?

Таймкод: 02:10:59

Ответ собеседника: правильный. На конкретную позицию не прошел. Предложили бы пособеседоваться в другую команду (финтех), где опыт более релевантный.

Правильный ответ:

Этот вопрос - финальный аккорд собеседования. Он не проверяет знания, а подводит итог и расставляет точки над "i". Важно понимать, что хочет услышать интервьюер:

1. Честность и объективность: Интервьюер ожидает честной оценки кандидата, совпадающей с мнением интервьюера.
2. Понимание причин: Если решение отрицательное, кандидат должен понимать, почему.
3. Готовность к альтернативам: Если есть альтернативные варианты, кандидат должен показать открытость к их рассмотрению.
4. Вежливость и профессионализм: Даже в случае отказа, важно сохранить позитивный настрой.

Ответ кандидата правильный и полный:

• Честность: Кандидат прямо говорит, что не прошел на конкретную позицию.
• Понимание: Кандидат понимает, что его опыт более релевантен для другой команды.
• Готовность: Кандидат открыт к рассмотрению альтернативного варианта.
• Вежливость: Ответ сформулирован тактично и профессионально.

Дополнительные соображения:

• "Не прошел" – не приговор. Часто отказ связан не с недостатком квалификации, а с несоответствием профилю конкретной вакансии.
• Альтернативное предложение – хороший знак. Это означает, что кандидат в целом понравился, и компания заинтересована в сотрудничестве.
• Уточняющие вопросы. Кандидат мог бы задать уточняющие вопросы о другой команде:
  • "Не могли бы вы рассказать подробнее о задачах и стеке технологий в той команде?"
  • "С кем я могу пообщаться, чтобы узнать больше об этой возможности?"
• Поблагодарить. Важно еще раз поблагодарить за уделенное время и возможность пройти собеседование.

Пример немного расширенного ответа (необязательно, т.к. ответ и так хорош):

"Спасибо за честную обратную связь. Я понимаю, что мой опыт, возможно, не в полной мере соответствует требованиям именно этой позиции. В то же время, я очень заинтересован в работе в вашей компании, и предложение пособеседоваться в команду финтеха мне кажется очень интересным. Не могли бы вы рассказать немного подробнее о задачах, которые стоят перед этой командой? С кем я мог бы пообщаться, чтобы узнать больше об этой возможности? В любом случае, спасибо за уделенное мне время и за интересные вопросы."

Вывод: Ответ кандидата отличный. Он честный, конструктивный, профессиональный и показывает заинтересованность в компании.

Вопрос 79. Стоит ли на собеседовании спрашивать у кандидата обратную связь?

Таймкод: 02:23:30

Ответ собеседника: правильный. Да, стоит. Это позволяет получить информацию для улучшения процесса и повышает лояльность кандидата.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на проверку понимания кандидатом важности обратной связи (feedback) в процессе найма. Грамотный специалист, особенно на руководящей позиции, должен понимать, что любой процесс, включая собеседование, можно и нужно улучшать. Обратная связь от кандидатов – ценный источник информации для такого улучшения.

Ответ собеседника краткий, но верный по сути. Его можно расширить и детализировать, чтобы показать более глубокое понимание темы.

Преимущества сбора обратной связи от кандидатов:

1. Улучшение процесса найма:

   • Выявление "узких мест": Кандидаты могут указать на этапы собеседования, которые были непонятными, затянутыми, некомфортными или неинформативными.
   • Оптимизация вопросов: Обратная связь поможет скорректировать вопросы, сделать их более точными, релевантными и позволяющими лучше оценить кандидата.
   • Улучшение коммуникации: Кандидаты могут отметить недостатки в коммуникации со стороны компании (например, несвоевременные ответы, недостаток информации о вакансии).
   • Повышение эффективности: Устранение "узких мест" и оптимизация процесса сокращает время найма и затраты на него.

2. Повышение лояльности кандидатов:

   • Демонстрация уважения: Запрос обратной связи показывает, что компания ценит мнение кандидатов, даже тех, кто не получил предложение о работе.
   • Улучшение имиджа работодателя: Кандидаты, получившие внимание и уважение, с большей вероятностью расскажут о положительном опыте общения с компанией, даже если не были приняты.
   • Повышение вероятности повторного обращения: Кандидат, получивший конструктивную обратную связь и увидевший, что компания прислушивается к мнению соискателей, может вернуться в будущем, когда у него будет больше опыта или появится более подходящая вакансия.

3. Получение инсайтов о рынке труда: Кандидаты, проходящие собеседования в разных компаниях, могут поделиться ценной информацией о практиках найма, зарплатных ожиданиях, технологических трендах.

Как правильно запрашивать обратную связь:

• В конце собеседования: Это логичный момент, когда кандидат уже сформировал свое мнение.
• Вежливо и ненавязчиво: "Будем благодарны, если вы поделитесь своими впечатлениями о собеседовании. Ваше мнение поможет нам улучшить процесс найма."
• Анонимно (по желанию): Предоставить кандидату возможность оставить отзыв анонимно, если он предпочитает не раскрывать свое имя.
• Конкретные вопросы: Задавать конкретные вопросы, а не просто спрашивать "Что вы думаете?". Например:
  • "Была ли информация о вакансии и компании, предоставленная вам, достаточной и понятной?"
  • "Насколько комфортно вам было общаться с интервьюерами?"
  • "Были ли какие-то вопросы, которые показались вам сложными, непонятными или неуместными?"
  • "Что, на ваш взгляд, можно было бы улучшить в процессе собеседования?"
  • "Оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 10, насколько вы удовлетворены процессом собеседования."
• Благодарность: Обязательно поблагодарить кандидата за уделенное время и обратную связь.

Пример более полного ответа на исходный вопрос:

"Да, я считаю, что запрашивать обратную связь у кандидатов на собеседовании очень важно. Это ценный источник информации, который помогает улучшить процесс найма с разных сторон. Во-первых, обратная связь позволяет выявить "узкие места" в процессе: непонятные вопросы, затянутые этапы, недостатки в коммуникации. Устранив эти недочеты, мы можем сделать процесс более эффективным и комфортным для кандидатов. Во-вторых, запрос обратной связи повышает лояльность кандидатов. Это показывает, что мы ценим их мнение и уважаем их время, даже если они не получили предложение о работе. В-третьих, обратная связь может дать ценные инсайты о рынке труда, зарплатных ожиданиях, практиках найма в других компаниях. Чтобы получить максимально полезную обратную связь, важно задавать конкретные вопросы, быть вежливым и ненавязчивым, а также предоставить возможность оставить отзыв анонимно. И, конечно, обязательно поблагодарить кандидата за уделенное время."

Такой ответ показывает, что кандидат глубоко понимает значение обратной связи и знает, как ее правильно собирать и использовать.

Вопрос 80. Какой подход используется, чтобы дать кандидату задать много вопросов в начале собеседования?

Таймкод: 02:26:11

Ответ собеседника: неполный. Это позволяет понять, что важно для кандидата, и рассказать о вакансии с учетом его интересов, а также выявить проблемы, которые можно будет обсудить позже.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет, знаком ли кандидат с нестандартными подходами к проведению собеседования, и понимает ли он их цели и преимущества. Предоставление кандидату возможности задать вопросы в начале собеседования – это не просто вежливость, а стратегический прием, который может значительно повысить эффективность всей встречи.

Ответ кандидата частично верный, но не полный. Он упускает несколько важных моментов и не называет сам подход.

Название подхода:

Такой подход можно назвать перевернутым собеседованием (flipped interview) или интервью, ориентированным на кандидата (candidate-centric interview).

Цели и преимущества подхода:

1. Понять приоритеты и мотивацию кандидата:

   • Ответ собеседника упоминает этот пункт. Вопросы кандидата раскрывают, что для него действительно важно: задачи, технологии, команда, карьерный рост, корпоративная культура, баланс работы и личной жизни и т.д.
   • Это позволяет интервьюеру адаптировать свой рассказ о вакансии, сделав акцент на тех аспектах, которые наиболее интересны кандидату.

2. Оценить уровень подготовки и заинтересованности кандидата:

   • Качество вопросов говорит о том, насколько тщательно кандидат изучил информацию о компании и вакансии.
   • Глубокие, продуманные вопросы свидетельствуют о высокой заинтересованности и серьезном подходе.
   • Отсутствие вопросов или поверхностные вопросы могут быть признаком недостаточной мотивации или плохой подготовки.

3. Выявить "красные флаги" и зоны риска:

   • Ответ собеседника упоминает "проблемы". Вопросы кандидата могут высветить потенциальные проблемы или несоответствия, которые требуют дополнительного обсуждения. Например:
     • Вопросы о частых переработках могут указывать на опасения кандидата по поводу баланса работы и личной жизни.
     • Вопросы о текучести кадров могут свидетельствовать о беспокойстве по поводу стабильности компании или климата в коллективе.
     • Вопросы о причинах открытия вакансии могут помочь выявить проблемы в команде или проекте.

4. Создать более доверительную и открытую атмосферу:

   • Когда кандидату сразу дают возможность задать вопросы, это снижает уровень стресса и создает ощущение диалога, а не допроса.
   • Кандидат чувствует себя более комфортно и раскрепощенно, что способствует более откровенному общению.

5. Экономия времени:

   • Ответив на вопросы кандидата в начале собеседования, интервьюер может избежать повторений и ненужных деталей в дальнейшем.
   • Это позволяет сосредоточиться на обсуждении наиболее важных моментов и сделать собеседование более продуктивным.

6. Повышение вовлеченности кандидата:

   • Когда кандидат активно участвует в диалоге с самого начала, он чувствует себя более вовлеченным в процесс.

Как реализовать подход:

• В начале собеседования, после краткого представления компании и вакансии, предложить кандидату задать вопросы. Например: "Прежде чем мы перейдем к обсуждению вашего опыта, я хотел бы дать вам возможность задать любые вопросы, которые у вас есть о компании, вакансии или команде."
• Внимательно выслушать вопросы и дать развернутые ответы.
• Использовать ответы кандидата как основу для дальнейшего обсуждения.
• Не ограничивать кандидата по времени или количеству вопросов.

Пример более полного ответа на исходный вопрос:

"Этот подход можно назвать перевернутым собеседованием или интервью, ориентированным на кандидата. Он заключается в том, чтобы предоставить кандидату возможность задать все интересующие его вопросы в самом начале встречи, до того, как интервьюер начнет задавать свои вопросы. Это нестандартный, но очень эффективный прием, который преследует несколько целей.

Во-первых, он позволяет понять, что действительно важно для кандидата, каковы его приоритеты и мотивация. Это дает возможность адаптировать рассказ о вакансии и компании, сделав акцент на тех аспектах, которые наиболее интересны соискателю.

Во-вторых, вопросы кандидата помогают оценить уровень его подготовки и заинтересованности. Глубокие, продуманные вопросы свидетельствуют о серьезном подходе и желании работать именно в этой компании.

В-третьих, это способ выявить потенциальные "красные флаги" и зоны риска. Вопросы кандидата могут указать на опасения или несоответствия, которые требуют дополнительного обсуждения.

В-четвертых, такой подход создает более доверительную и открытую атмосферу, снижает уровень стресса у кандидата и способствует более продуктивному общению.

И, наконец, это экономит время, позволяя избежать повторений и сосредоточиться на обсуждении наиболее важных моментов.

Чтобы реализовать этот подход, достаточно в начале собеседования, после краткого представления, предложить кандидату задать все интересующие его вопросы, внимательно выслушать его и дать развернутые ответы."

Такой ответ показывает, что кандидат не только знаком с этим подходом, но и понимает его глубинный смысл и преимущества. Он демонстрирует проактивный и ориентированный на кандидата стиль мышления, что важно для руководящей позиции.

Вопрос 81. Что делать если кандидат не согласен с предложенным планом собеседования?

Таймкод: 02:30:20

Ответ собеседника: правильный. Нужно спросить, что надо поменять, и подстроиться под кандидата.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет гибкость, клиентоориентированность и способность кандидата адаптироваться к нестандартным ситуациям. В реальной работе, особенно на руководящих позициях, часто приходится менять планы и подстраиваться под обстоятельства и потребности других людей.

Ответ собеседника абсолютно правильный. Подстройка под кандидата в такой ситуации – единственно верное решение. Однако ответ можно расширить, добавив детали и объяснив, почему это важно.

Почему важно подстраиваться под кандидата:

1. Уважение и клиентоориентированность: Собеседование – это двусторонний процесс. Кандидат тоже оценивает компанию и потенциального работодателя. Нежелание идти навстречу и учитывать пожелания кандидата может создать негативное впечатление и оттолкнуть сильного специалиста.

2. Получение более полной информации: У кандидата могут быть веские причины для изменения плана собеседования. Например:

   • Он мог уже обсудить какие-то аспекты на предыдущих этапах собеседования.
   • У него может быть ограничено время.
   • Он может хотеть сосредоточиться на определенных темах, которые считает наиболее важными.
   • У него нестандартный карьерный трек и ему важно подсветить иные стороны своей профессиональной деятельности.
   • У него могут быть и иные причины, которые следует уважать.
   • У него важная встреча и он просит перенести встречу, поменять порядок секций местами.

   Прислушавшись к кандидату, можно получить более полную и релевантную информацию для принятия решения.

3. Демонстрация гибкости и адаптивности: Способность быстро реагировать на изменения и подстраиваться под ситуацию – ценное качество для любого специалиста, особенно для руководителя.

4. Повышение вероятности найма: Кандидат с большей долей вероятности примет оффер, если у него останется положительный опыт от прохождения собеседования.

Как действовать:

1. Спокойно и вежливо выяснить причину: "Конечно, мы можем скорректировать план. Подскажите, пожалуйста, что именно вы хотели бы изменить и почему?"
2. Проявить гибкость и готовность к компромиссу: "Да, я понимаю. Давайте сделаем так, как вам удобно."
3. Предложить альтернативный вариант, если это необходимо: "Мы можем перенести обсуждение этой темы на конец встречи, а сейчас сосредоточиться на..."
4. Уточнить, остались ли у кандидата еще какие-либо пожелания: "Есть ли еще что-то, что вы хотели бы изменить в плане собеседования?"
5. Важно помнить, что задача нанять сотрудника, а не продавить свой, единственно верный план собеседования.

Пример более полного ответа на исходный вопрос:

"Если кандидат не согласен с предложенным планом собеседования, первое, что нужно сделать, – это спокойно и вежливо выяснить причину. Необходимо спросить, что именно кандидат хотел бы изменить и почему. Важно проявить гибкость и готовность пойти навстречу. Собеседование – это двусторонний процесс, и уважение к пожеланиям кандидата – признак хорошего тона и клиентоориентированности.

У кандидата могут быть веские причины для изменения плана: ограничение по времени, желание сосредоточиться на определенных темах или повторение вопросов, которые уже обсуждались. Подстроившись под кандидата, мы не только проявим уважение, но и сможем получить более полную информацию, необходимую для принятия решения.

Если предложенные изменения не противоречат целям собеседования, я обязательно соглашусь с ними. Если же возникнут какие-то сложности, я постараюсь найти компромиссный вариант, который устроит обе стороны. Главное – создать комфортную и продуктивную атмосферу для общения."

Такой ответ показывает, что кандидат умеет слушать и слышать других людей, готов идти навстречу и менять планы в зависимости от ситуации, а также понимает важность клиентоориентированности в процессе найма.

Вопрос 82. Что делать, если аутсорс не сработал?

Таймкод: 01:32:57

Ответ собеседника: неполный. Попробую попросить помощи у других команд внутри компании. Узнать, нет ли у них свободных ресурсов.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на выявление проблемно-ориентированного мышления, способности к анализу и поиску решений, а также понимания процессов управления проектами и рисками. Ситуация "аутсорс не сработал" – распространенная проблема, и важно понимать, как кандидат будет действовать в таких обстоятельствах.

Ответ собеседника частично правильный, но слишком поверхностный и не раскрывает всей полноты действий. Обращение к внутренним ресурсам – один из возможных вариантов, но далеко не единственный и не первоочередной.

Полный и развернутый ответ должен включать следующие этапы:

1. Анализ причин неудачи:

   • Прежде всего, необходимо тщательно проанализировать, почему именно аутсорс не сработал. Нельзя принимать решения вслепую, не понимая корневых причин проблемы.

   • Возможные причины:

     • Нечетко сформулированные требования к проекту.
     • Неправильный выбор подрядчика (недостаточная квалификация, неподходящий опыт, плохая репутация).
     • Неэффективная коммуникация с аутсорс-командой.
     • Недостаточный контроль за ходом выполнения работ.
     • Изменения в требованиях в процессе реализации проекта.
     • Непредвиденные обстоятельства (например, форс-мажор).
     • Проблемы с бюджетом.
     • Недостаточная вовлеченность заказчика.
     • Юридические проблемы.

   • Методы анализа:

     • Анализ документации проекта (ТЗ, договор, переписка).
     • Проведение ретроспективы с внутренней командой и (по возможности) с представителями аутсорсера.
     • Анализ результатов работы (код, дизайн, документация).
     • Сбор обратной связи от всех участников процесса.

2. Оценка текущей ситуации и рисков:

   • Определить, на каком этапе находится проект, какая часть работы выполнена, какие ресурсы потрачены.
   • Оценить риски:
     • Риск срыва сроков.
     • Риск превышения бюджета.
     • Риск потери качества.
     • Репутационные риски.
     • Юридические риски.
   • Просчитать различные сценарии развития событий (оптимистичный, пессимистичный, наиболее вероятный).

3. Разработка плана действий:

   • На основе анализа причин неудачи и оценки текущей ситуации разработать план дальнейших действий. План должен быть реалистичным, измеримым и ориентированным на достижение целей проекта.
   • Возможные варианты действий:
     • Попытка исправить ситуацию с текущим подрядчиком:
       • Пересмотр договоренностей, уточнение требований, усиление контроля.
       • Проведение переговоров с руководством аутсорс-компании.
       • Привлечение внешних экспертов для аудита и консультаций.
     • Смена подрядчика:
       • Поиск нового аутсорсера с учетом допущенных ошибок.
       • Проведение нового тендера.
       • Тщательная проверка репутации и опыта потенциальных партнеров.
       • Более детальная проработка договора.
     • Передача проекта внутренней команде:
       • Оценка доступности и компетенции внутренних ресурсов.
       • Перераспределение задач и ответственности.
       • Обучение сотрудников, если необходимо.
       • Возможное увеличение штата.
     • Приостановка или заморозка проекта:
       • В крайнем случае, если проект признан нецелесообразным или нереализуемым в текущих условиях.
     • Комбинированный подход:
       • Сочетание различных вариантов, например, частичная передача проекта внутрь компании, а часть – новому аутсорсеру.

4. Реализация плана и контроль:

   • Последовательное выполнение запланированных действий.
   • Регулярный мониторинг ситуации, отслеживание прогресса, своевременное реагирование на возникающие проблемы.
   • Поддержание постоянной коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

5. Юридическая поддержка:

   • Важно проверить договор, на предмет нарушений со стороны аутсорсера.
   • Подготовить претензию, продумать, как вернуть деньги, неустойку.
   • Обратиться к юристам, для сопровождения процесса.

Пример более полного ответа:

"Если аутсорс не сработал, первое, что я сделаю, – это проведу тщательный анализ причин неудачи. Необходимо понять, что именно пошло не так: были ли нечетко сформулированы требования, неправильно выбран подрядчик, неэффективно выстроена коммуникация или что-то еще. Для этого я проанализирую всю документацию по проекту, проведу ретроспективу с командой и, по возможности, с представителями аутсорсера.

Затем я оценю текущую ситуацию: на каком этапе находится проект, какие ресурсы потрачены, какие риски существуют. Исходя из этого, я разработаю план действий. Возможны разные варианты: попытаться исправить ситуацию с текущим подрядчиком, сменить подрядчика, передать проект внутренней команде или, в крайнем случае, приостановить проект.

Выбор конкретного варианта будет зависеть от результатов анализа и оценки рисков. Например, если проблема в нечетких требованиях, можно попробовать пересмотреть договоренности с текущим подрядчиком. Если же подрядчик систематически не справляется со своими обязательствами, возможно, лучше будет его сменить. При этом, важно учесть, есть ли у нас внутренние ресурсы для реализации проекта, и хватит ли у них компетенции.

Наконец, я буду внимательно следить за реализацией плана и контролировать ситуацию, чтобы вовремя реагировать на возникающие проблемы. Параллельно проверю договор с юридической стороны и приму меры для возврата средств или получения неустойки, если это предусмотрено договором и имеются основания."

Такой ответ показывает, что кандидат системно подходит к решению проблем, умеет анализировать ситуацию и принимать взвешенные решения, а также понимает важность контроля и коммуникации в процессе управления проектами.

Вопрос 83. Что делать, если другие команды не могут помочь?

Таймкод: 01:34:41

Ответ собеседника: неполный. Попробую договориться о переносе сроков релиза, дойдя до фаундеров.

Правильный ответ:

Этот вопрос продолжает тему предыдущего и нацелен на проверку навыков коммуникации, умения выстраивать отношения с разными уровнями руководства и принимать решения в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов. Он также позволяет оценить, насколько кандидат понимает принципы приоритизации и управления ожиданиями.

Ответ собеседника логичен, но недостаточно полон. Обращение к фаундерам – действительно один из возможных вариантов, но не единственный и, возможно, не самый оптимальный. Прежде чем эскалировать проблему на самый верх, необходимо исчерпать другие возможности.

Более полный и развернутый ответ должен включать следующие шаги:

1. Переоценка ресурсов и возможностей:

   • Прежде чем обращаться к фаундерам, необходимо еще раз тщательно проанализировать ситуацию и убедиться, что все внутренние ресурсы действительно исчерпаны.
   • Возможно, существуют неочевидные варианты, которые не были рассмотрены ранее:
     • Перераспределение задач внутри своей команды.
     • Оптимизация процессов для ускорения работы.
     • Временное привлечение дополнительных специалистов (например, фрилансеров).
     • Использование готовых решений или библиотек вместо разработки с нуля.
     • Сокращение объема работ (отказ от менее приоритетных функций).

2. Подготовка обоснования для фаундеров:

   • Если все внутренние ресурсы исчерпаны, необходимо подготовить четкое и аргументированное обоснование для обращения к фаундерам.
   • Обоснование должно включать:
     • Описание проблемы и ее влияния на проект и бизнес.
     • Перечень предпринятых действий для решения проблемы.
     • Объяснение, почему эти действия не принесли результата.
     • Предлагаемые варианты решения проблемы (включая перенос сроков релиза) с оценкой их последствий.
     • Запрашиваемые ресурсы или действия со стороны фаундеров.

3. Коммуникация с фаундерами:

   • Обращение к фаундерам должно быть максимально конструктивным и ориентированным на поиск решения.
   • Необходимо:
     • Четко и кратко изложить суть проблемы.
     • Представить подготовленное обоснование.
     • Быть готовым ответить на вопросы и обсудить различные варианты.
     • Проявить гибкость и готовность к компромиссу.
     • Сохранять спокойствие и профессионализм.

4. Альтернативные решения:

   • Поиск внешних ресурсов: Рассмотреть возможность привлечения внешних подрядчиков, если внутренние команды не могут помочь.
   • Пересмотр приоритетов: Проанализировать, можно ли временно отложить или упростить другие задачи, чтобы освободить ресурсы для решения текущей проблемы.
   • Упрощение функциональности: Если сроки критичны, можно рассмотреть возможность выпуска MVP (Minimum Viable Product) с ограниченным функционалом, а затем постепенно добавлять новые функции.

Пример более полного ответа:

"Если другие команды не смогут помочь, моим следующим шагом будет повторный анализ ситуации. Я убежусь, что мы исчерпали все внутренние возможности: перераспределили задачи внутри команды, оптимизировали процессы, рассмотрели варианты использования готовых решений и сокращения объема работ.

Если станет очевидно, что без внешней помощи не обойтись, я подготовлю детальное обоснование для обращения к фаундерам. В нем я опишу проблему, расскажу о предпринятых действиях и их результатах, предложу варианты решения (включая перенос сроков, если это необходимо) и укажу, какая именно помощь требуется от руководства.

При общении с фаундерами я буду максимально конструктивен и аргументирован, представлю им всю необходимую информацию и буду готов обсудить различные варианты. Моя цель – найти оптимальное решение, которое позволит минимизировать негативные последствия для проекта и бизнеса.

Кроме того, я рассмотрю возможность привлечения внешних подрядчиков, пересмотра приоритетов других задач и упрощения функциональности текущего проекта, чтобы выпустить хотя бы MVP в срок. Эскалация проблемы на уровень фаундеров – это важный шаг, но он должен быть тщательно подготовлен и обоснован."

Такой ответ показывает, что кандидат умеет брать на себя ответственность, системно подходить к решению проблем, эффективно коммуницировать с руководством и принимать взвешенные решения в сложных ситуациях. Он также демонстрирует понимание принципов управления проектами и расстановки приоритетов.

Вопрос 84. Что делать, если продакт не согласен на перенос сроков релиза?

Таймкод: 01:36:17

Ответ собеседника: неполный. Поговорю с разработчиками, уточню сроки. Поговорю с соседними командами, готовы ли они к переносу сроков. Попробую найти знакомых разработчиков, которые могли бы помочь за оплату.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет навыки ведения переговоров, умение аргументировать свою позицию, работать с возражениями и находить компромиссные решения. Он также позволяет оценить, насколько кандидат понимает бизнес-контекст и умеет взвешивать риски.

Ответ собеседника частично верен, но затрагивает лишь некоторые аспекты проблемы и не предлагает комплексного подхода. Уточнение сроков у разработчиков и разговор с соседними командами – важные шаги, но они не решают главную проблему: несогласие продакта. Поиск знакомых разработчиков – крайняя мера, которая может быть рассмотрена, но только после того, как исчерпаны все другие варианты.

Более полный и развернутый ответ должен включать следующие шаги:

1. Понимание позиции продакта:

   • Прежде всего, необходимо понять, почему продакт не хочет переносить сроки. У него могут быть веские причины, связанные с бизнес-целями, маркетинговыми планами, обязательствами перед клиентами или инвесторами.
   • Необходимо провести открытый и честный разговор с продактом, чтобы выяснить его мотивацию и опасения.
   • Важно задавать уточняющие вопросы:
     • Какие бизнес-цели связаны с текущим сроком релиза?
     • Какие риски видит продакт в переносе сроков?
     • Какие альтернативные варианты он рассматривает?
     • Какие компромиссы возможны?

2. Аргументация своей позиции:

   • После того, как позиция продакта стала понятна, необходимо четко и аргументированно изложить свою позицию.
   • Аргументация должна быть основана на фактах и данных, а не на эмоциях.
   • Необходимо объяснить:
     • Почему текущий срок релиза нереалистичен.
     • Какие риски несет выпуск продукта в текущем состоянии (низкое качество, недоработки, баги, негативные отзывы пользователей).
     • Какие преимущества даст перенос сроков (более качественный продукт, лучшая подготовка к запуску, снижение рисков).
     • Какие усилия были предприняты для соблюдения сроков и почему они не увенчались успехом.

3. Поиск компромисса:

   • Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, которое учитывает интересы обеих сторон.
   • Возможные варианты компромисса:
     • Сокращение объема работ: Выпуск MVP (Minimum Viable Product) с ограниченным функционалом, а затем постепенное добавление новых функций.
     • Перенос сроков релиза: Перенос срока релиза на более позднюю дату, достаточную для завершения всех необходимых работ.
     • Привлечение дополнительных ресурсов: Временное увеличение команды разработки за счет внутренних или внешних ресурсов.
     • Изменение приоритетов: Пересмотр приоритетов других задач или проектов, чтобы освободить ресурсы для текущего проекта.
     • Поэтапный запуск: Запуск продукта по частям (например, сначала для ограниченной группы пользователей, а затем для всех).

4. Эскалация (как крайняя мера):

   • Если достичь компромисса с продактом не удается, а риски выпуска продукта в текущем состоянии слишком велики, можно рассмотреть возможность эскалации проблемы на более высокий уровень руководства.
   • Однако это должна быть крайняя мера, которую следует предпринимать только после того, как все другие варианты исчерпаны.
   • При эскалации необходимо представить всю необходимую информацию и аргументацию, чтобы руководство могло принять взвешенное решение.

Пример более полного ответа:

"Если продакт не хочет переносить сроки релиза, первое, что я сделаю, – это попытаюсь понять его позицию. Я проведу с ним открытый разговор, чтобы выяснить, какие бизнес-цели связаны с текущим сроком, какие риски он видит в переносе и какие альтернативные варианты рассматривает.

Затем я представлю свою аргументацию, основанную на фактах и данных. Я объясню, почему текущий срок нереалистичен, какие риски несет выпуск сырого продукта и какие преимущества даст перенос сроков.

Наша общая цель – найти компромисс. Возможно, мы сможем сократить объем работ и выпустить MVP, перенести срок релиза на несколько недель, привлечь дополнительных разработчиков или изменить приоритеты других задач.

Я также уточню сроки у разработчиков и поговорю с соседними командами, чтобы понять, как перенос сроков повлияет на них. Поиск знакомых разработчиков – это крайняя мера, которую я буду рассматривать только в том случае, если другие варианты не сработают.

Если мы не сможем достичь соглашения с продактом, а риски будут слишком велики, я буду вынужден эскалировать проблему на более высокий уровень руководства, представив им всю необходимую информацию для принятия решения."

Такой ответ показывает, что кандидат умеет эффективно коммуницировать, вести переговоры, аргументировать свою позицию, искать компромиссы и принимать ответственность за результат.

Вопрос 84. Какие еще есть варианты решения проблемы нехватки ресурсов, кроме найма?

Таймкод: 01:37:14

Ответ собеседника: неполный. Можно найти человека по договору ГПХ, нанять аутсорс, найти знакомых инженеров, мотивировать инженеров овертаймами с оплатой x3 и премией.

Правильный ответ:

Вопрос направлен на проверку системного мышления, умения анализировать ситуацию с разных сторон и предлагать нестандартные решения. Он также позволяет оценить, насколько кандидат понимает различные подходы к управлению ресурсами и проектами.

Ответ собеседника содержит несколько валидных вариантов, но все они связаны с привлечением внешних ресурсов или увеличением нагрузки на текущую команду. Это не всегда оптимальные и устойчивые решения.

Более полный и развернутый ответ должен включать следующие варианты, сгруппированные по категориям:

1. Оптимизация использования текущих ресурсов:

   • Пересмотр приоритетов:
     • Определить, какие задачи являются наиболее важными для достижения целей проекта.
     • Отложить или упростить менее приоритетные задачи.
     • Сосредоточить усилия команды на самом главном.
   • Улучшение процессов:
     • Проанализировать текущие процессы разработки и выявить узкие места.
     • Оптимизировать процессы, чтобы устранить неэффективность и потери времени.
     • Внедрить инструменты автоматизации, которые могут ускорить работу.
   • Повышение эффективности команды:
     • Провести обучение или тренинги для повышения квалификации разработчиков.
     • Улучшить коммуникацию и взаимодействие внутри команды.
     • Создать благоприятную рабочую атмосферу, которая способствует продуктивности.
     • Использовать практики парного программирования или code review для улучшения качества кода и обмена знаниями.
   • Перераспределение задач:
     • Если в команде есть специалисты с разным уровнем экспертизы, можно перераспределить задачи так, чтобы более опытные разработчики занимались более сложными и критичными задачами.
   • Оптимизация кодовой базы:
     • Рефакторинг кода для повышения его производительности и читаемости.
     • Удаление неиспользуемого кода.
     • Использование более производительных библиотек и фреймворков.

2. Изменение объема работ:

   • Сокращение функциональности:
     • Обсудить с продактом возможность выпуска MVP (Minimum Viable Product) с ограниченным набором функций.
     • Отложить реализацию некритичных функций на более поздний срок.
     • Упростить реализацию некоторых функций.
   • Пересмотр требований:
     • Проанализировать требования к продукту и выявить те, которые можно изменить или упростить без существенного ущерба для пользователей.
     • Обсудить изменения требований с продактом и другими заинтересованными сторонами.
   • Пересмотр дизайна:
     • Упрощение дизайна интерфейса, если это не повлияет на UX.

3. Временное привлечение внешних ресурсов (упомянуто собеседником, но с дополнениями):

   • Фрилансеры/аутстаффинг:
     • Привлечение отдельных специалистов для выполнения конкретных задач.
     • Подходит для краткосрочных проектов или задач, требующих специальных навыков.
   • Аутсорсинг:
     • Передача части работ или всего проекта внешней команде.
     • Подходит для проектов, которые не требуют постоянного взаимодействия с внутренней командой.
   • Договор ГПХ:
     • Привлечение специалистов по гражданско-правовому договору.
     • Подходит для краткосрочных проектов или задач.
   • Знакомые инженеры:
     • Можно рассмотреть, но это не самый надежный вариант, так как может быть недоступен в нужный момент.

4. Мотивация текущей команды (упомянуто собеседником, но с дополнениями и предостережениями):

   • Овертаймы:
     • Могут быть эффективны в краткосрочной перспективе, но приводят к выгоранию и снижению продуктивности в долгосрочной перспективе.
     • Должны быть оплачены по повышенному тарифу.
     • Овертаймы не должны быть систематическими.
   • Премии:
     • Могут мотивировать команду на достижение конкретных результатов.
     • Должны быть справедливыми и прозрачными.
   • Нематериальная мотивация:
     • Признание заслуг, публичная благодарность.
     • Возможность обучения и развития.
     • Интересные задачи.
     • Гибкий график работы.

5. Использование No-code/Low-code инструментов:

   • Если специфика проекта позволяет, рассмотреть возможность использования инструментов, которые позволяют создавать приложения или автоматизировать процессы с минимальным использованием кода.

Важно: При выборе варианта решения проблемы необходимо учитывать специфику проекта, сроки, бюджет и другие факторы. Необходимо также оценивать риски и последствия каждого варианта. Лучше всего комбинировать несколько вариантов, чтобы достичь наилучшего результата.

Пример ответа:

"Помимо найма новых сотрудников, есть несколько вариантов решения проблемы нехватки ресурсов.

Во-первых, мы можем оптимизировать использование текущих ресурсов. Это включает в себя пересмотр приоритетов и отказ от менее важных задач, улучшение процессов разработки для устранения неэффективности, повышение эффективности команды с помощью обучения, улучшения коммуникации и создания благоприятной рабочей атмосферы. Также, возможно, стоит перераспределить задачи внутри команды и оптимизировать кодовую базу.

Во-вторых, мы можем изменить объем работ. Это может включать сокращение функциональности (выпуск MVP), пересмотр требований к продукту или упрощение дизайна.

В-третьих, мы можем временно привлечь внешние ресурсы, такие как фрилансеров, аутстаффинговые компании или заключить договор ГПХ. Привлечение знакомых инженеров – тоже вариант, но менее надежный.

В-четвертых, мы можем мотивировать текущую команду работать сверхурочно, но это должно быть краткосрочной мерой и сопровождаться достойной оплатой и премиями. Важно также учитывать нематериальную мотивацию: признание заслуг, возможность обучения и интересные задачи.

Наконец, если специфика проекта позволяет, можно рассмотреть использование No-code/Low-code инструментов.

Выбор конкретного варианта или их комбинации зависит от специфики проекта, сроков и бюджета. Важно тщательно проанализировать все варианты и оценить их риски и последствия."

Вопрос 85. Что думаешь о текущем собеседовании, что можно улучшить?

Таймкод: 01:49:56

Ответ собеседника: правильный. Формат понравился, вопросы сложные. Можно заготовить рассказ о компании: сколько человек, команд, о конкретном проекте и технологиях.

Правильный ответ:

Этот вопрос задается в конце собеседования и преследует несколько целей:

1. Получить обратную связь: Интервьюеру важно понимать, как кандидат воспринимает процесс собеседования, насколько ему комфортно и интересно. Это помогает улучшить процесс отбора в будущем.
2. Оценить самокритичность и открытость кандидата: Способен ли кандидат адекватно оценивать ситуацию, признавать свои сильные и слабые стороны, давать конструктивную обратную связь.
3. Понять, насколько кандидат заинтересован в вакансии: Если кандидат активно предлагает улучшения, значит, он заинтересован в работе и хочет, чтобы компания развивалась.
4. Проверить soft skills: Навыки общения, вежливость, умение формулировать свои мысли.

Ответ кандидата в целом положительный и конструктивный. Он отмечает положительные стороны ("формат понравился, вопросы сложные") и предлагает конкретное улучшение ("заготовить рассказ о компании").

Улучшенный и дополненный ответ:

"В целом, собеседование мне понравилось. Чувствуется, что вы глубоко погружаетесь в опыт и навыки кандидата, задаете нестандартные вопросы, которые заставляют задуматься. Это позволяет лучше раскрыться и показать свои знания. Понравилось, что вопросы были не только теоретические, но и практические, основанные на реальных ситуациях.

Что касается улучшений, я бы предложил следующее:

1. Рассказ о компании и проекте в начале:
   • Было бы здорово услышать краткий рассказ о компании и проекте в самом начале собеседования. Это помогло бы лучше понять контекст и сформулировать более релевантные ответы.
   • Можно было бы упомянуть размер компании, количество команд, основные направления деятельности, технологический стек, используемый в проекте, особенности проекта (например, высоконагруженный, социально значимый и т.д.). Достаточно 5-7 минут.
2. Больше информации о команде:
   • Хотелось бы узнать больше о команде, с которой предстоит работать: размер, состав (сколько тимлидов, разработчиков, тестировщиков), какие практики используются (например, Agile, Scrum, Kanban), как происходит взаимодействие внутри команды и с другими командами.
3. Уточнение ожиданий:
   • В начале собеседования можно было бы кратко обозначить ожидания от кандидата на данную позицию: какие задачи предстоит решать, какие навыки и знания наиболее важны. Это позволило бы сфокусироваться на самом главном и избежать ненужных вопросов.
4. Время на вопросы кандидата:
   • Важно оставлять достаточно времени в конце собеседования на вопросы кандидата. Это показывает, что компания заинтересована в кандидате и готова ответить на все его вопросы.
5. Технические детали (если применимо):
   • Если собеседование включает техническое задание или лайв-кодинг, было бы полезно заранее предоставить информацию о среде разработки, используемых инструментах и библиотеках, а также примерный формат задания.

В целом, еще раз повторюсь, впечатления от собеседования положительные. Спасибо за уделенное время и интересные вопросы."

Дополнительные замечания, которые можно было бы сделать (в зависимости от контекста собеседования):

• Если были какие-то технические проблемы (например, плохая связь, проблемы с экраном), стоит упомянуть об этом.
• Если интервьюер был невежлив или задавал некорректные вопросы, можно аккуратно указать на это.
• Если собеседование было слишком долгим или слишком коротким, можно отметить это.
• Если какие-то вопросы показались непонятными или двусмысленными, можно предложить улучшить их формулировку.

Главное – давать обратную связь вежливо, конструктивно и аргументированно.

Вопрос 86. Почему в компании решили нанять тимлида?

Таймкод: 01:52:58

Ответ собеседника: неполный. Раньше все ребята были direct reports у меня. Когда компания выросла, стало слишком много direct reports (больше 60), и стало сложно уделять всем внимание. Продакт не понимает проблемы разработчиков.

Правильный ответ:

Вопрос направлен на выявление понимания роли тимлида, организационной структуры компании и причин, по которым происходят изменения в этой структуре. Он также позволяет оценить, насколько кандидат осознает свои ограничения и готов к делегированию полномочий.

Ответ собеседника частично верен, но не полон. Он упоминает проблему масштабирования и недостатка внимания к разработчикам, но не раскрывает всей картины. Упоминание о том, что "продакт не понимает проблемы разработчиков", может быть интерпретировано как неумение выстраивать коммуникацию с другими подразделениями.

Более полный и развернутый ответ должен включать следующие аспекты:

1. Рост и масштабирование компании:

   • Как правильно отметил собеседник, основная причина – это рост компании и увеличение количества разработчиков. Когда количество подчиненных превышает определенный предел (обычно 7-10 человек, в редких случаях – до 15), эффективное управление становится невозможным.
   • Необходимо выстраивать иерархическую структуру с промежуточными звеньями управления – тимлидами.

2. Необходимость в технической экспертизе на уровне команды:

   • Тимлид – это не просто менеджер, а технический лидер, который обладает глубокими знаниями в области разработки.
   • Он способен принимать технические решения, помогать разработчикам решать сложные задачи, проводить code review, следить за качеством кода и архитектурой.
   • Руководитель более высокого уровня (например, CTO или руководитель отдела разработки) не может погружаться в детали каждой команды.

3. Улучшение коммуникации и взаимодействия:

   • Тимлид является связующим звеном между разработчиками и другими подразделениями компании (продакт-менеджерами, тестировщиками, дизайнерами и т.д.).
   • Он помогает переводить бизнес-требования на технический язык и наоборот, объяснять технические ограничения и проблемы бизнес-заказчикам.
   • Это улучшает взаимопонимание и повышает эффективность работы.

4. Развитие и обучение разработчиков:

   • Тимлид отвечает за профессиональный рост своей команды.
   • Он помогает разработчикам развивать свои навыки, ставить цели, получать обратную связь, осваивать новые технологии.
   • Это повышает мотивацию и удовлетворенность работой, а также снижает текучесть кадров.

5. Повышение автономности и ответственности команд:

   • Выделение тимлида позволяет сформировать более автономную и самоорганизующуюся команду.
   • Тимлид берет на себя ответственность за результаты работы команды, планирование спринтов, распределение задач и контроль их выполнения.

6. Фокус руководителя на стратегических задачах:

   • Делегирование оперативного управления командами тимлидам освобождает время руководителя более высокого уровня для решения стратегических задач, таких как развитие технологической платформы, планирование бюджета, взаимодействие с другими подразделениями и руководством компании.

Пример ответа:

"Основная причина, по которой компания решила нанять тимлида, – это, безусловно, рост и масштабирование. Как вы правильно заметили, количество разработчиков значительно увеличилось, и мне, как руководителю, стало сложно эффективно управлять всеми напрямую. Это приводило к тому, что я не мог уделять достаточно внимания каждому разработчику, погружаться в технические детали проектов и помогать решать возникающие проблемы.

Кроме того, появилась необходимость в техническом лидере на уровне команды, который бы мог:

• Принимать технические решения.
• Помогать разработчикам решать сложные задачи.
• Проводить code review и следить за качеством кода.
• Улучшать коммуникацию между разработчиками и другими подразделениями, в том числе и с продакт-менеджерами. Важно, чтобы технические специалисты и продакты говорили на одном языке и понимали друг друга.
• Заниматься развитием и обучением разработчиков.
• Повысить автономность и ответственность команды.

Делегирование этих задач тимлиду позволит мне сосредоточиться на более стратегических вопросах, таких как развитие технологической платформы, планирование бюджета и взаимодействие с руководством компании. В конечном итоге, это приведет к повышению эффективности работы всей компании."

Важно: В ответе необходимо избегать негативных высказываний о других сотрудниках или подразделениях. Вместо этого следует акцентировать внимание на положительных изменениях, которые принесет внедрение новой структуры.

Вопрос 87. Нужно ли увеличение ресурса в какой-то из команд?

Таймкод: 01:55:05

Ответ собеседника: неполный. Скорее всего, нет. Все разработчики очень скилловые и могут сами сделать большой сложный проект.

Правильный ответ:

Этот вопрос нацелен на проверку нескольких аспектов:

1. Понимание текущей ситуации: Знает ли кандидат о составе команд, их загрузке, проектах и планах?
2. Аналитические навыки: Может ли кандидат оценить, достаточно ли ресурсов для выполнения задач, учитывая сложность проектов, сроки и квалификацию разработчиков?
3. Стратегическое мышление: Думает ли кандидат о будущем развитии команд и компании в целом? Предвидит ли он потенциальные узкие места и потребности в ресурсах?
4. Проактивность: Готов ли кандидат предлагать решения и брать на себя ответственность за распределение ресурсов?
5. Понимание, что высокая квалификация разработчиков не всегда решает все проблемы.

Ответ собеседника "Скорее всего, нет. Все разработчики очень скилловые и могут сами сделать большой сложный проект" является неполным и поверхностным. Он указывает на то, что кандидат, возможно, не обладает достаточной информацией о текущем положении дел или не уделяет достаточного внимания анализу ресурсных потребностей. Высокий уровень квалификации разработчиков – это, безусловно, плюс, но это не единственный фактор, который нужно учитывать.

Более полный и развернутый ответ должен включать следующие аспекты:

1. Текущая загрузка команд:

   • Необходимо уточнить, какие проекты ведутся в настоящий момент, какова их сложность и сроки реализации.
   • Есть ли команды, которые работают над проектами с высоким приоритетом или сжатыми сроками?
   • Насколько равномерно распределена нагрузка между командами и отдельными разработчиками?

2. Планы на будущее:

   • Какие новые проекты планируются в ближайшее время?
   • Потребуется ли для их реализации усиление существующих команд или создание новых?
   • Есть ли долгосрочные стратегические цели, которые могут повлиять на потребность в ресурсах?

3. Квалификация и специализация разработчиков:

   • Несмотря на высокий общий уровень квалификации, может существовать нехватка специалистов в определенных областях (например, экспертов по конкретным технологиям, фреймворкам или областям знаний).
   • Нужно ли привлекать разработчиков с определенным опытом или навыками для реализации конкретных проектов?

4. Резервные мощности:

   • Важно иметь некоторый запас ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств, таких как болезнь сотрудников, увеличение объема работ или появление новых срочных задач.
   • Отсутствие резерва может привести к срыву сроков и снижению качества работы.

5. Баланс между загрузкой и развитием:

   • Постоянная перегрузка разработчиков может привести к выгоранию, снижению мотивации и ухудшению качества кода.
   • Необходимо обеспечивать баланс между рабочей нагрузкой и возможностями для профессионального развития и обучения.

6. Узкие места и риски.

   • Существуют ли неявные зависимости, которые не были озвучены?
   • Риск ухода ключевого сотрудника.

Пример ответа:

"На данный момент, исходя из имеющейся у меня информации, кажется, что критической необходимости в увеличении ресурсов в какой-либо из команд нет. Разработчики действительно обладают высокой квалификацией и способны справляться со сложными задачами.

Однако, чтобы дать более точный и обоснованный ответ, мне необходимо получить дополнительную информацию и провести более детальный анализ:

1. Уточнить текущую загрузку команд: Какие проекты ведутся сейчас? Каковы их сроки и приоритеты? Есть ли команды, которые испытывают перегрузку?
2. Изучить планы на будущее: Какие новые проекты планируются? Потребуется ли для них дополнительный ресурс?
3. Проанализировать специализацию разработчиков: Достаточно ли у нас специалистов с необходимыми навыками для реализации всех текущих и планируемых проектов? Нет ли нехватки экспертов в каких-либо областях?
4. Оценить резервные мощности: Есть ли у нас достаточный запас ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств?
5. Выявить узкие места и возможные риски.

Только после тщательного анализа этих факторов можно будет сделать окончательный вывод о необходимости увеличения ресурсов в той или иной команде. Возможно, потребуется не нанимать новых сотрудников, а перераспределить нагрузку между существующими командами или оптимизировать рабочие процессы. В любом случае, я готов взять на себя эту задачу и предложить оптимальное решение."

Важно: Подчеркнуть, что высокая квалификация разработчиков – это важно, но не достаточно. Необходимо учитывать множество факторов и проводить тщательный анализ, прежде чем принимать решения о распределении ресурсов.

Вопрос 88. Как поступает обратная связь от пользователей?

Таймкод: 01:59:53

Ответ собеседника: правильный. Есть направление поддержки. Эскалации поступают из общения через чат-боты, через отзывы, через качественные интервью.

Правильный ответ:

Вопрос направлен на выяснение того, насколько хорошо в компании налажены процессы сбора и обработки обратной связи от пользователей. Это важно для понимания того, насколько компания клиентоориентирована и способна реагировать на потребности пользователей. Также вопрос позволяет оценить, насколько кандидат понимает важность обратной связи и ее влияние на развитие продукта.

Ответ собеседника в целом правильный и указывает на наличие нескольких каналов сбора обратной связи:

• Направление поддержки: Это основной канал для обработки запросов пользователей, решения проблем и получения обратной связи о работе продукта.
• Чат-боты: Позволяют автоматизировать первичный сбор обратной связи и отвечать на часто задаваемые вопросы.
• Отзывы: Пользователи могут оставлять отзывы о продукте на различных платформах (например, в магазинах приложений, на сайтах-отзовиках, в социальных сетях). Эти отзывы необходимо отслеживать и анализировать.
• Качественные интервью: Глубинные интервью с пользователями позволяют получить более детальную и развернутую обратную связь о их опыте использования продукта, потребностях и проблемах.

Более полный ответ может включать в себя упоминание следующих моментов:

1. Инструменты и платформы:

   • Какие конкретно инструменты и платформы используются для сбора и обработки обратной связи? (Например, Zendesk, Intercom, UserVoice, Jira, Confluence, Google Forms, SurveyMonkey, AppFollow, Appbot, специализированные CRM-системы и т.д.)
   • Как интегрированы эти инструменты между собой?
   • Существуют ли дашборды и система репортинга по обратной связи?

2. Процессы и регламенты:

   • Как организован процесс сбора, обработки и анализа обратной связи?
   • Кто отвечает за сбор и обработку обратной связи на разных этапах?
   • Какие существуют регламенты и SLA (Service Level Agreement) по обработке обратной связи?
   • Как обратная связь доводится до команд разработки и продакт-менеджеров?
   • Как принимаются решения о реализации изменений на основе обратной связи?
   • Как отслеживается эффективность внесенных изменений?
   • Как информируются пользователи о том, что их обратная связь была учтена?

3. Типы обратной связи:

   • Помимо упомянутых каналов, обратная связь может поступать через:
     • Форумы и сообщества пользователей.
     • Социальные сети (мониторинг упоминаний бренда и продукта).
     • A/B-тестирование (позволяет оценить реакцию пользователей на изменения в продукте).
     • Анализ поведения пользователей (с помощью инструментов аналитики, таких как Google Analytics, Яндекс.Метрика, Mixpanel, Amplitude и т.д.).
     • Опросы (как короткие опросы удовлетворенности, так и более развернутые анкеты).
     • Фокус-группы.
     • Usability-тестирование.
     • Бета-тестирование.
     • Обратная связь от сотрудников (особенно от тех, кто непосредственно взаимодействует с пользователями, например, от службы поддержки, отдела продаж, аккаунт-менеджеров).
     • Аналитика ошибок и сбоев. (Crash reports, error logs)

4. Приоритизация и категоризация:

   • Как категоризируется и приоритизируется обратная связь? (Например, по типу запроса, по важности, по срочности, по продукту/функциональности, по сегменту пользователей и т.д.)
   • Используются ли теги, метки или другие способы классификации обратной связи?

5. Культура обратной связи:

   • Насколько в компании развита культура работы с обратной связью?
   • Поощряется ли сбор обратной связи от пользователей и сотрудников?

Пример более полного ответа:

"В нашей компании выстроена многоканальная система сбора и обработки обратной связи от пользователей. Мы понимаем, что обратная связь – это критически важный источник информации для улучшения продукта и повышения удовлетворенности пользователей.

Основные каналы, которые мы используем:

1. Служба поддержки: Это наш основной канал для общения с пользователями. Мы используем Zendesk для обработки обращений, поступающих через чат, электронную почту и телефон. Все обращения регистрируются, категоризируются и приоритизируются. У нас есть четкие SLA по времени ответа и решения проблем.
2. Чат-боты: Мы используем чат-ботов на сайте и в мобильном приложении для автоматизации первичной обработки запросов и сбора обратной связи. Чат-боты могут отвечать на часто задаваемые вопросы, собирать контактную информацию и перенаправлять пользователей на специалистов службы поддержки, если это необходимо.
3. Отзывы: Мы регулярно отслеживаем и анализируем отзывы пользователей в магазинах приложений (App Store, Google Play), на специализированных сайтах и в социальных сетях. Для этого мы используем инструменты мониторинга, такие как AppFollow и Brand Analytics. Негативные отзывы обрабатываются в приоритетном порядке.
4. Качественные интервью: Мы регулярно проводим глубинные интервью с пользователями, чтобы лучше понять их потребности, проблемы и ожидания. Интервью проводятся как с активными пользователями, так и с теми, кто перестал пользоваться продуктом.
5. Опросы: Мы периодически проводим опросы пользователей, чтобы оценить их удовлетворенность продуктом и выявить области для улучшения. Мы используем SurveyMonkey для создания и проведения опросов.
6. Аналитика поведения пользователей: Мы используем Google Analytics и Mixpanel для анализа поведения пользователей на сайте и в мобильном приложении. Это позволяет нам выявить проблемные места в интерфейсе, оценить эффективность новых функций и понять, как пользователи взаимодействуют с продуктом.
7. Внутренние каналы: Мы также собираем обратную связь от наших сотрудников, особенно от тех, кто непосредственно работает с клиентами (служба поддержки, отдел продаж). У нас есть внутренний чат в Slack, где сотрудники могут делиться своими наблюдениями и предложениями.

Вся полученная обратная связь централизованно хранится и обрабатывается. Мы используем Jira для управления задачами и Confluence для ведения базы знаний. Вся обратная связь категоризируется по типу проблемы, продукту/функциональности и приоритету. На основе анализа обратной связи мы принимаем решения о внесении изменений в продукт, улучшении процессов и обучении сотрудников. Мы регулярно проводим встречи с командами разработки и продакт-менеджерами, где обсуждаем полученную обратную связь и планируем дальнейшие действия.

Мы стремимся к тому, чтобы все пользователи, оставившие обратную связь, получали ответ и знали, что их мнение важно для нас. Мы стараемся быть максимально открытыми и прозрачными в нашем общении с пользователями."

Вопрос 88. Какие амбициозные цели и планы на будущее у проектов?

Таймкод: 02:01:39

Ответ собеседника: неполный. Компания одна из семи в мире, у которой есть право делать бесконтактную оплату мобильными телефонами. Есть возможность захватывать рынки. Челленджевый проект для техчасти - подключить Visa и сделать виртуальную карту, которая списывает деньги с любого счета.

Правильный ответ:

Этот вопрос проверяет, насколько кандидат осведомлен о стратегических целях компании и ее проектов, понимает ли он конкурентную среду и рыночные возможности. Также вопрос позволяет оценить, насколько кандидат разделяет амбиции компании и готов ли он вносить свой вклад в достижение поставленных целей.

Ответ собеседника частично раскрывает амбиции компании (упоминается уникальное право на бесконтактную оплату и возможность захвата рынков), но является неполным и недостаточно структурированным. Он больше фокусируется на одном конкретном техническом проекте (подключение Visa и создание виртуальной карты), чем на общей стратегии развития.

Более полный и развернутый ответ должен включать следующие аспекты:

1. Видение и миссия компании:

   • Какова глобальная цель компании? (Например, стать лидером на рынке платежных решений, изменить способ, которым люди платят, и т.д.)
   • Какую миссию выполняет компания? (Например, предоставить пользователям удобный, безопасный и доступный способ оплаты, помочь бизнесу принимать платежи и т.д.)
   • Какие ценности исповедует компания? (Например, инновационность, клиентоориентированность, надежность, прозрачность и т.д.)

2. Стратегические цели:

   • Рост и масштабирование:
     • Какие конкретные цели по росту бизнеса стоят перед компанией? (Например, увеличение количества пользователей, увеличение объема транзакций, выход на новые рынки, увеличение доли рынка и т.д.)
     • Какие регионы и страны являются приоритетными для экспансии?
     • Какие партнерства планируется развивать для достижения целей роста?
   • Продуктовое развитие:
     • Какие новые продукты и функциональные возможности планируется разрабатывать?
     • Какие существующие продукты будут развиваться и улучшаться?
     • Какие технологические инновации планируется внедрять? (Например, использование искусственного интеллекта, машинного обучения, блокчейна и т.д.)
   • Конкурентное преимущество:
     • В чем заключается уникальное торговое предложение (УТП) компании?
     • Как компания планирует укреплять свои конкурентные преимущества?
     • Какие действия предпринимаются для защиты интеллектуальной собственности?

3. Конкретные проекты и инициативы:

   • Какие конкретные проекты и инициативы реализуются в настоящий момент для достижения стратегических целей? (Например, разработка нового мобильного приложения, интеграция с новыми платежными системами, запуск программы лояльности и т.д.)
   • Какие сроки реализации этих проектов?
   • Какие ресурсы выделены на эти проекты?
   • Какие ключевые показатели эффективности (KPI) используются для отслеживания прогресса?

4. Риски и вызовы:

   • Какие основные риски и вызовы стоят перед компанией? (Например, конкуренция, регулирование, технологические изменения, экономическая нестабильность и т.д.)
   • Какие меры предпринимаются для минимизации этих рисков?

5. Роль кандидата:

   • Как кандидат видит свою роль в достижении амбициозных целей компании?

Пример более полного ответа:

"Наша компания стремится стать глобальным лидером на рынке бесконтактных платежей и цифровых финансовых услуг. Мы хотим предоставить пользователям по всему миру удобный, безопасный и доступный способ управления своими финансами. Наша миссия – сделать платежи простыми и интуитивно понятными, а также помочь бизнесу расти и развиваться, предоставляя им инновационные платежные решения.

Наши ключевые стратегические цели на ближайшие 3-5 лет:

1. Экспансия на новые рынки: Мы планируем активно расширять свое присутствие в странах Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Африки. Эти рынки обладают огромным потенциалом роста, так как там наблюдается высокий спрос на мобильные платежи и цифровые финансовые услуги.
2. Увеличение количества пользователей: Мы ставим перед собой цель увеличить количество активных пользователей нашей платформы в три раза в течение следующих трех лет.
3. Расширение продуктовой линейки: Мы планируем запустить ряд новых продуктов и услуг, таких как:
   • Виртуальные карты: Как уже упоминалось, мы работаем над созданием виртуальной карты, которая позволит пользователям оплачивать покупки с любого банковского счета.
   • Кредитные продукты: Мы планируем предложить пользователям доступ к кредитным продуктам, таким как микрозаймы и рассрочка.
   • Инвестиционные продукты: Мы рассматриваем возможность запуска инвестиционных продуктов, чтобы пользователи могли инвестировать свои средства через нашу платформу.
   • P2P-переводы: Развитие системы переводов между физическими лицами.
4. Укрепление технологического лидерства: Мы продолжим инвестировать в разработку и внедрение передовых технологий, таких как искусственный интеллект и машинное обучение, чтобы повысить безопасность и удобство наших продуктов, а также персонализировать предложения для пользователей. Также в планах исследование возможностей применения технологии блокчейн.
5. Развитие B2B направления: Мы планируем активно развивать направление B2B, предлагая наши платежные решения бизнесу разного масштаба.

Для достижения этих целей мы реализуем ряд конкретных проектов, включая:

• Разработку нового мобильного приложения с расширенным функционалом и улучшенным пользовательским интерфейсом.
• Интеграцию с ведущими мировыми платежными системами, такими как Visa и Mastercard.
• Создание собственной скоринговой системы на основе искусственного интеллекта для оценки кредитоспособности пользователей.
• Запуск маркетинговых кампаний на новых рынках.
• Развитие партнерской сети с банками, ритейлерами и другими компаниями.

Мы осознаем, что на пути к достижению наших целей нас ждут определенные вызовы, такие как высокая конкуренция на рынке платежных решений, регуляторные ограничения в разных странах и необходимость обеспечения высокого уровня безопасности данных пользователей. Однако мы уверены, что наша команда, наши технологии и наша стратегия позволят нам преодолеть эти трудности и добиться успеха.

Я вижу свою роль (указать должность) в активном участии в реализации этих амбициозных планов, в частности (указать чем конкретно кандидат может быть полезен)."

Вопрос 89. Есть ли решение, когда можно выпустить виртуальную карту и списывать деньги с криптосчета в обычных магазинах?

Таймкод: 02:05:43

Ответ собеседника: правильный. Не в курсе.

Правильный ответ:

Вопрос о существовании решения, позволяющего выпускать виртуальные карты и списывать средства с криптосчета для оплаты в обычных магазинах, направлен на выявление осведомленности кандидата о современных тенденциях в области финтеха и платежных технологий. Ответ "Не в курсе" указывает на то, что кандидат не следит за развитием данного направления.

Решения, позволяющие "подружить" криптовалюты и традиционные платежные системы, существуют и активно развиваются. Вот несколько основных подходов:

1. Криптовалютные карты (Crypto Cards):

   • Принцип работы: Это дебетовые или кредитные карты, выпускаемые в партнерстве с платежными системами (Visa, Mastercard), которые связаны с криптовалютным счетом пользователя. При совершении покупки происходит автоматическая конвертация криптовалюты в фиатную валюту (например, USD, EUR) по текущему курсу, и платеж обрабатывается через обычную платежную инфраструктуру.
   • Преимущества:
     • Удобство: Пользователи могут использовать свои криптоактивы для повседневных покупок везде, где принимаются карты Visa/Mastercard.
     • Простота: Не требуется самостоятельно обменивать криптовалюту на фиат перед покупкой.
     • Скорость: Транзакции происходят практически мгновенно.
   • Недостатки:
     • Комиссии: Могут взиматься комиссии за конвертацию, обслуживание карты и снятие наличных.
     • Волатильность: Курс криптовалюты может сильно меняться, что влияет на реальную стоимость покупки.
     • Налогообложение: В некоторых юрисдикциях конвертация криптовалюты в фиат может рассматриваться как налогооблагаемое событие.
     • Ограничения: Могут быть ограничения по суммам транзакций и географии использования.
   • Примеры:
     • Binance Card
     • Coinbase Card
     • Crypto.com Card
     • Wirex Card
     • Карты, выпускаемые некоторыми банками в партнерстве с криптобиржами.

2. Платежные шлюзы с поддержкой криптовалют:

   • Принцип работы: Онлайн-сервисы, которые позволяют интернет-магазинам принимать платежи в криптовалюте. Шлюз обрабатывает транзакцию, конвертирует криптовалюту в фиат (если необходимо) и зачисляет средства на счет продавца.
   • Преимущества:
     • Расширение клиентской базы: Привлечение клиентов, предпочитающих использовать криптовалюту.
     • Снижение комиссий: В некоторых случаях комиссии могут быть ниже, чем при традиционных способах оплаты.
     • Отсутствие возвратных платежей (chargebacks): Особенность блокчейна.
   • Недостатки:
     • Волатильность: Риск изменения курса криптовалюты во время обработки транзакции.
     • Интеграция: Может потребоваться техническая интеграция с платежным шлюзом.
     • Регулирование: Неопределенность правового статуса криптовалют в некоторых странах.
   • Примеры:
     • CoinPayments
     • BitPay
     • BTCPay Server (open-source решение)

3. Виртуальные карты, пополняемые криптовалютой:

   • Принцип работы: Сервисы, которые позволяют создавать виртуальные карты (данные карты: номер, срок действия, CVV), которые можно пополнять криптовалютой. Далее этой картой можно расплачиваться как обычной.
   • Преимущества:
     • Анонимность (относительная).
     • Можно использовать для оплаты сервисов, которые не принимают напрямую криптоваюту.
   • Недостатки:
     • Комиссии за пополнение и конвертацию.
     • Риск блокировки карты.
     • Ограничения по суммам.

Общие соображения для всех решений:

• KYC/AML: Большинство сервисов, работающих с криптовалютами и фиатными деньгами, требуют прохождения процедуры идентификации клиента (Know Your Customer, KYC) и соблюдения мер по противодействию отмыванию денег (Anti-Money Laundering, AML).
• Безопасность: Важно выбирать надежные сервисы с хорошей репутацией и принимать меры по защите своих криптоактивов.
• Юридические аспекты: Необходимо учитывать законодательство страны, в которой вы находитесь и в которой совершаете операции.

Таким образом, решения для оплаты товаров и услуг криптовалютой через виртуальные карты существуют. Кандидат, претендующий на позицию, связанную с разработкой в финтехе, должен быть осведомлен о таких решениях.

Вопрос 90. Как устроена мотивация в компании?

Таймкод: 02:06:39

Ответ собеседника: правильный. Есть окладная часть, периодические премии, опционы с четырехлетним вестингом.

Правильный ответ:

Вопрос о системе мотивации в компании задается, чтобы оценить, насколько кандидат понимает, как его будущая работа будет оцениваться и вознаграждаться, а также чтобы выявить, какие факторы мотивации для него наиболее важны. Ответ собеседника дает общее представление о системе мотивации, упоминая основные элементы: оклад, премии и опционы. Однако, для более полной картины, следовало бы уточнить некоторые детали.

Развернутый ответ должен был бы включать следующие аспекты и уточнения:

1. Финансовая мотивация:

   • Окладная часть:
     • Как определяется размер оклада? (Например, на основе грейдов, опыта, квалификации, результатов собеседования, рыночных данных и т.д.)
     • Как часто пересматривается оклад? (Например, ежегодно, по результатам performance review, при повышении в должности и т.д.)
     • Есть ли система грейдов и как она влияет на оклад?
   • Премии:
     • Какие виды премий существуют? (Например, квартальные, годовые, проектные, за выполнение KPI, реферальные премии и т.д.)
     • От чего зависит размер премии? (Например, от индивидуальных результатов, результатов команды, результатов компании, выполнения KPI и т.д.)
     • Как часто выплачиваются премии?
     • Какова примерная доля премий в общем доходе?
   • Опционы:
     • Кому предоставляются опционы? (Например, всем сотрудникам, ключевым сотрудникам, сотрудникам определенного уровня и т.д.)
     • Какой процент от общего числа акций компании выделяется на опционную программу?
     • Каков механизм реализации опционов? (Например, через биржу, через внутреннюю платформу компании и т.д.)
     • Какие условия вестинга опционов? (Например, 4-летний вестинг с годовым клифом означает, что первая часть опционов становится доступной через год, а затем опционы начисляются ежемесячно/ежеквартально в течение следующих трех лет. Какие еще могут быть условия?)
     • Есть ли ограничения на продажу акций, полученных в результате реализации опционов?
   • Другие бонусы:
     • Существуют ли какие-либо дополнительные финансовые бонусы? (Например, 13-я зарплата, бонусы к значимым событиям, компенсация расходов на транспорт/связь/спорт и т.д.)

2. Нефинансовая мотивация:

   • Карьерный рост:
     • Какие возможности для карьерного роста есть в компании? (Например, вертикальный рост, горизонтальный рост, ротация между отделами, возможность возглавить новое направление и т.д.)
     • Как происходит процесс повышения? (Например, на основе performance review, по результатам оценки компетенций, по инициативе сотрудника и т.д.)
     • Есть ли программа наставничества или менторства?
   • Обучение и развитие:
     • Какие возможности для обучения и развития предоставляет компания? (Например, внутренние тренинги, внешние курсы, конференции, онлайн-платформы, оплата обучения и т.д.)
     • Есть ли бюджет на обучение на сотрудника?
     • Есть ли возможность получить дополнительное образование за счет компании?
   • Признание заслуг:
     • Как компания признает заслуги сотрудников? (Например, публичные благодарности, награды, грамоты, звание "Сотрудник месяца", упоминание в корпоративных новостях и т.д.)
   • Корпоративная культура:
     • Какая атмосфера в компании? (Например, дружелюбная, поддерживающая, демократичная, ориентированная на результат и т.д.)
     • Какие ценности пропагандирует компания?
     • Как организована работа в команде?
     • Проводятся ли корпоративные мероприятия?
   • Условия работы:
     • Какой график работы? (Например, гибкий график, удаленная работа, гибридный формат и т.д.)
     • Насколько комфортный офис? (Например, современный офис, удобное рабочее место, зоны отдыха, кухня и т.д.)
     • Предоставляется ли необходимое оборудование и ПО?
   • Социальный пакет:
     • Что входит в социальный пакет? (Например, ДМС, страхование жизни, оплата питания, абонемент в спортзал и т.д.)
     • Есть ли дополнительные льготы для сотрудников с детьми?

3. Прозрачность и обратная связь:

   • Насколько прозрачна система мотивации в компании?
   • Как часто сотрудники получают обратную связь о своей работе?
   • Есть ли возможность обсудить свою мотивацию с руководителем?

Пример более полного ответа:

"В компании используется комплексная система мотивации, включающая как финансовые, так и нефинансовые инструменты.

Финансовая мотивация:

• Оклад: Размер оклада определяется на основе грейдов и опыта работы. Пересмотр оклада происходит ежегодно по результатам performance review.
• Премии: Существуют квартальные и годовые премии. Квартальные премии зависят от выполнения KPI команды и индивидуальных KPI. Годовая премия зависит от общих результатов компании и индивидуального вклада. Примерный размер премий – до 20% от годового дохода.
• Опционы: Ключевым сотрудникам предоставляются опционы на акции компании с четырехлетним вестингом и годовым клифом. Это означает, что первая часть опционов становится доступна через год, а затем опционы начисляются ежеквартально в течение следующих трех лет.

Нефинансовая мотивация:

• Карьерный рост: В компании есть возможности как для вертикального, так и для горизонтального роста. Повышение происходит по результатам performance review, который проводится раз в полгода.
• Обучение и развитие: Компания оплачивает внешние курсы и конференции, связанные с профессиональной деятельностью сотрудника. Есть внутренняя библиотека и доступ к онлайн-платформам обучения.
• Признание заслуг: Лучшие сотрудники отмечаются на ежемесячных общих собраниях, а также получают дополнительные бонусы.
• Корпоративная культура: У нас дружелюбная и поддерживающая атмосфера. Мы ценим инициативность, ответственность и ориентированность на результат. Регулярно проводятся командообразующие мероприятия и корпоративы.
• Условия работы: У нас гибкий график работы и есть возможность работать удаленно несколько дней в неделю. Офис современный и комфортный, с зонами отдыха и кухней.
• Социальный пакет: Предоставляется ДМС, включая стоматологию, а также оплачиваемые обеды в офисе.

Система мотивации достаточно прозрачна, все сотрудники знают, от чего зависит их вознаграждение. Регулярно проводится performance review, где сотрудники получают обратную связь о своей работе и могут обсудить свои цели и карьерные перспективы с руководителем."

Вопрос 91. Как ты считаешь, насколько хорошо ты прошел собеседование?

Таймкод: 02:09:37

Ответ собеседника: неполный. Волновался, терялся, неправильно формулировал. Нужно тактичнее и увереннее отвечать. Не уверен, что прошел.

Правильный ответ:

Вопрос о самооценке по итогам собеседования преследует несколько целей:

1. Оценить адекватность самовосприятия кандидата: Насколько кандидат способен объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, а также результаты своей деятельности.
2. Выявить зоны роста: Какие аспекты (технические навыки, soft skills, подача информации) требуют дальнейшего развития.
3. Понять, насколько кандидат рефлексивен: Способен ли кандидат анализировать свой опыт, делать выводы и учиться на ошибках.
4. Оценить уверенность кандидата в себе: Даже при наличии ошибок, уверенный в себе кандидат сможет представить ситуацию в более выгодном свете.
5. Понять отношение кандидата к позиции. Если кандидат не заинтересован, то может специально занизить свою оценку.

Ответ кандидата показывает, что он склонен к самокритике, признает свои ошибки и видит зоны для улучшения (тактичность, уверенность). Однако ответ слишком пессимистичен ("Не уверен, что прошел") и не содержит анализа конкретных моментов собеседования, которые прошли успешно или неудачно.

Более полный и конструктивный ответ мог бы выглядеть следующим образом (с разбивкой на части и примерами):

"В целом, я оцениваю свое выступление на собеседовании как среднее, с потенциалом для улучшения. Были как сильные, так и слабые моменты.

Сильные стороны:

• Технические знания: Думаю, я достаточно подробно ответил на большинство технических вопросов, продемонстрировав знание Go, структур данных, алгоритмов и принципов работы с базами данных. Особенно удачными, на мой взгляд, были ответы на вопросы о [конкретный вопрос 1] и [конкретный вопрос 2]. Там я смог привести примеры из своего опыта и показать глубокое понимание темы. Например, на вопрос о [конкретный вопрос] я смог не только назвать [конкретный ответ], но и объяснить, почему именно так, а не иначе, и какие альтернативы возможны.
• Опыт работы: Мне кажется, мой опыт работы над [проект 1] и [проект 2] релевантен требованиям вакансии. Я смог рассказать о задачах, которые я решал, технологиях, которые использовал, и результатах, которых достиг.
• Быстрое решение задач. Я смог быстро сориентироваться в условиях поставленной задачи и предложить решение, хоть и не идеальное, но рабочее.

Слабые стороны:

• Волнение: Я действительно волновался в начале собеседования, и это, возможно, повлияло на ясность моих ответов. В частности, в ответах на вопросы о [конкретный вопрос 3] и [конкретный вопрос 4] я был не так точен и структурирован, как мог бы быть. Мне не хватило конкретики и примеров.
• Подача информации: В некоторых моментах мне не хватало уверенности в голосе и четкости формулировок. Я понимаю, что над этим нужно работать. Стоит потренироваться в презентации своих мыслей и проектов.
• Не хватило времени на подготовку. Я потратил не достаточно времени для того чтобы освежить знания о [Конкретная область знаний].

Что я буду делать для улучшения:

• Подготовка к собеседованиям: Буду более тщательно готовиться к собеседованиям, прорабатывая не только технические вопросы, но и вопросы, связанные с опытом работы, а также тренируясь формулировать ответы четко и уверенно. Я составлю список часто задаваемых вопросов и подготовлю на них развернутые ответы.
• Развитие soft skills: Поработаю над своими навыками презентации и коммуникации, чтобы более эффективно доносить свои мысли до собеседника. Возможно, пройду курсы ораторского мастерства или буду практиковаться перед зеркалом/друзьями.
• Техническая подготовка: Закрою пробелы в знаниях, которые выявились на собеседовании. В частности, более глубоко изучу [конкретная тема 1] и [конкретная тема 2].

Я заинтересован в этой позиции и, несмотря на некоторые шероховатости, считаю, что мой опыт и навыки соответствуют требованиям вакансии. Я готов учиться и развиваться, чтобы стать ценным членом вашей команды."

Ключевые отличия улучшенного ответа:

• Структурированность: Ответ разбит на четкие блоки (сильные стороны, слабые стороны, план действий).
• Конкретика: Вместо общих фраз ("терялся", "неправильно формулировал") приводятся конкретные примеры вопросов и ситуаций.
• Позитивный настрой: Несмотря на признание ошибок, ответ демонстрирует уверенность в своих силах и готовность к развитию.
• Рефлексия: Кандидат не просто констатирует факты, но и анализирует причины своих успехов и неудач.
• План действий: Кандидат показывает, что он не просто осознает свои недостатки, но и готов работать над ними.
• Заинтересованность в позиции.

Такой ответ показывает, что кандидат способен к самоанализу, адекватно оценивает свои возможности и готов работать над собой, что является важным качеством для любого специалиста.

Вопрос 92. Если говорить про резюме, какое решение приняли бы?

Таймкод: 02:10:59

Ответ собеседника: правильный. На конкретную позицию не прошел. Предложили бы пособеседоваться в другую команду (финтех), где опыт более релевантный.

Правильный ответ:

Вопрос о решении по резюме после собеседования является логическим завершением интервью и ставит следующие цели:

1. Получить финальную обратную связь: Кандидат хочет понять, каковы его шансы на получение предложения о работе (оффера).
2. Уточнить дальнейшие шаги: Какие действия ожидаются от кандидата и от компании в ближайшем будущем.
3. Оценить привлекательность компании: Даже в случае отказа, вежливое и аргументированное решение со стороны компании повышает ее привлекательность в глазах кандидата.
4. Для интервьювера. Получить от кандидата подтверждение, что кандидат заинтересован в работе в компании.

Ответ кандидата в данном случае лаконичен и отражает суть решения: отказ по текущей позиции и предложение рассмотреть другую команду. Однако, для кандидата, готовящегося к собеседованию, полезно понимать, почему принимается такое решение и какие факторы на него влияют.

Развернутый ответ (с точки зрения HR/нанимающего менеджера) мог бы звучать следующим образом:

"По результатам проведенного собеседования, мы, к сожалению, не можем предложить вам позицию [Название позиции]. Наше решение основано на следующих факторах:

• Технические навыки: Хотя вы продемонстрировали хорошее общее понимание Go и принципов разработки, нам не хватило глубины знаний в области [конкретная область 1, например, работа с высоконагруженными системами] и [конкретная область 2, например, опыт оптимизации запросов к базам данных]. Для данной позиции требуется более уверенный опыт в этих областях. Например, в вопросе о [конкретный вопрос] ваш ответ был недостаточно детализирован.
• Опыт работы: Ваш опыт работы в [Компания 1] и [Компания 2] интересен, но он не в полной мере соответствует специфике нашей текущей позиции. Нам требуется специалист с опытом работы в [конкретная область/домен], а ваш основной опыт связан с [другая область/домен].
• Soft Skills: Во время собеседования, вы показали себя как общительный человек, но в некоторых моментах, вам не хватало структурированности в ответах.

Однако, мы видим ваш потенциал и считаем, что ваш опыт в [область из резюме кандидата, например, финтех] может быть очень ценен для нашей компании. В частности, ваш опыт работы с [конкретная технология/проект из резюме] выглядит многообещающе.

Поэтому мы хотели бы предложить вам рассмотреть возможность прохождения собеседования в другую нашу команду, которая занимается [описание деятельности другой команды]. Эта команда ищет специалиста с вашим профилем, и мы уверены, что вы сможете внести значительный вклад в их работу.

Если вам интересно это предложение, мы готовы организовать для вас встречу с руководителем этой команды, [Имя Фамилия]. Пожалуйста, дайте нам знать о вашем решении в течение [срок, например, трех рабочих дней].

В любом случае, благодарим вас за уделенное время и интерес к нашей компании. Желаем вам успехов в поиске работы!"

Ключевые моменты развернутого ответа:

• Вежливость и уважение: Даже при отказе важно сохранять вежливый и уважительный тон.
• Аргументация: Решение должно быть обосновано, с указанием конкретных причин отказа. Ссылки на конкретные вопросы или моменты собеседования делают отказ более понятным и менее обидным.
• Конструктивная обратная связь: Указание на сильные и слабые стороны кандидата помогает ему понять, над чем работать в будущем.
• Альтернативное предложение: Предложение рассмотреть другую позицию показывает заинтересованность компании в кандидате и повышает ее привлекательность.
• Четкие дальнейшие шаги: Кандидат должен понимать, что от него ожидается и в какие сроки.
• Демонстрация уважения. Выражение благодарности за потраченное время.

Такой ответ позволяет кандидату получить полную и объективную обратную связь, а компании – сохранить хорошие отношения с потенциальным сотрудником. Даже если кандидат не примет предложение о собеседовании в другую команду, он, скорее всего, сохранит положительное впечатление о компании.

Вопрос 92. Стоит ли на собеседовании спрашивать у кандидата обратную связь?

Таймкод: 02:23:30

Ответ собеседника: правильный. Да, стоит. Это позволяет получить информацию для улучшения процесса и повышает лояльность кандидата.

Правильный ответ:

Да, запрашивать обратную связь у кандидата на собеседовании – это хорошая практика, и вот почему:

1. Улучшение процесса найма:

• Выявление слабых мест: Кандидаты могут указать на недостатки в организации собеседования, неясные вопросы, нелогичную последовательность этапов, технические проблемы (если собеседование онлайн) и т.д.
• Оптимизация воронки найма: Обратная связь помогает понять, на каких этапах отсеиваются наиболее подходящие кандидаты и почему.
• Повышение эффективности: Устранение проблем, выявленных кандидатами, делает процесс найма более эффективным и экономит время как компании, так и соискателей.
• Получение обратной связи о вопросах. Позволяет понять, какие вопросы были сложными, не понятными, или не корректными.

2. Улучшение HR-бренда и лояльности кандидатов:

• Демонстрация открытости и уважения: Запрос обратной связи показывает, что компания ценит мнение кандидатов и готова к диалогу.
• Повышение привлекательности компании: Кандидаты с большей вероятностью порекомендуют компанию своим знакомым, даже если сами не получат оффер.
• Создание положительного опыта кандидата (candidate experience): Даже негативный опыт (отказ) может быть сглажен, если кандидат чувствует, что его мнение важно.
• Получение обратной связи об интервьюерах.

3. Получение дополнительной информации о кандидате:

• Оценка рефлексивности: То, как кандидат дает обратную связь, может многое сказать о его способности к самоанализу, критическому мышлению и умению давать конструктивную критику.
• Выявление скрытых мотивов: Иногда в обратной связи могут проявиться дополнительные мотивы или ожидания кандидата, которые не были озвучены напрямую.

Как правильно запрашивать обратную связь:

• В конце собеседования: Это логичное завершение разговора.
• Вежливо и открыто: Используйте фразы типа: "Будем благодарны, если вы поделитесь своими впечатлениями о собеседовании", "Есть ли что-то, что мы могли бы улучшить в нашем процессе найма?", "Что вам понравилось, а что, возможно, вызвало вопросы?".
• Анонимность (по желанию): Предложите кандидату оставить обратную связь анонимно, если он чувствует себя некомфортно, давая ее лично. Можно использовать онлайн-форму.
• Благодарность: Поблагодарите кандидата за уделенное время и обратную связь, независимо от ее содержания.
• Конкретные вопросы: Вместо общего вопроса "Как вам собеседование?" можно задать более конкретные:
  • "Были ли вопросы, которые показались вам непонятными или некорректными?"
  • "Была ли информация о вакансии и компании представлена в полном объеме?"
  • "Как вы оцениваете организацию собеседования (пунктуальность, техническое обеспечение и т.д.)?"
  • "Что мы могли бы сделать, чтобы улучшить опыт кандидатов на собеседовании?"
  • "Насколько комфортно вы чувствовали себя во время интервью?"
  • "Было ли достаточно времени, для ответов на вопросы?"

Важно:

• Не спорить и не оправдываться: Даже если вы не согласны с обратной связью, выслушайте кандидата до конца и поблагодарите за мнение.
• Анализировать и применять: Собирайте и анализируйте обратную связь от кандидатов, чтобы выявлять системные проблемы и улучшать процесс найма.
• Не все кандидаты захотят давать обратную связь: Это нормально. Не настаивайте, если кандидат отказывается.

Запрос обратной связи – это не просто формальность, а инструмент для постоянного улучшения процесса найма и повышения привлекательности компании как работодателя.

Вопрос 93. Какой подход используется, чтобы дать возможность задать вопросы в начале собеседования?

Таймкод: 02:26:11

Ответ собеседника: неполный. Это позволяет понять, что важно для человека, и рассказать о вакансии с учетом его интересов, а также выявить проблемы, которые можно будет обсудить позже.

Правильный ответ:

Предоставление кандидату возможности задать вопросы в начале собеседования, а не только в конце – это нестандартный, но эффективный подход, который преследует несколько целей. Ответ кандидата затрагивает лишь часть из них. Вот более полный и развернутый ответ:

1. Смещение фокуса с "экзамена" на "диалог":

• Традиционное собеседование часто воспринимается кандидатом как экзамен, где его оценивают. Вопросы в начале помогают создать атмосферу двустороннего диалога, партнерства. Кандидат чувствует себя более расслабленно и вовлеченно.
• Это способствует более открытому и честному общению.

2. Выявление истинных интересов и приоритетов кандидата:

• Вопросы, которые задает кандидат, показывают, что для него действительно важно в работе, компании, проекте. Это дает интервьюеру ценную информацию о мотивации кандидата, его ожиданиях и ценностях.
• Ответ кандидата не полон. Он упускает важный момент, связанный с выявлением скрытых мотивов.

3. Раннее выявление "красных флажков" и несоответствий:

• Вопросы кандидата могут выявить:
  • Недопонимание сути вакансии.
  • Несовпадение ожиданий по зарплате, графику, обязанностям.
  • Наличие "проблемных" моментов в опыте или карьерных целях кандидата, которые требуют более детального обсуждения.
  • Отсутствие интереса к вакансии/компании (если кандидат не задает вопросов вообще или задает формальные вопросы).
• Это позволяет сэкономить время и ресурсы, если кандидат явно не подходит.

4. Адаптация презентации вакансии:

• Зная, что интересует кандидата, интервьюер может более точечно и эффективно рассказать о вакансии, сделав акцент на тех аспектах, которые важны для соискателя.
• Это повышает вероятность того, что кандидат заинтересуется предложением.

5. Оценка soft skills кандидата:

• Характер вопросов, как они задаются, умение слушать ответы – все это дает представление о:
  • Коммуникативных навыках.
  • Аналитическом мышлении.
  • Критическом мышлении.
  • Умении вести диалог.
  • Заинтересованности и вовлеченности.

6. Повышение лояльности кандидата:

• Предоставление слова в начале, показывает, что компания ценит мнение кандидата.

Как это реализуется на практике:

В начале собеседования, после краткого представления компании и вакансии, интервьюер может сказать:

• "Прежде чем мы перейдем к вопросам о вашем опыте, я хотел(а) бы дать вам возможность задать любые вопросы, которые у вас есть о компании, вакансии, команде. Что вас интересует в первую очередь?"
• "Давайте начнем с ваших вопросов. Что бы вы хотели узнать о нас?"
• "Чтобы наше общение было максимально продуктивным, предлагаю вам сначала задать интересующие вас вопросы. Это поможет нам сфокусироваться на том, что для вас наиболее важно."

Важные моменты:

• Не превращать это в допрос кандидата: Интервьюер должен быть готов отвечать на вопросы развернуто и честно.
• Не затягивать: Эта часть собеседования не должна быть слишком долгой. Важно сохранить баланс между вопросами кандидата и вопросами интервьюера.
• Фиксировать вопросы кандидата: Это поможет не забыть важные моменты и вернуться к ним позже в ходе собеседования.

Таким образом, предоставление кандидату возможности задать вопросы в начале собеседования – это стратегический прием, который помогает сделать процесс найма более эффективным, а взаимодействие с кандидатом – более продуктивным и позитивным.

Вопрос 93. Что делать, если кандидат не согласен с предложенным планом собеседования?

Таймкод: 02:30:20

Ответ собеседника: правильный. Нужно проявить гибкость и скорректировать план, учитывая пожелания кандидата.

Правильный ответ:

Ситуация, когда кандидат не согласен с предложенным планом собеседования, встречается редко, но требует особого внимания и гибкости со стороны интервьюера. Ответ собеседника в целом верный, но его можно существенно дополнить и детализировать.

1. Спокойствие и доброжелательность:

• Не проявлять негативных эмоций. Важно сохранять спокойствие, доброжелательность и открытость к диалогу. Ни в коем случае нельзя показывать раздражение, нетерпение или пренебрежение.
• Подчеркнуть ценность мнения кандидата. Дать понять, что его мнение важно и будет учтено. Можно использовать фразы типа: "Спасибо, что поделились своим мнением", "Я понимаю ваше беспокойство", "Давайте обсудим, как мы можем это исправить".

2. Выяснение причин несогласия:

• Задать уточняющие вопросы. Необходимо мягко и тактично выяснить, что именно не устраивает кандидата в предложенном плане.
  • "Не могли бы вы уточнить, что именно вызывает у вас сомнения?"
  • "Есть ли какие-то конкретные пункты плана, которые вы хотели бы изменить?"
  • "Может быть, у вас есть предложение, как, по вашему мнению, нам лучше построить нашу беседу?"
  • "Что бы вы хотели обсудить в первую очередь?"
• Активное слушание. Внимательно выслушать кандидата, не перебивая и не споря. Постараться понять его точку зрения.

3. Поиск компромисса и гибкость:

• Оценить возможность корректировки плана. В большинстве случаев можно найти компромиссное решение, которое устроит обе стороны.
  • Например, кандидат может попросить больше времени на обсуждение какого-то конкретного проекта или технологии.
  • Или он может захотеть сначала задать свои вопросы, а потом уже отвечать на вопросы интервьюера.
  • Возможно, кандидат хотел бы опустить какой-то этап собеседования (например, выполнение тестового задания, если он уже выполнял подобное).
• Объяснить ограничения (если они есть). Если по каким-то причинам полностью удовлетворить пожелания кандидата невозможно, нужно вежливо и аргументированно объяснить, почему.
  • Например: "К сожалению, у нас ограничено время на собеседование, поэтому мы не сможем уделить этому вопросу больше 15 минут."
  • Или: "Выполнение тестового задания является обязательным этапом для всех кандидатов, так как позволяет нам оценить ваши практические навыки."
• Предложить альтернативные варианты. Если изначальный план скорректировать нельзя, можно предложить кандидату альтернативные варианты решения проблемы.
  • Например: "Если вам сейчас неудобно выполнять тестовое задание, мы можем выслать его вам на дом и дать время на выполнение до конца недели."
  • Или: "Я понимаю, что вы хотели бы обсудить этот вопрос более подробно. Давайте мы вернемся к нему в конце собеседования, если у нас останется время, или я могу предоставить вам контакты нашего технического специалиста, который сможет ответить на все ваши вопросы."

4. Подведение итогов и фиксация договоренностей:

• Убедиться, что кандидат удовлетворен. После обсуждения и корректировки плана нужно убедиться, что кандидат согласен с новым планом и готов продолжать собеседование.
• Зафиксировать договоренности. Важно четко зафиксировать все изменения, внесенные в план собеседования, чтобы избежать недопонимания в дальнейшем.

Возможные причины несогласия кандидата (и как на них реагировать):

• Недостаток информации: Кандидат может не понимать, зачем нужен тот или иной этап собеседования.
  • Решение: Подробно объяснить цель каждого этапа и его пользу для оценки кандидата.
• Негативный опыт: У кандидата мог быть негативный опыт прохождения собеседований в прошлом (например, некорректные вопросы, затянутые собеседования).
  • Решение: Проявить эмпатию, заверить кандидата, что в вашей компании собеседования проходят в уважительной и конструктивной атмосфере.
• Стеснение или неуверенность: Кандидат может стесняться задавать вопросы или выражать свое мнение.
  • Решение: Создать максимально комфортную и дружелюбную атмосферу, подбодрить кандидата.
• Высокая квалификация и опыт: Опытные кандидаты могут иметь свое видение того, как должно проходить собеседование, и не хотеть тратить время на, по их мнению, ненужные этапы.
  • Решение: Проявить уважение к опыту кандидата, быть готовым к диалогу и корректировке плана.
• "Красные флажки": Нежелание кандидата следовать плану собеседования может быть признаком его негибкости, конфликтности или даже недобросовестности.
  • Решение: Быть внимательным к поведению кандидата, задавать дополнительные вопросы, чтобы прояснить ситуацию. В некоторых случаях может быть целесообразно прекратить собеседование.

В любом случае, несогласие кандидата с планом собеседования – это возможность для интервьюера проявить свои профессиональные качества: гибкость, эмпатию, умение вести переговоры и находить компромиссные решения. Это также позволяет лучше понять кандидата и построить с ним более доверительные отношения.

Вопрос 94. Что делать, если во время собеседования кандидат начинает вести себя агрессивно?

Таймкод: 02:31:38

Ответ собеседника: неправильный. Такое бывает, если человек неправильно отвечает. Бывают случаи, когда на собеседование приходит сразу много человек, и кто-то начинает унижать кандидата.

Правильный ответ:

Действительно, как верно заметил собеседник, вопрос касается реакции интервьюера на агрессивное поведение кандидата, а не причин такого поведения. Причины могут быть разными, и не всегда они связаны с самим собеседованием (например, личные проблемы кандидата, стресс, особенности характера). Вот как должен действовать профессиональный интервьюер в такой ситуации:

1. Сохранять спокойствие и не поддаваться на провокации:

• Не отвечать агрессией на агрессию. Это только усугубит ситуацию и сделает невозможным дальнейшее конструктивное общение. Интервьюер должен оставаться профессионалом, независимо от поведения кандидата.
• Контролировать свои эмоции. Дышать глубоко, говорить медленно и спокойно, использовать нейтральный тон голоса.
• Не принимать агрессию на свой счет. Важно помнить, что агрессия кандидата, скорее всего, не направлена лично на интервьюера.

2. Попытаться понять причину агрессии (но не углубляться в нее):

• Мягко задать уточняющий вопрос. Можно спросить: "Я вижу, что вы расстроены/раздражены. Что-то случилось?", "Я правильно понимаю, что вас что-то не устраивает в процессе собеседования?".
• Не настаивать на ответе. Если кандидат не хочет говорить о причинах своего поведения, не нужно давить на него.

3. Установить границы и обозначить неприемлемость агрессии:

• Вежливо, но твердо дать понять, что агрессивное поведение неприемлемо.
  • "Я понимаю, что вы можете быть взволнованы, но я прошу вас сохранять спокойствие и вести себя уважительно."
  • "Я готов(а) продолжить собеседование, но только в конструктивном ключе."
  • "Пожалуйста, воздержитесь от оскорблений/повышения голоса/неуместных комментариев."
• Подчеркнуть, что цель собеседования – взаимная оценка, а не конфликт.

4. Принять решение о продолжении или прекращении собеседования:

• Если агрессия незначительна и кандидат берет себя в руки: Можно попробовать продолжить собеседование, переключив внимание на другую тему.
• Если агрессия продолжается или усиливается: Собеседование следует немедленно прекратить.
  • "К сожалению, в такой обстановке я не могу продолжать собеседование. Я вынужден(а) его прервать."
  • "Мне очень жаль, но я не вижу возможности продолжать разговор в таком тоне. Спасибо за ваше время."
• Не вступать в споры и пререкания. Просто спокойно и твердо сообщить о своем решении.

5. Обеспечить свою безопасность:

• Если собеседование проходит очно, и вы чувствуете угрозу своей безопасности, немедленно покиньте помещение.
• При необходимости вызовите охрану или службу безопасности.
• Если собеседование проходит онлайн, просто завершите звонок.

6. Зафиксировать инцидент и сообщить руководству:

• После собеседования (особенно если оно было прервано) обязательно зафиксируйте все детали произошедшего в письменном виде. Опишите поведение кандидата, свои действия, причину прекращения собеседования (если оно было прервано).
• Сообщите о случившемся своему руководителю или HR-менеджеру. Это важно для того, чтобы компания могла принять соответствующие меры (например, внести кандидата в черный список).

Чего нельзя делать:

• Игнорировать агрессию.
• Пытаться "перевоспитать" кандидата.
• Унижать или оскорблять кандидата в ответ.
• Продолжать собеседование, как ни в чем не бывало, если агрессия продолжается.
• Вступать в физический контакт с кандидатом (если собеседование очное).

Агрессивное поведение кандидата на собеседовании – это серьезный сигнал, который нельзя игнорировать. Правильная реакция интервьюера поможет защитить себя, сохранить репутацию компании и избежать возможных негативных последствий.

Вопрос 95. Как лучше поступить, если на собеседовании присутствует сразу много человек?

Таймкод: 02:31:42

Ответ собеседника: неправильный. Когда много людей - это уже давит.

Правильный ответ:

Собеседник прав в том, что присутствие большого количества людей на собеседовании может оказывать давление на кандидата. Однако, вопрос был сфокусирован не на ощущениях кандидата, а на стратегии поведения в такой ситуации. Ответ собеседника не раскрывает, как действовать, чтобы успешно пройти такое собеседование.

Вот развернутый правильный ответ:

Собеседование с несколькими интервьюерами (панельное интервью) – распространенный формат, особенно на средние и руководящие позиции. Он позволяет компании получить разностороннюю оценку кандидата. Вот как следует себя вести, чтобы произвести хорошее впечатление:

1. Подготовка (до собеседования):

• Уточнить состав участников. По возможности, заранее узнайте, кто будет присутствовать на собеседовании (имена, должности, роли). Это поможет вам лучше подготовиться и понять, на чем сфокусироваться.
• Изучить информацию об интервьюерах. Поищите информацию об участниках собеседования в LinkedIn или на сайте компании. Это поможет понять их профессиональный бэкграунд и, возможно, предсказать, какие вопросы они могут задать.
• Подготовить вопросы. Составьте список вопросов, которые вы хотели бы задать. Их можно адресовать как всей группе, так и конкретным участникам.

2. Установление контакта и поддержание внимания:

• Зрительный контакт. При ответе на вопрос смотрите на того, кто его задал, но периодически переводите взгляд и на других участников, чтобы поддерживать контакт со всей аудиторией. Не игнорируйте никого.
• Обращение по имени. Если вы знаете имена интервьюеров, используйте их при обращении. Это создает более личный контакт.
• Ясность и краткость. Отвечайте на вопросы четко, структурированно и по существу. Избегайте слишком длинных и запутанных ответов, чтобы не потерять внимание аудитории.
• Энергичность и вовлеченность. Демонстрируйте энтузиазм и заинтересованность. Внимательно слушайте вопросы, не перебивайте.

3. Адресация вопросов:

• Если вопрос задан конкретному человеку: Отвечайте, в первую очередь, ему, но не забывайте про остальных (см. пункт про зрительный контакт).
• Если вопрос общий: Можно начать ответ с обращения ко всей группе ("Спасибо за вопрос..."), а затем, при необходимости, сфокусироваться на ком-то одном, если это уместно ("...и, как мне кажется, это особенно актуально для [имя/должность], учитывая ваш опыт в...").
• Если вы не знаете, кому адресовать свой вопрос: Можно начать с общей фразы ("У меня есть вопрос, возможно, кто-то из вас сможет на него ответить...").

4. Управление сложными ситуациями:

• Противоречивые вопросы/мнения. Если интервьюеры задают противоречивые вопросы или высказывают разные мнения, не теряйтесь. Постарайтесь дипломатично сгладить ситуацию:
  • "Это интересный момент. Я вижу, что есть разные подходы к этому вопросу..."
  • "Спасибо за ваши комментарии. Я хотел(а) бы уточнить..."
  • Можно переадресовать вопрос обратно интервьюерам: "А каково ваше мнение по этому поводу? Мне было бы интересно узнать разные точки зрения."
• Перебивания. Если вас перебивают, вежливо, но твердо завершите свою мысль: "Позвольте, я закончу..." или "Я еще не до конца ответил(а) на ваш вопрос...".
• Непонятные вопросы. Не стесняйтесь переспрашивать и уточнять, если вы не поняли вопрос. Лучше уточнить, чем отвечать невпопад.

5. Завершение собеседования:

• Поблагодарить всех участников. Поблагодарите каждого интервьюера за уделенное время и внимание.
• Подтвердить свою заинтересованность. Еще раз подчеркните свой интерес к вакансии и компании.
• Уточнить дальнейшие шаги. Спросите о следующих этапах отбора и сроках принятия решения.

Главный принцип – относиться к каждому интервьюеру с уважением и вниманием, демонстрируя свои коммуникативные навыки и умение работать в команде. Панельное интервью – это не только проверка ваших профессиональных знаний, но и оценка вашей способности взаимодействовать с разными людьми, что является важным качеством для многих должностей.

Вопрос 95. Стоит ли спрашивать у кандидата, как ему комфортнее проходить собеседование?

Таймкод: 02:32:03

Ответ собеседника: неправильный. Можно предложить свой вариант, а если он не подходит, то попросить предложить свой. Такой подход вызывает уважение.

Правильный ответ:

Ответ собеседника неверен, и вот почему. Задавать кандидату вопрос о том, как ему комфортнее проходить собеседование, категорически не рекомендуется. Собеседник предлагает компромиссный вариант, но даже он неприемлем. Вот основные причины:

1. Собеседование – это стрессовая ситуация для любого кандидата. Даже самый уверенный в себе профессионал испытывает волнение. Вопрос о комфорте ставит кандидата в неловкое положение, заставляя его рефлексировать над своим состоянием и, возможно, признаваться в неуверенности. Это усиливает стресс, а не снижает его.

2. Кандидат не знает, как "правильно" проходить собеседование в вашей компании. У каждой компании свои процессы, своя культура, свои ожидания. Кандидат может предложить формат, который не соответствует вашим внутренним процедурам или целям собеседования. Например, кандидат может сказать: "Мне комфортнее, если вы не будете задавать технических вопросов", – но как тогда оценить его hard skills?

3. Это создает впечатление непрофессионализма со стороны интервьюера. Интервьюер – это "хозяин" процесса, он должен вести собеседование, а не перекладывать ответственность за его формат на кандидата. Такой вопрос сигнализирует о неуверенности интервьюера, отсутствии четкого плана и, возможно, опыта.

4. Это может быть воспринято как манипуляция или неискренность. Кандидат может подумать, что вы пытаетесь его "подловить" или проверить на адекватность. В любом случае, это не способствует созданию доверительной атмосферы.

5. Это не решает проблему дискомфорта. Даже если кандидат выскажет свои пожелания, нет никакой гарантии, что их выполнение действительно сделает собеседование комфортным.

Вместо вопроса о комфорте, интервьюер должен:

• Заранее продумать структуру собеседования. Иметь четкий план, список вопросов, тайминг.
• Создать доброжелательную атмосферу. Начать с представления, рассказать о компании и вакансии, объяснить, как будет проходить собеседование. Использовать вежливый и уважительный тон.
• Быть внимательным к состоянию кандидата. Следить за невербальными сигналами (нервозность, зажатость), делать паузы, предлагать воду.
• Давать четкие и понятные инструкции. Объяснять, что вы ожидаете от кандидата в каждом задании или вопросе.
• Предоставлять обратную связь. Если кандидат отвечает неуверенно, то не стоит сразу же переходить к следующему вопросу, нужно дать обратную связь, что именно не так, и дать возможность ответить еще раз.

Вместо "Как вам комфортнее?" можно сказать:

• "Мы начнем с вопросов о вашем опыте, затем перейдем к обсуждению технических навыков, а в конце у вас будет возможность задать свои вопросы. Вам подходит такой план?" (Это информирование о структуре, а не вопрос о комфорте).
• "Если вам потребуется минута, чтобы собраться с мыслями перед ответом, – пожалуйста, не стесняйтесь."
• "Если какой-то вопрос покажется вам непонятным, – обязательно переспросите."

Главная задача интервьюера – создать условия, в которых кандидат сможет максимально раскрыть свой потенциал, а не поставить его в еще более неловкое положение.

Вопрос 96. Стоит ли давать обратную связь прямо на собеседовании?

Таймкод: 02:32:56

Ответ собеседника: неправильный. Не стоит давать обратную связь, даже если кандидат не подходит.

Правильный ответ:

Ответ собеседника слишком категоричен и не учитывает всех нюансов. Давать или не давать обратную связь непосредственно во время собеседования – это решение, которое зависит от нескольких факторов. Однозначного "да" или "нет" здесь нет.

Когда не стоит давать развернутую обратную связь на собеседовании:

1. Много кандидатов. Если у вас плотный график собеседований, у вас просто не будет времени на подробный разбор ответов каждого кандидата.
2. Неоднозначное впечатление. Если вы еще не сформировали окончательное мнение о кандидате, преждевременная обратная связь может быть ошибочной и сбить вас с толку. Лучше взять паузу, обсудить кандидата с коллегами (если собеседование проводит несколько человек) и вернуться к кандидату позже.
3. Негативная обратная связь. Сообщать кандидату прямо на собеседовании, что он "не подходит" или "слабоват", – неэтично и непрофессионально. Это может вызвать у кандидата негативные эмоции, демотивировать его и создать плохую репутацию вашей компании.
4. Кандидат не просит обратную связь. Если кандидат сам не спрашивает о ваших впечатлениях, не стоит навязывать ему свое мнение.
5. Техническое собеседование. Давать обратную связь во время код ревью или решения технической задачи не стоит, так как это может повлиять на ход решения.

Когда можно (и даже нужно) давать обратную связь на собеседовании:

1. Кандидат просит об этом. Если кандидат спрашивает: "Каковы ваши впечатления?", "Что вы думаете о моих ответах?", "Есть ли у вас какие-то замечания?", – игнорировать его просьбу невежливо. В этом случае можно дать краткую и конструктивную обратную связь. Например:
   • "В целом, вы хорошо разбираетесь в теме X, но, возможно, стоит уделить больше внимания аспекту Y."
   • "Мне понравился ваш подход к решению задачи Z, но было бы здорово, если бы вы могли объяснить его более подробно."
   • "У вас хороший опыт работы с технологией A, но нам также важен опыт работы с технологией B, которого у вас, к сожалению, пока недостаточно."
2. Уточняющие вопросы. Если кандидат отвечает неуверенно или неполно, можно дать ему наводящую обратную связь, чтобы помочь ему раскрыться. Например:
   • "Вы упомянули технологию X. Можете ли вы рассказать о своем опыте работы с ней подробнее?"
   • "Вы сказали, что решали задачу Y. С какими сложностями вы столкнулись и как их преодолели?"
   • "Мне кажется, вы немного упустили из виду аспект Z. Что вы думаете по этому поводу?"
3. Позитивная обратная связь. Если кандидат демонстрирует отличные знания и навыки, можно (и даже нужно) отметить это в процессе собеседования. Это подбодрит кандидата, создаст позитивную атмосферу и покажет, что вы цените его усилия. Например:
   • "Отличный ответ!"
   • "Мне очень нравится ваш подход к решению этой задачи."
   • "Видно, что вы глубоко разбираетесь в этой теме."
4. Собеседование с несколькими этапами. В таком случае, можно дать обратную связь в конце каждого этапа.

Общие правила предоставления обратной связи на собеседовании:

• Будьте вежливы и тактичны. Избегайте резких и обидных формулировок.
• Будьте конкретны. Не ограничивайтесь общими фразами ("хорошо", "плохо", "нормально"). Указывайте на конкретные моменты в ответах кандидата.
• Будьте конструктивны. Не просто критикуйте, а предлагайте пути улучшения.
• Будьте объективны. Оценивайте знания и навыки кандидата, а не его личность.
• Будьте кратки. Не превращайте собеседование в лекцию.
• Будьте честны. Не стоит давать ложных надежд, и говорить что кандидат отлично справился, если это не так.

Важно: Даже если вы решили дать обратную связь на собеседовании, окончательное решение о приеме на работу (или отказе) следует сообщать после собеседования, в отдельном письме или звонке. Это даст вам время все обдумать и принять взвешенное решение.

Вопрос 97. Что делать, если кандидат не ответил на два вопроса подряд?

Таймкод: 02:33:19

Ответ собеседника: правильный. Нужно задать очень простой вопрос, чтобы снизить стресс.

Правильный ответ:

Ответ собеседника в целом верный, но его можно значительно дополнить и расширить. Действительно, если кандидат не отвечает на два вопроса подряд, это, скорее всего, свидетельствует о высоком уровне стресса, растерянности или пробелах в знаниях по данной конкретной теме. Просто задать "очень простой вопрос" – недостаточно. Вот более полная стратегия действий:

1. Пауза и поддержка:

• Сделайте небольшую паузу. Дайте кандидату несколько секунд, чтобы собраться с мыслями. Молчание в этом случае – золото.
• Подбодрите кандидата. Используйте невербальные сигналы: улыбнитесь, кивните. Можно сказать что-то вроде: "Ничего страшного, давайте попробуем разобраться вместе" или "Это сложный вопрос, не все на него сразу отвечают".

2. Анализ ситуации:

Прежде чем задавать следующий вопрос, важно понять причину молчания. Это может быть:

• Стресс и волнение. Кандидат может просто "зависнуть" из-за нервов.
• Непонимание вопроса. Возможно, вопрос был сформулирован нечетко или содержит незнакомые кандидату термины.
• Пробелы в знаниях. Кандидат может действительно не знать ответа на этот вопрос.
• Усталость. Если собеседование длится уже долго, кандидат мог просто устать.

3. Стратегия "простого вопроса":

• Не просто "простой", а связанный с предыдущими. Вопрос должен быть не просто легким, а логически вытекать из предыдущих, но на уровень проще. Это поможет кандидату "вернуться в контекст" и почувствовать уверенность. Пример: Если вы спрашивали про тонкости реализации многопоточности в Go, а кандидат "поплыл", можно спросить: "Хорошо, а какие базовые примитивы синхронизации в Go вы знаете?".
• Открытый вопрос. Вместо вопроса, требующего конкретного ответа ("да/нет" или конкретный термин), задайте вопрос, предполагающий развернутый ответ. Это даст кандидату возможность рассказать то, что он знает, и снизить напряжение. Пример: Вместо "Используется ли в Go сборщик мусора?", спросите: "Расскажите, как в Go устроено управление памятью?".
• Вопрос из другой области. Если кандидат явно "застрял" на определенной теме, можно временно переключиться на другую область знаний, где он, предположительно, чувствует себя увереннее. Это поможет ему восстановить эмоциональное равновесие.

4. Альтернативные подходы (если "простой вопрос" не помог):

• Переформулировать вопрос. Попробуйте задать тот же самый вопрос другими словами, возможно, более простыми и понятными.
• Разбить вопрос на части. Если вопрос сложный и многосоставный, разбейте его на несколько более мелких и простых вопросов.
• Предложить помощь. Если кандидат явно не знает ответа, можно предложить ему помощь: "Давайте я вам немного подскажу..." или "Возможно, вам поможет, если я напомню...". Важно: Не давайте сразу готовый ответ, а подталкивайте кандидата к самостоятельному размышлению.
• Перейти к следующему вопросу (с оговоркой). Если все предыдущие методы не сработали, можно перейти к следующему вопросу, но обязательно скажите что-то вроде: "Хорошо, давайте пока оставим этот вопрос, мы к нему еще вернемся позже" или "Ничего страшного, давайте двигаться дальше". Это покажет кандидату, что вы не "зацикливаетесь" на его неудаче.
• Сделать перерыв. Если кандидат выглядит уставшим, то предложить сделать небольшой перерыв.

5. Возвращение к пропущенным вопросам:

• В конце собеседования. Если у вас останется время, можно вернуться к вопросам, на которые кандидат не смог ответить. Возможно, к этому моменту он уже успокоится и сможет дать ответ.
• В форме "домашнего задания". Если вы видите, что кандидат в целом подходит, но не смог ответить на некоторые технические вопросы, можно предложить ему подготовить ответы на них письменно после собеседования.

Важно: Главная цель – не "завалить" кандидата, а оценить его реальный уровень знаний и навыков. Если кандидат не отвечает на вопросы из-за стресса, это не значит, что он плохой специалист. Ваша задача – создать максимально комфортные условия, чтобы он мог раскрыть свой потенциал. И помните, что два неотвеченных вопроса подряд - это еще не приговор.

Вопрос 98. Какова цель собеседования?

Таймкод: 02:33:56

Ответ собеседника: правильный. Цель - понять, подходит ли человек в команду, а не завалить его.

Правильный ответ:

Ответ собеседника верный, но неполный. "Понять, подходит ли человек в команду" - это слишком общее утверждение. Цель собеседования многогранна и зависит от роли интервьюера, этапа собеседования и специфики компании. Рассмотрим цели с разных точек зрения:

1. Общая цель (для всех участников):

• Взаимная оценка соответствия. Собеседование – это двусторонний процесс. Не только компания оценивает кандидата, но и кандидат оценивает компанию. Цель – выяснить, совпадают ли ожидания и возможности обеих сторон. Это включает в себя:
  • Для компании: Найти сотрудника, который обладает необходимыми навыками, опытом и личностными качествами для успешного выполнения рабочих задач и интеграции в команду.
  • Для кандидата: Найти компанию и должность, которые соответствуют его карьерным целям, ценностям, ожиданиям по зарплате, условиям труда и возможностям развития.

2. Цели со стороны компании (и разных интервьюеров):

• Оценка hard skills (технических навыков):

  • Глубина знаний: Насколько хорошо кандидат разбирается в технологиях, инструментах и методологиях, необходимых для работы.
  • Практический опыт: Умеет ли кандидат применять свои знания на практике, решать реальные задачи.
  • Способность к обучению: Готов ли кандидат изучать новые технологии и подходы, адаптироваться к изменениям.
  • Примеры вопросов: Вопросы по языкам программирования, фреймворкам, базам данных, архитектуре, алгоритмам, структурам данных; практические задачи (написание кода, проектирование системы); разбор кейсов из прошлого опыта.

• Оценка soft skills (личных качеств):

  • Коммуникативные навыки: Умение четко и ясно выражать свои мысли, слушать и понимать собеседника, работать в команде.
  • Решение проблем: Способность анализировать ситуацию, находить причины проблем и предлагать эффективные решения.
  • Ответственность: Готовность брать на себя ответственность за свои действия и результаты.
  • Инициативность: Способность предлагать новые идеи, проявлять активность и самостоятельность.
  • Стрессоустойчивость: Умение сохранять спокойствие и продуктивность в сложных ситуациях.
  • Культурное соответствие (cultural fit): Насколько кандидат разделяет ценности компании, вписывается в ее корпоративную культуру.
  • Примеры вопросов: Вопросы о работе в команде, решении конфликтных ситуаций, преодолении трудностей, достижениях и неудачах; поведенческие вопросы (STAR method); вопросы о ценностях и мотивации.

• Оценка потенциала:

  • Способность к росту: Может ли кандидат развиваться в компании, брать на себя более сложные задачи и ответственность.
  • Лидерские качества: Есть ли у кандидата задатки лидера, способность вести за собой команду.
  • Примеры вопросов: Вопросы о карьерных планах, целях, амбициях; вопросы о том, как кандидат видит свое развитие в компании.

• Специфические цели (в зависимости от роли интервьюера):

  • HR-специалист: Первичная оценка соответствия кандидата формальным требованиям вакансии, проверка резюме, оценка soft skills и cultural fit.
  • Технический специалист: Глубокая оценка hard skills, проверка практических навыков.
  • Тимлид/руководитель команды: Оценка способности кандидата работать в команде, решать задачи, соответствующие специфике проекта.
  • Нанимающий менеджер: Окончательная оценка соответствия кандидата, принятие решения о найме.

3. Цели со стороны кандидата:

• Получить предложение о работе (оффер). Это, безусловно, главная внешняя цель.
• Понять, подходит ли ему компания и должность. Это внутренняя цель, не менее важная, чем первая. Кандидат оценивает:
  • Задачи: Насколько интересны и চ্যালেঞ্জеры задачи, которые ему предстоит решать.
  • Команду: С кем ему предстоит работать, какая атмосфера в коллективе.
  • Условия труда: Зарплата, график работы, офис, социальный пакет.
  • Возможности развития: Есть ли перспективы карьерного роста, обучения, профессионального развития.
  • Культуру компании: Соответствуют ли ценности компании его собственным.
• Произвести хорошее впечатление. Даже если кандидат не получит оффер, важно оставить о себе положительное впечатление, чтобы сохранить возможность сотрудничества в будущем.
• Получить опыт прохождения собеседований. Каждое собеседование – это тренировка, которая помогает кандидату лучше понимать свои сильные и слабые стороны, совершенствовать навыки самопрезентации.

Важно: Цель собеседования – не "завалить" кандидата, а максимально полно и объективно оценить его соответствие вакансии и компании. Это взаимовыгодный процесс, который должен привести к win-win результату: компания находит подходящего сотрудника, а кандидат – подходящую работу.

Вопрос 99. Может ли интервьюер завалить собеседование?

Таймкод: 02:34:24

Ответ собеседника: правильный. Да, может.

Правильный ответ:

Да, интервьюер может "завалить" собеседование, но это не является целью собеседования, и такое поведение непрофессионально. Под "завалить" здесь понимается не объективная оценка кандидата, а создание ситуации, в которой кандидат не может проявить свои лучшие качества, или предвзятое отношение, ведущее к необоснованному отказу.

Рассмотрим, как и почему интервьюер может "завалить" собеседование, а также что с этим делать:

1. Непрофессионализм и некомпетентность интервьюера:

• Неподготовленность: Интервьюер не ознакомился с резюме кандидата, не продумал вопросы, не знает, какие навыки и качества нужно оценивать.
• Неумение задавать вопросы: Вопросы слишком общие, слишком сложные, не относящиеся к делу, наводящие на неправильный ответ, провокационные или оскорбительные.
• Неумение слушать: Интервьюер перебивает кандидата, не дает ему закончить мысль, не задает уточняющих вопросов.
• Неумение оценивать ответы: Интервьюер не имеет четких критериев оценки, судит субъективно, основываясь на личных симпатиях или антипатиях.
• Несоблюдение этики: Интервьюер ведет себя грубо, высокомерно, неуважительно, допускает диск

Вопрос 100. Какие существуют фреймворки для структурирования ответов на собеседовании и описания опыта?

Таймкод: 02:36:07

Ответ собеседника: неполный. STAR (Situation, Task, Action, Result), PARLA (Problem, Action, Result, Learned, Applied), и DIGS (Drama, Insight, Guts, Spark).

Правильный ответ:

Ответ собеседника правильный, но неполный. Он упоминает три популярные методики структурирования ответа (STAR, PARLA, DIGS), но не раскрывает их суть и не упоминает другие возможные подходы. Кроме того, существуют фреймворки не только для ответов на вопросы, но и для описания опыта в целом (например, в резюме или сопроводительном письме).

1. Фреймворки для структурирования ответов на поведенческие вопросы:

• STAR (Situation, Task, Action, Result): Самая известная и распространенная методика.

  • Situation (Ситуация): Опишите контекст, ситуацию, в которой вы оказались. Где, когда, с кем?
  • Task (Задача): Какую задачу вам нужно было решить? Какова была ваша цель?
  • Action (Действие): Какие конкретные действия вы предприняли для решения задачи? Что именно вы делали?
  • Result (Результат): Какого результата вы достигли? Чем все закончилось? Желательно привести измеримые результаты.
  • Пример: "В прошлом году, работая в компании X (Situation), я столкнулся с проблемой низкой производительности нашего основного API (Task). Я проанализировал код, выявил узкие места, оптимизировал запросы к базе данных и внедрил кэширование (Action). В результате время ответа API сократилось на 30%, а количество ошибок уменьшилось на 15% (Result)."

• PARLA (Problem, Action, Result, Learned, Applied): Расширенная версия STAR, добавляющая два важных аспекта.

  • Problem (Проблема): Описывает проблему или вызов, с которым вы столкнулись. Аналогично Situation в STAR.
  • Action (Действие): Ваши конкретные действия по решению проблемы. Аналогично Action в STAR.
  • Result (Результат): Достигнутый результат. Аналогично Result в STAR.
  • Learned (Извлеченный урок): Чему вы научились в этой ситуации? Какие выводы сделали?
  • Applied (Применение): Как вы применили полученные знания и опыт в дальнейшем?
  • Пример (продолжение предыдущего): "...В результате время ответа API сократилось на 30%... (Result). Я понял, насколько важно регулярно проводить профилирование кода и оптимизировать узкие места (Learned). В следующем проекте я сразу внедрил систему мониторинга производительности, что позволило предотвратить подобные проблемы (Applied)."

• DIGS (Drama, Insight, Guts, Spark): Менее формальный подход, ориентированный на создание запоминающейся истории.

  • Drama (Драма): Опишите проблему или вызов, создайте напряжение.
  • Insight (Озарение/Понимание): Какой ключевой вывод вы сделали? Какую идею вы предложили?
  • Guts (Смелость/Решительность): Какие действия вы предприняли, несмотря на риски или трудности?
  • Spark (Искра/Результат): Какого результата вы достигли? Что изменилось?
  • Пример: "Наш основной продукт начал терять пользователей из-за медленной загрузки страниц (Drama). Я понял, что проблема не в коде, а в устаревшей инфраструктуре (Insight). Я убедил руководство выделить бюджет на переход на облачные сервисы, несмотря на сопротивление некоторых коллег (Guts). В результате скорость загрузки увеличилась в 5 раз, а количество пользователей выросло на 20% (Spark)."

• CAR (Context, Action, Result): Упрощенная версия STAR.

  • Context (Контекст): Опишите ситуацию.
  • Action (Действие): Опишите ваши действия.
  • Result (Результат): Опишите результат.

2. Другие подходы и техники:

• SOAR (Situation, Obstacle, Action, Result): Похож на STAR, но делает акцент на препятствиях, которые пришлось преодолеть.
• SOARA (Situation, Obstacle, Action, Result, Aftermath): Добавляет к SOAR пункт "Aftermath" (Последствия), где описывается долгосрочный эффект ваших действий.
• "Метод пирамиды" (Minto Pyramid Principle): Подход к структурированию любой информации, не только ответов на собеседовании. Основная идея – начинать с главного вывода, а затем раскрывать его с помощью поддерживающих аргументов и деталей.
• Сторителлинг: Рассказ истории, которая покажет ваши навыки и качества в действии.

3. Фреймворки для описания опыта (резюме, сопроводительное письмо):

• "Проблема – Решение – Результат": Этот подход часто используется в резюме и сопроводительных письмах для описания достижений. Вместо простого перечисления обязанностей, вы описываете:
  • С какой проблемой вы столкнулись.
  • Какое решение вы предложили и реализовали.
  • Какого результата вы достигли (в измеримых показателях).
• "XYZ Formula" (от Google): "Accomplished [X] as measured by [Y] by doing [Z]". (Достиг [X], что измеряется [Y], путем [Z]).
  • Пример: "Увеличил конверсию сайта на 15% (X, Y) за счет оптимизации процесса оформления заказа (Z)."

Важно:

• Выбор фреймворка зависит от конкретного вопроса и вашего опыта. Не нужно пытаться "втиснуть" любой ответ в STAR.
• Главное – не слепое следование фреймворку, а структурированный, логичный и убедительный ответ.
• Фреймворки – это инструменты, а не шаблоны. Используйте их гибко, адаптируйте к своим потребностям.
• Практикуйтесь использовать эти фреймворки заранее, чтобы на собеседовании чувствовать себя уверенно.

Использование фреймворков помогает кандидату не только структурировать свои ответы, но и продемонстрировать аналитическое мышление, умение выделять главное и доносить свои мысли до собеседника.